Thomas Jordans blog

Introduktion till “att bygga en robust samarbetskultur”

Jag hade en uppdragsgivare som gärna ville anlita mig för att hålla en kortare föreläsning om temat att bygga en robust samarbetskultur. Det fungerade inte med tiderna att vare sig komma till dem, eller vara med via videolänk. Så jag spelade in en video åt dem i stället. Den är 19 minuter och ger en kortfattad introduktion till hur man kan tänka kring att utveckla en strategi för en robust samarbetskultur på en arbetsplats.

Har du någon användning för den, så var så god att använda den. Man ska kunna se den direkt genom att klicka på länken nedan, man kan också ladda ner filmfilen till egen dator.

Kommentarer är förstås välkomna.

http://www.perspectus.se/tj/rosavideo.mp4

Konflikter och mobbning

I förra veckan föreläste jag tillsammans med Stefan Blomberg om konflikthantering och mobbning. Medan Stefan talade tog jag en vända igen och funderade över relationen mellan begreppet konflikt och begreppet mobbning. Sysslar man med konflikter är det ur en synvinkel rätt naturligt att se i alla fall vissa typer av mobbning som en särskild typ av konflikter, förstås då kännetecknad av att den är starkt asymmetrisk.

Samtidigt finns det hos många, inklusive mig själv, ett motstånd mot att se mobbning som ett specialfall av konflikter, och jag grunnade på varför det egentligen är så. Jag tror inte riktigt att det har med rena definitioner att göra, utan mer om “inramningen” man har för begreppen.

När vi talar om mobbning så läggs fokus på förekomsten av otillåtna, moraliskt oacceptabla beteenden. Det blir då radikalt viktigt att sådana beteenden inte ska få förekomma och därmed blir det också mer eller mindre irrelevant att söka efter anledningarna till att någon betett sig på det oacceptabla sättet. Fokus sätts vidare på att förhindra förekomsten av oacceptabla beteenden och på att skydda de som blir utsatta.

När vi talar om konflikter finns nog ofta ett, ofta outtalat, antagande om att konfliktparterna har i någon mån befogade önskemål, alternativt begripliga anledning till att vara frustrerade. Fokus blir då på att få klarhet i vilka båda parters intressen, behov och önskemål är och om möjligt få till stånd en problemlösande dialog eller förhandling för att i möjligaste mån tillgodose de inblandade parternas behov.

Definierar vi mobbning som en särskild sorts konflikt uppstår en spänning mellan de olikartade inramningarna, som inte är synliga i definitionerna av respektive begrepp, men som finns med i de konnotationer begreppen har. Det är nog klokt att fortsätta hålla isär begreppen, i stället för att stoppa in det ena i den referensram som det andra har. Definierar vi en situation som en konflikt, då blir det naturligt att tänka i termer av hur vi kan få parterna att förbättra sin relation, eller lösa sakfrågorna. Definierar vi en situation som mobbning, då handlar det mer om att säkerställa att oacceptabla beteenden inte ska få förekomma. Det gäller att hantera denna spänning med omsorg. Ibland är båda synsätten relevanta för ett och samma fall, vilket kräver extra skicklighet från de som har ansvar att hantera situationen ….

Fantasianalys av Donald Trumps installationstal

För länge sedan (femton år sedan eller så) intresserade jag mig för det exotiska området “psykohistoria”. En portalfigur inom detta område var Lloyd DeMause, som med en psykoanalytisk grundansats försökte tolka de omedvetna kollektiva processer som han menade hade stor påverkan på amerikansk (och alla andra länders) politik. Det finns en hel del indikationer på att DeMause inte var/är riktigt psykiskt frisk, men hans böcker och artiklar var uppfriskande oortodoxa och provocerande i en positiv mening. Hans huvudmetod var “fantasianalys” av framför allt politiska tal och karikatyrteckningar. Fantasianalys av transkriberade tal går till på det sättet att man går igenom texten och plockar fram alla ord och formuleringar som har en känsloladdning eller utgör metaforer. Man tar bort allt annat så bara dessa formuleringar blir kvar. I synnerhet ska man leta efter formuleringar som innehåller starka känslor, refererar till kroppen och har en påtaglig symbolik. Man ska också ta bort (1) alla subjekt och objekt, d.v.s vem eller vilka som uttrycken refererar till, och (2) alla negationer. Syftet är att vaska fram de känslolägen och fantasibilder som omedvetet genomsyrar talarens världsbild. DeMause tänkte sig att talaren omedvetet artikulerar hela kollektivets (samhällets) fantasiprocess, så det handlar inte bara om en individs omedvetna känslor och fantasier.

Detta är givetvis synnerligen subjektivt och när man försöker göra något slags sammanhängande tolkningar av vad det är för fantasikonstruktioner som under ytan präglar och kanske motiverar talarens verklighetsuppfattning är man ute på mycket, mycket svag is. Men jag har inte glömt bort metodiken, för den är samtidigt fascinerande. Eventuellt kan man genom fantasianalyser faktiskt se en del mönster man annars inte skulle ha sett.

Jag lyssnade på radio på Trumps installationstal igår. Idag laddade jag ner talet och provade på att göra en fantasianalys enligt DeMause och hans kollegors metodregler (se referens sist). Resultat finns i nedan länkad fil:
Trump inauguration speech fantasy analysis

Kanske ger denna övning inte så mycket mer än man kan utläsa bara genom att läsa talet rakt av. När jag tolkar budskapet går jag inte uteslutande på de framvaskade orden och uttrycken utan också på dramaturgin i talet som helhet. Så här blir min tolkning:

Amerikanska folket har lämnats i sticket av härskarna, som dragit egen fördel och berikat sig medan folket lämnats därhän till fattigdom, arbetslöshet, kriminalitet, förfall och smärta. Nu ska slakten på Amerika stoppas och folket ska beskyddas. Genom patriotism och lojalitet ska enighet skapas, fienden ska förgöras och det ska skapas välstånd, framgång, segrar, styrka, storhet och säkerhet.

En del av retoriken är inte så originell, så som betonandet av nationell enighet och löftet om att allt ska bli bättre. Men här framträder förstås ett kärndrama som nog ser väldigt annorlunda ut än om det varit Hillary Clintons installationstal som utsatts för samma process. Läs gärna igenom filen som länkas ovan, det är intressant att se känslo- och fantasiinnehållet i talet isolerat från resonemangen.

En nyckelformulering (som inte syns med fantasianalysens regler) är att makten nu ska ges till folket. Personligen tror jag att Trump ser det så att han själv förkroppsligar det försummade amerikanska folket och dess intressen och att han menar att när han själv får makten så innebär det att folket nu fått makten. Det finns ju inga tecken på att han avser att göra några radikala förändringar i hur makten är fördelad och vem som fattar politiska beslut.

Förmodligen har det aldrig varit så svårförutsägbart som nu vad en ny amerikansk president kommer att ta sig för. Eftersom han säger så lite av substans så blir sökandet efter något slags underliggande logik mer angeläget. Det är svårt att bedöma om fantasianalys har något vettigt att bidra med, men man kan alltid testa ….

*********************************************
Elovitz, P. H., Lawton, H., Luhrmann, G. (1985). ‘On Doing Fantasy Analysis’, The Journal of Psychohistory. 13(2).
En uppenbarligen scannad och OCRad version finns i skrivande stund här:
http://www.geocities.ws/kidhistory/ja/onfa.htm

Pedagogik för att främja perspektivmedvetenhet

Jag har haft förmånen att under ett antal år följa Eva Ohlssons utvecklingsarbete för att förebygga hedersrelaterat hot och våld och främja integration. Jag är djupt imponerad av Evas sätt att driva detta arbete, som inleddes i slutet av 1990-talet. I den nuvarande fasen handlar projektet i hög grad om att utbilda personal på förskolor, grundskolor, socialtjänst, hälsovård och andra inrättningar i hur man kan inleda och föra dialoger om värderingsfrågor med föräldrar som kommit till Sverige från samhällen som är mycket olika det svenska. Det finns väldigt mycket att säga om bakgrunden och problemställningarna kring detta, men det ska jag inte göra nu. Den som är intresserad är varmt välkommen att läsa mer i den rätt omfattande utvärdering jag gjort av projektet (se länk längst ner).

Frågorna kring skillnader i syn på barnuppfostran, flickors och kvinnors rättigheter och många andra värdeladdade frågor är komplexa och det finns djupa meningsskiljaktigheter om hur man ska se på dem och inte minst arbeta med dem. I vilken mån ska svenska samhället lägga sig i hur föräldrar med en annan kulturell bakgrund än den svenska uppfostrar sina barn och lever sina liv? Hur kan vi ha respekt för kulturella och religiösa skillnader samtidigt som vi värnar om de rättigheter som barn och vuxna har i det svenska samhället?

Ett inslag i det kompetensutvecklingsprogram Eva Ohlsson har utvecklat är att främja deltagarnas medvetenhet om och förmåga att använda sig av flera olika tolkningsperspektiv. Det finns många olika perspektiv som gör anspråk på att ha viktiga saker att säga om problematiken kring hedersrelaterat tvång och våld (HRV) respektive integration. I utvärderingen jag gjorde häromåret beskrev jag nio sådana perspektiv som hörs i debatten och som finns representerade bland de som har olika roller inom området. Det HRV-kritiska perspektivet menar att det är högst problematiskt att över huvud taget använda begreppet hedersrelaterat våld. Kulturperspektivet söker förklaringar och åtgärder i skillnader i kulturella normer och föreställningar. Det socialpsykologiska perspektivet betonar de mekanismer som är kopplade till att vara flykting eller immigrant i ett främmande samhälle. Könsmaktperspektivet ser just könsmaktordningen som det centrala problemet man måste ta itu med. Det familjesystemiska perspektivet ser hedersrelaterat våld i termer av ett dysfunktionellt familjemönster, som man behöver bearbeta. Individualpsykologiska perspektiv söker orsaker och åtgärder i enskilda individers psykologiska problematik, traumatiseringar och beteenderepertoarer. Mänskliga rättigheter-perspektivet ser hela problematiken som en fråga om att värna de mänskliga rättigheter som gäller alla människor. Det narrativa perspektivet riktar blicken mot individers och gruppers föreställningsvärldar som förklaringar till problem och som något som kan behöva bearbetas. Slutligen förespråkar det intersektionella perspektivet att man måste uppmärksamma flera olika typer av maktordningar, kopplat till kön, klass, etnicitet och sexuell läggning. Använder man sig uteslutande av ett av dessa perspektiv så riskerar man att missa både viktiga förklaringar och möjliga åtgärder som osynliggörs av det fokus perspektivet har.

Eva har med tiden utvecklat en pedagogik för att främja deltagarnas medvetenhet om dessa olika perspektiv, förståelse för deras potentiella bidrag och förmåga att röra sig mellan perspektiven (och inte bara ta ställning utifrån ett enda perspektiv).

Jag intervjuade Eva nyligen om hur hon byggt in träning i perspektivmedvetenhet i sina utbildningar. Det handlar fortfarande om ett utvecklingsarbete som inte alls är utmognat, men ansatsen är mycket lovande. Jag är personligen väldigt intresserad av detta, eftersom jag är övertygad om att våra samhällen behöver betydligt mer av perspektivmedvetenhet för att klara av de utmaningar vi ställs inför på många områden: integration, främlingsfientlighet, samhällskonflikter, klimatförändringar, folkhälsa, kriminalitet, etc., etc.

Inom det område Eva jobbar med spelar förekomsten av olika perspektiv en mycket påtaglig roll och leder ibland till samarbetssvårigheter och spänningar, t.ex. mellan företrädare för olika professioner och roller. Vi behöver, menar jag, tillgång till de olika tolkningsperspektivens bidrag för att kunna arbeta så verksamt som möjligt med angelägna samhällsutmaningar.

Så här gör Eva:

Hon går igenom de nio ovan nämnda perspektiven med deltagarna och förklarar hur vart och ett av perspektiven resonerar om problematiken kring hedersrelaterat våld och tvång. För att kunna göra det måste hon använda ett språk som inte är för abstrakt och teoretiskt. Begrepp som ”intersektionell” och ”narrativ” ligger för långt från det språk de flesta är förtrogna med, så Eva har sökt sig fram till ”namn” på perspektiven som är mer intuitivt begripliga. Hon använder sig av nedanstående bild, som ger en översikt över alla perspektiven. Denna bild återkommer hon till vid åtskilliga tillfällen. När hon går igenom perspektiven bemödar hon sig om att tala om vart och ett av dem så att alla kan känna att ja, det finns nog något där som man kan tycka är vettigt och relevant.

Det räcker absolut inte med att gå igenom perspektiven vid ett tillfälle. Eva gör samma genomgång vid ett andra kurstillfälle och återkommer till figuren och perspektiven i många sammanhang vid senare tillfällen.

Eva använder också övningar som syftar till att bli förtrogna med perspektiven och reflektera över dem. En sådan är att presentera ett antal fiktiva citat på repliker som man skulle kunna höra i personalrummet på en skola eller annan arbetsplats. Deltagarna får sedan gissa vad det är för perspektiv som ligger bakom respektive citat. En annan övning är att presentera ett scenario, en berättelse om en incident där det hänt något som kan tolkas som att ett barn med invandrarbakgrund löper risk att inskränkas i de rättigheter barnet enligt svenska lagar har. Deltagarna i utbildningen får sedan diskutera vad som kan ligga bakom och hur man som personal borde agera i fallet. En tredje övning är att utgå från ett scenario där man ställs inför ett dilemma, t.ex. att SIDA ska finansiera ett skolbygge i Afghanistan. De lokala parterna kräver att det ska finnas en mur tvärs genom skolan som skiljer pojkar och flickor från varandra. Ska man gå med på det eller inte? Det går att bygga på ett sådant scenario med en rad omständigheter som innebär äkta moraliska dilemman där deltagarna måste rannsaka sina egna värderingar och sätt att resonera. Hur man tar ställning beror i hög grad på vilket eller vilka perspektiv man framför allt använder sig av.

Ett ytterligare inslag i främjandet av perspektivmedvetenhet är att fråga deltagarna om det är något av perspektiven de känner starkt för och tycker är viktigt. Detta leder till engagerade samtal och synliggör att deltagarna har olika favoritperspektiv. Samtidigt stödjer det förmågan att reflektera över de olika perspektivens egenskaper, fokus och kanske också begränsningar.

Olika utbildningstillfällen behandlar olika teman, där Eva ofta hänvisar till forskningsresultat. Vid varje tillfälle är Eva noga med att visa upp bilden på alla perspektiven och peka ut vilket eller vilka perspektiv som kommer att behandlas idag. Detta förebygger att det blir ofruktbara debatter kring vad som saknas, eftersom man vet att man just detta tillfälle fördjupar sig i ett visst perspektiv, vilket inte innebär att man ser detta perspektiv som det riktiga och alla andra som ointressanta eller felaktiga.

När deltagare under de samtal som förs vid utbildningstillfällena blir väldigt engagerade och kanske med stark känsloladdning driver en viss ståndpunkt sätter Eva ord på vilket perspektiv det är som talar, t.ex. ”nu hör jag att du är en stark företrädare för kulturperspektivet”. Denna typ av kommentarer stödjer deltagarna i att få viss distans till perspektiven. Det är perspektiv som talar, medan vi som människor kan röra oss in och ut ur perspektiv och få insikt om hur perspektiven förhåller sig till varandra. Ibland driver deltagare sina uppfattningar väldigt hårt. Det är inte meningsfullt att gå in i debatt och argumentera emot i sådana lägen, utan mer verkningsfullt att benämna vad det är för perspektiv som talar och bjuda in till att höra vilka andra perspektiv det finns i frågan.

När gruppen diskuterar konkreta dilemman och svåra situationer som man ställs för i den egna verksamheten så uppmuntrar Eva deltagarna att inkludera så många perspektiv som möjligt i försöken att dels förstå förutsättningar och orsakssammanhang, dels prata sig fram till lämpliga förhållningssätt.

Ett ytterligare inslag i utbildningen är att gruppen får en dilemmasituation som kräver samråd mellan företrädare för olika roller och professioner, t.ex. en rektor, en socialsekreterare, en skolpsykolog, en kurator och en person som riskerar att bli utsatt för hedersrelaterat hot och våld. Deltagarna får sedan genomföra ett rollspel där de får spela en annan roll, med ett annat perspektiv, än den de normalt har.

Erfarenheterna så här långt är att detta arbete på ett genomgripande sätt kan vidga deltagarnas sätt att uppfatta och resonera om svårhanterade situationer. Alla är inte lika mottagliga för pedagogiken, men för många deltagare har utbildningen inneburit mycket stora förändringar.

Den pedagogik Eva utvecklat för att främja perspektivmedvetenhet är förstås starkt präglad av det speciella tema och de speciella ramar som hennes projekt handlar om. Jag tänker dock på det så att det här arbetet på sätt och vis befinner sig i en utvecklingsfront. Vi behöver utveckla fler pedagogiska ansatser inom många olika arenor i samhället för att kunna bli klokare och mer effektiva i hur vi (som samhälle) hanterar komplexa och svårlösta samhällsutmaningar. Det finns en hel del andra ansatser för att stärka perspektivmedvetenhet, t.ex. att analysera värdepolariteter (”polarity management”) och att arbeta med grund i narrativ teori, d.v.s. att rikta fokus mot olika berättelser och reflektera över deras egenskaper (t.ex. i John Winslades ”narrative mediation”). Jag kommer säkert att komma tillbaka till temat i framtida bloggtexter.

Länkar:

Processinriktad värdegrundsdialog – med barnen i centrum. Utvärdering av ett projekt för att främja integration och förebygga hedersrelaterat våld

Projektet Bygga Broar

Nyttan av konfliktvägledningssamtal

Jag hade nyligen två konfliktvägledningssamtal med en person som verkligen kommit i kläm ordentligt i en organisationskonflikt. Konfliktvägledningssamtal kan vara särskilt betydelsefulla i konflikter där man hamnat i underläge och blivit bemött på ett sätt som inneburit att man känner sig maktlös, orättvist behandlad och där andra parten vägrar att försöka reda ut svårigheterna. I ett sådant läge finns det ofta två relativt oberoende komponenter. Den ena är att det förmodligen finns olösta sakfrågor som man verkligen skulle vilja komma någon vart med. Den andra komponenten är att man mår dåligt av det man varit med om. Det handlar ofta om starka och olikartade känslor, t.ex. ilska, förtvivlan och oro. Inte sällan har det som hänt under konflikten allvarligt ifrågasatt ens egen självbild. Man kan tvivla på sitt eget värde, sin kompetens och om man är en människa som är värd att bli respekterad och omtyckt

I det här aktuella fallet handlade det om en person som har en ovanligt god förmåga att reflektera över sig själv (vilket dock inte gör en immun mot att hamna i djup känslomässig kris i en svår konflikt). Efter det andra konfliktvägledningssamtalet vi hade fick jag ett rätt långt brev, där personen skrivit ned vad konfliktvägledningssamtalet betytt för henne. Hon formulerade så tydligt den nytta samtalen gjort för henne att jag frågade henne om lov att återge de centrala delarna av brevet i en bloggtext. Jag tror att det hon skrev kan bidra till att förstå både vilken nytta man kan ha av att få prata igenom en konfliktupplevelse med någon som har kompetens att föra sådana samtal och vilka kvaliteter det är i konfliktvägledningssamtalet som verkar stödjande och läkande för den process personen befinner sig i. Hon gav mig det tillstånd jag bad om, så här är en nedredigerad och delvis parafraserad version av brevet jag fick.

* * * * * *

För det första så uppskattar jag att du är så seriös och lyssnar på ett djupgående sätt. Detta får mig att känna att jag är värd att ta på allvar och att det jag går igenom är värt att lyssna på och förstå på ett djupare sätt. Det betyder att jag inte behöver censurera vad jag säger eller vara orolig att känna mig bortgjord av dina reaktioner på den kamp jag utkämpar. Jag känner mig inte tokig, dum eller gnällig när jag pratar med dig. I stället kan jag ta mig själv på allvar igen, så som du bryr dig och tar mig på allvar. Detta hjälper mig att reflektera på ett djupare sätt och även öppna mig för det sårbara och känsliga temat om hur det jag varit med om nu aktiverat ett gammalt trauma från tidigare i livet, då jag utsattes för utfrysning, skuldbeläggning och maktmissbruk. Denna erfarenhet av att ha blivit tystad, förnedrad och osynliggjord är svår att stå ut med, men har också medfört en känslighet och kompetens att stödja andra i liknande situationer.

För det andra så uppskattar jag verkligen din förmåga att vara så flexibel och flerdimensionell när du samtalar med mig. Till exempel kan vi röra oss från den konkreta listan på saker som jag måste ta itu med, till att utforska mina plågsamma tankefigurer kring det som hänt, till att reflektera över bristen på rättsligt och moraliskt skydd och genomtänkta procedurer för konflikthantering i svenska arbetslivet. Att vi rörde oss mellan dessa nivåer hjälper mig att sätta allting i perspektiv och kunna utveckla mer överblick och insikt.

För det tredje uppskattade jag verkligen möjligheten att utforska konflikter som fenomen. Jag fick en djup aha-upplevelse kring temat medvetenhet: hur båda mina viktigaste motparter i konflikten förmodligen är personer som saknar medvetenhet och inlevelseförmåga och som uppenbarligen i hög grad gör motstånd mot att utveckla en sådan medvetenhet. Jag insåg att jag skulle behövt använda en annan strategi för att nå fram till dem, något som inte alls föresvävade mig medan det pågick som värst.

* * * * *

En allvarlig konflikt kan skaka en människa i hennes grundvalar och utlösa en djupgående personlig kris. Att i det läget få en möjlighet att tillsammans med någon annan få berätta om det man varit med om och få dela konfliktvägledarens kvaliteter av att ta upplevelsen på allvar genom ett lyssnande präglat av omsorg, samt få stöd i att normalisera reaktioner, förstå konfliktmekanismer och sortera i det som behöver göras kan vara mycket betydelsefullt. Jag hoppas verkligen att möjligheterna att få tillgång till kompetent konfliktvägledning kommer att öka framöver. Företagshälsovården kan spela en viktig roll här. Men större företag och organisationer skulle också kunna se över möjligheterna att erbjuda ett sådant stöd i egen regi, så som har blivit allt vanligare i nordamerikanska och tyska företag, högskolor och myndigheter.

Att vara konfliktvägledare kräver inte lika mycket speciella hantverkskunskaper som att vara medlare. Personlig mognad och stabilitet samt god förtrogenhet med samtalsmetodik i kontakten med personer i svåra situationer räcker långt. Vill man ändå förkovra sig om rollen och metodik så rekommenderas dessa böcker:

NOBLE, C. (2011). Conflict Management Coaching: The CINERGY Model, CINERGY Coaching.

JONES, T. S. & R. BRINKERT (2008) Conflict coaching. Conflict management strategies and skills for the individual, Sage Publications.

ROZENTHULER, S. (2012) Life-changing Conversations. 7 strategies for talking about what matters most. Watkins Publishing.

På Youtube finns flera kortare videofilmer om hur en konfliktvägledning (conflict coaching) kan gå till. De är dock mer inriktade på att finna konkreta strategier för att ta itu med en frustrerande situation än att bearbeta en kris som utlösts av en konflikt. Här är två sevärda exempel:

Går det att förändra organisationskulturer?

En grupp australiensiska författare publicerade 2014 en litteraturstudie om interventioner för att förändra organisationskulturen på olika arbetsplatser (referens längst ned). Författarna var intresserade av resultaten av vetenskapliga empiriska studier av initiativ för att påverka organisationskulturer. De gick igenom en rad databaser över vetenskapliga artiklar med ett urval nyckelord och identifierade 1.953 relevanta artiklar. Efter en kritisk genomgång av dessa återstod dock bara 52 artiklar som ansågs ha tillräckligt hög kvalitet och relevans för att närmare analyseras.

Författarna delade i de 52 artiklarna i sex kategorier efter vilka typer av interventioner som hade studerats:

Interventioner för att påverka en hel organisations kultur.
Interventioner för att främja värden kring respektfullt bemötande, samarbete och engagemang
Interventioner för att förbättra gruppers samarbete: teambuilding, förbättra kommunikation inom arbetsgrupper, konflikthantering och samarbetskultur i grupper
Interventioner för att stärka ledarskap vad gäller att leda kulturförändringar
Interventioner för att reducera och förebygga mobbning
Interventioner baserade på mindfulnessträning och stresshantering

I litteraturstudien går författarna igenom vilka resultat artiklarna redovisar för de sex typerna av interventioner och konstaterar att det finns empiriska belägg för framgångsrika interventioner som syftar till att förbättra arbetsplatsers kultur. I det avslutande avsnittet sammanfattas vad som kännetecknar framgångsrika interventioner. De inleder med att skriva att alla framgångsrika interventioner byggde på ett systematiskt tillvägagångssätt. En del hade följt en viss modell för förändringsarbete i olika steg, medan många inte följde en standardmodell, men hade utvecklat en egen systematisk ansats baserad på olika modeller. Härefter listar de sex egenskaper som framgångsrika interventioner hade:

Diagnos.

Man hade undersökt vilka särskilda förutsättningar och behov som fanns i den organisation som var föremål för interventionen, genom t.ex. kartläggning av organisationskulturen, anpassade medarbetarenkäter eller annat underlag (t.ex. dokumentation av klagomål, anmälningar av kränkande särbehandling eller sjukskrivningstal). En diagnos visar på att det finns ett reellt behov av förändring, samt ger en utgångspunkt för att utvärdera om interventionen lett till någon förändring.

Vision och stöd från ledningen och förändringsagenter (change champions).

Alla framgångsrika interventioner kännetecknades av det fanns stöd för interventionen både från ledning och medarbetare. Interventioner som bara drevs av ledningen var mindre framgångsrika, liksom interventioner som saknade engagemang hos ledningen.

Användande av en kombination av interventioner för att utveckla, förankra och vidmakthålla förändring.

Studien visade att många typer av aktiviteter kan bidra till kulturförändringar och att det mest effektiva är att arbeta parallellt med ett flertal kanaler och strategier. Exempel på former för arbetet är workshops, dialoger i arbetslag med samtalsledare och utveckling av handlingsplaner i arbetsgrupper. Framgångsrika interventioner hade fokus på förändring av beteenden och använde former som inbjöd till att praktisera önskade beteenden. Tydligt erkännande av önskade beteenden hos individer och grupper och stöd för dessa beteenden genom belöningsystem och andra policies spelar en viktig roll.

Användning av evidensbaserad och utvärderande process.

De flesta lyckade interventioner byggde på en evidensbaserad ansats för att genomföra interventionen. Man hade konsulterat ny forskning om organisationsförändringar och undersökt var förändringsbehoven fanns. Det fanns också former för löpande utvärdering av interventionens effektivitet, så att man hade stöd för att förbättra formerna under interventionens gång.

Långsiktighet.

Att förändra en organisationskultur tar tid, därför kännetecknas framgångsrika interventioner av en lång tidshorisont och en uthållig strategi. Att mäta olika aspekter av organisationskulturen är ett viktigt stöd för att kunna upprätthålla riktning och effektivitet i strategin för att utveckla organisationskulturen.

Förändring är beroende av att det finns en vilja bland de berörda.

Ett antal av de studerade interventionerna uppvisade blandade resultat. En viktig faktor för att förklara detta var i vilken mån enheter och medarbetare deltog i initiativen för att de ville delta eller för att de var ålagda att delta. Det kan därför vara klokt att börja en intervention i delar av organisationen där det finns en beredskap och motivation att bedriva förändringsarbete. Goda resultat kan sedan spridas till de delar av organisationen där motivationen är lägre eller det finns ett motstånd mot förändringsarbetet.

Referens

Ng, J. L., Johnson, A., Nguyen, H., & Groth, M. (2014). Workplace Culture Improvements: A Review of the Literature. A report for the Workforce Planning and Development Branch of the NSW Ministry of Health. http://www.springboard.health.nsw.gov.au/content/uploads/2014/08/FINAL-Workplace-Culture-Lit-Review.pdf

Samtal om svåra samtal (ljudfil)

Min kollega Tone Försund frågade mig häromveckan om vi kunde spela in ett samtal om svåra samtal, som skulle kunna användas som kompletterande material på kurser, fortbildningar och göras tillgängligt för alla intresserade. Så igår satte vi oss ner och förde ett samtal i dryga 45 minuter om olika aspekter av svåra samtal. Tone var särskilt intresserad av att höra vad jag hade att säga om hur man kan ha nytta av vuxenutvecklingsperspektiv för att förstå förutsättningarna att föra svåra samtal.

Klickar du på länken nedan bör du kunna lyssna på samtalet vi förde. Du kan också spara ned ljudfilen till din dator eller annan apparat. Du får gärna använda samtalet i utbildningar eller andra sammanhang, samt länka till det.

Samtal om svåra samtal

Om du lyssnar igenom samtalet och har reflektioner och kommentarer, så är de mycket välkomna, t.ex. som kommentarer till denna bloggtext.

Chefers medlingskompetens i arbetsplatskonflikter

I aprilnumret (2015) av tidskriften Negotiation Journal finns en artikel som handlar om chefers medlingskompetenser i arbetsplatskonflikter mellan medarbetare (se referens i slutet). Författarna har genom en litteraturstudie och en intervjuserie där man intervjuat medarbetare om deras egna chefers sätt att hantera konflikter mellan medarbetare identifierat ett antal nyckelfärdigheter vad gäller chefers medlingskompetens. De har också utvecklat ett instrument för att skatta chefers medlingskompetenser vad gäller åtta färdigheter och ett förhållningssätt, the Managerial Mediation Competency Scale, MMCS.

Författarna har gått igenom forskningslitteratur om chefers sätt att intervenera i arbetsplatskonflikter. I litteraturen nämns fyra huvudtyper av ingripande: (1) att undersöka och ingripa genom att fälla avgörande; (2) att förändra arbetsorganisationen (t.ex. förändra ansvarsområden eller gruppsammansättning); (3) att coacha medarbetare i hur de själva kan hantera en konflikt; samt (4) att medla mellan parterna. Artikeln fokuserar det fjärde sättet och syftar till utveckla större tydlighet om vilka färdigheter som är betydelsefulla när chefer medlar i konflikter mellan medarbetare.

Det är ingen jättestor studie det är frågan om. Författarna började med en enkät till personer som deltagit i en ledarskapsutbildning för att rekrytera respondenter som kunde berätta om hur deras egna chefer hanterar arbetsplatskonflikter. De gjorde öppna djupintervjuer med 22 personer och inventerade vilka färdigheter respondenterna pekade ut som betydelsefulla för chefernas sätt att hantera konflikter. Analysen ledde fram till en beskrivning av åtta nyckelfärdigheter inom tre färdighetsområden (kognitiva, känslorelaterade och beteenderelaterade), samt en attityd (opartiskhet). Ett mätinstrument utvecklades bestående av tio påståenden där respondenterna får bedöma sina chefers färdigheter på en femgradig skala (från instämmer inte alls till instämmer helt). Instrumentet prövades sedan i en större enkätundersökning, där man bl.a. med statistisk metod undersökte hur instrumentet korrelerade med andra beprövade mätinstrument (som mätte konfliktnivå respektive tillfredställelse med arbetssituationen).

De åtta nyckelfärdigheter för chefers medlingskompetens författarna beskriver är följande:

Kognitiva färdigheter
1. Förstå parternas sakfrågor. Kunna förstå vad som är viktigt för medarbetarna och kunna förmedla denna förståelse så att medarbetarna känner att chefen förstår det som är angeläget för dem. Denna färdighet innefattar att kunna ställa frågor som visar att chefen är intresserad av vad parterna tänker och upplever, samt att ge parterna känslan av att de har en röst som räknas i konflikthanteringen.

2. Kunna identifiera underliggande intressen. Kunna gå bortom ståndpunkter och anspråk för att lyfta fram och specificera de intressen och behov som ligger bakom de uppfattningar som framförs.

3. Sätta sig in i relevanta omständigheter. Ta sig tid att förstå konfliktens bakgrund och förutsättningar.

Känslorelaterade färdigheter
4. Kunna hantera medarbetarnas känslor. Kunna ge medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor så tidigt i konfliktprocessen som möjligt och inkludera känslorna i medlingsprocessen. Det handlar även om att kunna bistå parterna i att ge uttryck för sina känslor i mindre provocerande, mindre anklagande och mer konstruktiva former, så att känslouttrycken inte leder till eskalation av konflikten.

5. Kunna visa empati. Visa förståelse för den upplevelse konfliktparterna har, så att de känner sig förstådda i sina känsloreaktioner.

Beteenderelaterade färdigheter
6. Stödja perspektivtagande. Stödja parterna i att utveckla mer förståelse för varandras synsätt och situation. Stödja parterna i att formulera sina uppfattningar, också om varandra, så att dessa uppfattningar kan prövas och bli mer rättvisande.

7. Stödja parterna i att utveckla lösningsförslag. Stödja parterna i att hålla fokus på att finna lösningar som är acceptabla för båda parter, d.v.s. att använda integrativa strategier snarare än att försöka ensidigt driva igenom egna uppfattningar.

8. Understödja genomförande. Stödja parterna i att konkretisera överenskommelser och eventuellt formulera dem skriftligt. Med medarbetarna följa upp och utvärdera genomförandet av överenskommelser.

Attityd
9. Opartiskhet. Vara tydlig med att rollen som medlare innebär att man leder samtal och underlättar sökandet efter lösningar på ett opartiskt sätt. Tydliggöra att medlarrollen innebär att man inte avgör frågan genom att fälla avgörande. Däremot kan det vara nödvändigt att chefen i sin roll som chef tar ställning till om de överenskommelser parterna gör är förenliga med arbetsplatsens regelverk och mål.

Instrumentet Managerial Mediation Competency Scale består av tio påståenden, som i min (ibland något fria) översättning lyder:
1. Min chef tar sig tid att förstå sina medarbetares synsätt.
2. Min chef kan sätta sig in i medarbetarnas behov.
3. Min chef tar sig tid att sätta sig in i konfliktens omständigheter.
4. Min chef ger medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor.
5. Min chef visar förståelse för hur medarbetarna upplever det som händer.
6. Min chef stödjer medarbetarna i att förstå andras perspektiv.
7. Min chef stödjer konfliktparterna i att komma med förslag på lösningar.
8. Min chef stödjer medarbetarna i att komma överens om konkreta åtgärder.
9. Min chef tar ställning för en av medarbetarna. (Påståendet kodas omvänt)
10. Min chef är opartisk.

I artikeln visar inte författarna hur det formulär de använt ser ut, inte heller finns det någon redogörelse för hur de räknar ihop resultaten till något slags samlat omdöme. Jag tycker dock att de åtta medlingsfärdigheter som de identifierat är relevanta och lättbegripliga. Man kan på olika sätt använda dem i samband med ledarutvecklingsprogram och i handledningar med chefer.

Referens
Poitras, J., Hill, K., Hamel, V., & Pelletier, F. B. (2015). Managerial Mediation Competency: A Mixed‐Method Study. Negotiation Journal, 31(2), 105-129.

Handlingsplaner mot kränkande särbehandling på arbetsplatser

I början av september ordnade jag ett halvdagsseminarium om kränkande särbehandling, med fokus på hur en handlingsplan på en arbetsplats bör se ut när någon uppger sig vara utsatt. Detta med mobbning respektive kränkande särbehandling är egentligen inte mitt specialområde, men jag har svårt att låta bli att lägga mig i när jag märker att det finns väldigt olikartade tolkningsperspektiv som inte riktigt är i kontakt med varandra. Jag tycker mig veta genom många samtal att det på många håll finns en svag medvetenhet om komplexiteten i denna fråga. Svag komplexitetsmedvetenhet leder ofta till att en problematik hanteras på suboptimala sätt.

Så på seminariet utgjordes det första arbetspasset av en liten övning där seminariedeltagarna (ett 70-tal) fick reflektera över och ta ställning till sex påståenden som representerar sex olika bilder av problematiken kring mobbning/kränkande särbehandling. Dessa sex synsätt är inte ömsesidigt uteslutande, tvärtom, de har nog alla något att bidra med till förståelsen och hanteringen av problematiken. Men många använder bara ett eller ett par av synsätten, medan andra infallsvinklar saknas.

Jag kan inte här ta mig tid att förklara bakgrunden till de sex påståendena, men här är de:

Vem som helst kan bli utsatt för mobbning. Det kan t.ex. vara en kompetent och ambitiös medarbetare som upplevs som ett hot av kollegor och chefer, som då reagerar med att försöka trycka ner denne. I andra fall söker personer vinna egna fördelar genom att utnyttja en kollegas sårbarhet eller tillkortakommanden.

Mobbning innebär att någon är utsatt för absolut förkastligt bemötande av kollegor eller chef(-er). Det är viktigt att kraftfullt markera att kränkande behandling är oacceptabelt genom kännbara och tydliga sanktioner mot förövarna (som t.ex. skriftlig varning, omplacering, uppsägning).

Det är ofta mycket svårt att få klarhet i vad som egentligen hänt när någon säger sig ha blivit kränkt eller mobbad. Olika parter har helt olika berättelser. Många gånger står ord emot ord och parterna anklagar varandra för klandervärt beteende.

Upplevelser av att ha blivit utsatt för kränkningar är ofta konsekvenser av varaktiga relationskonflikter där det inte är så entydigt vem som är förövare och vem som är offer.

Mobbning och kränkande behandling är oftast i grunden orsakade av brister i arbetsorganisationen, så som otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, underbemanning, svagt ledarskap och/eller röriga organisationsförändringar.

I många fall när någon anser sig mobbad handlar det om personer som mer eller mindre saknar förmåga till rollinlevelse och självreflektion och som själva betett sig olämpligt mot kollegor, chef och/eller tredje part (brukare, patienter, barn, kunder, etc.).

Deltagarna fick ett formulär där de på en fyrgradig skala fick kryssa för i vilken mån de instämmer i respektive påstående. De fick också komma fram och markera sina svar på ett stort pappersark som satt på väggen, så vi fick en gemensam överblick över allas svar. Inte oväntat var spridningen i svaren störst för det sista påståendet, som ju kan uppfattas som att man lägger skulden för mobbning på den som blir mobbad. Övningen innebar att deltagarna fick tänka igenom sina egna erfarenheter och ta ställning till i vilken mån man bör väga in vart och ett av de sex perspektiven när man utformar en handlingsplan för att motverka kränkande särbehandling. Vart och ett av de sex synsätten har ju konsekvenser för synen på vilka åtgärder som bör vidtas när någon anser sig vara utsatt för kränkande behandling. Detta resonerade jag kring på seminariet med hjälp av en sammanfattande figur (Synsattmobbning), som pekar ut ett antal olika synsätt på orsaker till att mobbning uppkommer (eller att någon upplever sig mobbad) och också listar de olika åtgärder som framstår som påkallade beroende på vilken typ av orsaker som ses som avgörande. Syftet med detta var alltså att synliggöra de olikartade perspektiv på problematiken som finns, samt att göra begripligt varför olika parter förespråkar delvis olika typer av åtgärder.

I det andra arbetspasset på seminariet fick deltagarna ett nytt arbetsblad (länk nedan). I det bladet hade jag sammanställt ett stort antal olika komponenter som en handlingsplan mot kränkande särbehandling kan innehålla. Jag påpekade för deltagarna att ju mer text en handlingsplan innehåller, desto färre kommer faktiskt att läsa den och ta till sig innehållet. Samtidigt kan det finnas goda argument för att inkludera alla de 23 komponenter som arbetsbladet listar. Deltagarna fick i dialog med sina bänkgrannar prata igenom vad de själva tycker är väsentligt att ta med i en handlingsplan.

Innan det tredje arbetspasset gav Stefan Blomberg, som i början på 2016 kommer ut med en grundlig bok om mobbning i arbetslivet, en kortfattad överblick över metodiken faktaundersøkelse. Metodiken är utvecklad i Norge och syftar till att grundligt utreda anmälningar om mobbning. Det finns starka argument som talar för denna metodik, men det finns också många som känner sig tveksamma till den av olika skäl som jag inte går närmare in på här (se min tidigare bloggtext om detta).

I det tredje arbetspasset fick sedan deltagarna ytterligare ett arbetsblad (länk nedan), där de fick reflektera över och ta ställning till ett antal frågeställningar kring just vilken procedur man bör använda när någon anmäler att de är utsatta för mobbning/kränkande särbehandling. Svaren på dessa frågor är långtifrån självklara.

Seminariet sista två inslag bestod i att Lena Hammarbäck, organisationskonsult i Stockholm berättade om sina erfarenheter av att genomföra faktaundersökningar i mobbningfall, och att professor emerita Margaretha Strandmark berättade om resultat från ett nyligen avslutat forskningsprojekt om metodik för att förebygga mobbning på arbetsplatser.

Arbetsbladen som användes på seminariet finns här (i något reviderad form):

Blad 1 Mobbningpåståenden

Blad 2 Komponenter i handlngsplan

Blad 3 Frågor om utredningsmetodik

Du får gärna använda bladen. Om du avser att använda dem i öppna arrangemang (till skillnad från i den egna organisationen, eller i konsultuppdrag) vill jag dock gärna att du kontaktar mig. Jag är givetvis intresserad av kommentarer och erfarenheter.

Om hanteringen av kränkande behandling, mobbning och trakasserier i arbetslivet

Många chefer, personalspecialister, fackliga ombud, organisationskonsulter vid företagshälsor och andra känner sig osäkra på hur man bör hantera fall av mobbning, trakasserier och kränkande behandling. Det finns goda skäl till denna osäkerhet, för det är ofta mycket svårt att få en klar och entydig bild av vad det är som skett, hur det bör bedömas och vad som bör göras. Det finns också missförstånd och oklarheter kring vilka skyldigheter arbetsgivaren faktiskt har om en medarbetare anger att hon eller han utsatts för kränkande behandling.

Jag är själv fortfarande inte klar över vad jag tycker om hur en bra rutin bör se ut, men vill här ändå diskutera ett antal relevanta frågeställningar.

Kränkande behandling enligt Arbetsmiljöverket

I Arbetsmiljöverkets nu gällande föreskrift (AFS 1993:17) används begreppet ”kränkande särbehandling” (i förslaget till ny föreskrift enbart ”kränkande behandling”) snarare än begreppen mobbning eller trakasserier. ”Kränkande behandling” definieras så här i förslaget till ny föreskrift från Arbetsmiljöverket:

Återkommande handlingar som allvarligt kränker någons värdighet. Dessa handlingar kan utföras av en eller flera personer och riktas mot en eller flera. Kränkande behandling kan vara synlig och handfast, men också dold och subtil. Den kan uttryckas genom nedsättande tilltal, ryktesspridning, förlöjligande eller fysiskt våld. Att frysa ut någon eller hota någon räknas också som kränkande behandling, liksom mobbning, trakasserier och diskriminering.

Den nu (april 2015) gällande föreskriften om kränkande särbehandling i arbetslivet ålägger inte arbetsgivaren att vid anmälningar eller tecken på kränkande behandling faktiskt genomföra en undersökning för att pröva om det som inträffat är kränkande behandling. Paragraf 5 och 6 lyder:

5 § Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.

6 § Arbetstagare som utsatts för kränkande särbehandling skall snabbt få hjälp eller stöd. Arbetsgivaren skall ha särskilda rutiner för detta.

Arbetsgivaren är alltså skyldig att vidta ”motverkande åtgärder”, utreda om det finns brister i arbetsorganisationen, samt ha en rutin för att ge stöd till drabbade. I föreskriften om systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001.1, finns en utredningsskyldighet för arbetsgivare ”om någon arbetstagare råkar ut för ohälsa”, men det handlar då om att utreda orsakerna till ohälsan, så att risker för ohälsa kan förebyggas. I kommentarerna till paragrafen står det att ”Utredningen bör fokuseras på händelsen och de förhållanden som lett fram till den. Den bör göras i förebyggande syfte och inte uppehålla sig vid skuldfrågan”.

Förslaget till ny föreskrift, ”Organisatorisk och social arbetsmiljö”, specificerar inte heller en skyldighet pröva om kränkande behandling förekommit eller inte. Paragraf 15 i förslaget har följande lydelse:

15 § Arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras. Av rutinerna ska det framgå

hur man ska larma om kränkande behandling,

vem/vilka som tar emot information om att kränkande  behandling förekommer och bedömer hjälpbehov,

vad som händer med informationen och vad mottagaren ska  göra, och

hur och var de som är utsatta snabbt får hjälp.

Enligt förslaget är alltså arbetsgivaren skyldig att ha rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras, men det finns ingen formulering som ålägger arbetsgivaren att genomföra en undersökning för att fastställa om kränkande behandling förekommit eller inte. Detta innebär att det är arbetsgivaren som måste ta ställning till vilken rutin man ska ha när en medarbetare säger sig ha blivit utsatt för kränkande behandling.

Det förslag till ny föreskrift som skickades ut på remiss i september 2014 har reviderats efter remisssvaren, men den omarbetade föreskriften kommer inte att offentliggöras förrän senare i år.

Faktaundersökning

Den norske mobbningforskaren Ståle Einarsen, professor vid Bergens universitet, har tillsammans med kollegor, bl.a. advokaten Harald Pedersen, utvecklat en metod för hantering av fall av kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Metoden kallas för faktaundersøkelse och bygger på principen att den som anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling ska kunna få sin sak prövad genom en tydlig och rättssäker procedur (se referenser i slutet av texten).

En faktaundersökning innebär att en sakkunnig (normalt företagshälsovård eller extern konsult med lämplig kompetens) genomför en undersökning för att pröva om den anmälande personen blivit utsatt för kränkande behandling. Följande principer gäller för en faktaundersökning:

En faktaundersökning inleds i princip bara under förutsättning att det finns en skriftlig anmälan om kränkande behandling.
Faktaundersökningen prövar enbart om det förekommit kränkande behandling eller inte genom att samla in och värdera information om vad som hänt från direkt berörda parter. Faktaundersökningen syftar inte till att söka efter orsaker till det som inträffat. Det är inte heller relevant att inkludera parternas känslor eller uppfattningar om det som skett. Faktaundersökningen handlar enbart om att utreda om någon utsatts för beteenden som kan definieras som kränkande behandling.
Faktaundersökningen ska genomföras av en eller flera ojäviga personer.
Faktaundersökning innebär att berörda parter intervjuas. Processen är konfidentiell, vilket här innebär att enbart de direkt berörda personerna får ta del av resultatet av faktaundersökningen.
Anonyma uppgifter får inte utgöra del av undersökningen. Berörda personer intervjuas enskilt, men måste vara beredda att stå för de uppgifter de lämnar. Intervjuerna sammanfattas skriftligt och de intervjuade får läsa och godkänna sammanfattningarna genom namnunderskrift.
Alla berörda parter ska beredas möjlighet att ta del av de uppgifter andra lämnat och avge genmäle om de så önskar.
Faktaundersökningen utmynnar i en skriftlig rapport. Alla berörda parter ska beredas möjlighet att yttra sig över rapporten. Rapporten är dock arbetsgivarens egendom.
Faktaundersökningen kan komma till olika slutsatser:
- Att anmälaren blivit utsatt för kränkande behandling. I detta fall ska den eller de som utsatt personen för kränkande behandling bli föremål för lämpliga sanktioner.
- Att det som inträffat inte är att betrakta som kränkande behandling, utan är sådant man måste räkna med och acceptera inom ramen för det anställningsförhållande man har. I detta fall menar Ståle Einarsen att ärendet bör avslutas utan att andra åtgärder vidtas, eftersom det annars finns risk att berörda parter tolkar åtgärderna som tecken på att en kränkning ändå skett.
- Att ord står mot ord och det inte är möjligt att nå en entydig slutsats.
- Att det finns eller har funnits missförhållanden vad gäller arbetssituation och arbetsorganisation.

En faktaundersökning är alltså strikt avgränsad till att utreda om det som inträffat är att beteckna som kränkande behandling eller inte.

Problematisering av faktaundersökningar

Enligt min erfarenhet finns det många röster i diskussionen om mobbning och kränkande behandling som ser mobbning enbart i termer av att förövare avsiktligt trakasserar någon person, som därmed blir ett offer för en oförrätt. Härmed blir det helt centralt att ha kraftfulla medel för att få stopp på kränkande behandling, ställa förövaren till svars och ge upprättelse till offret. Om bilden av mobbning ser ut på det viset finns det givetvis ett starkt motstånd mot allt som kan tolkas som antydningar om att mobbingoffret eventuellt skulle kunna ha någon typ av medansvar för det som hänt.

Det finns starka och berättigade argument för att man ska dra tydliga gränser för vilka beteenden som är oetiska och otillåtna. Detta gäller även om det finns bakomliggande faktorer som bidragit till händelseförloppet. Även om det funnits brister i arbetsorganisationen, även om mobbningen bara är en ingrediens i en komplex och djupt eskalerad konflikt och även om den som blivit utsatt för kränkande behandling själv agerat på ett sätt som varit djupt frustrerande eller provocerande för andra så är kränkande behandling orättfärdig och ska beivras.

Det finns också fall som helt klart kan beskrivas som att någon eller några avsiktligt burit sig mycket illa åt mot en kollega, medarbetare eller chef utan att den senare på något sätt kan anses som medansvarig. Det kan t.ex. handla om en chef som vill bli av med en misshaglig medarbetare och systematiskt gör tillvaron obehaglig för denna, eller ett par personer som fryser ut eller trakasserar en kollega som de av någon osaklig anledning retar sig på eller tycker är underhållande att plåga.

Men det är problematiskt att bortse ifrån att det många gånger finns komplexa orsaker till att kränkande behandling förekommer. Många organisationskonsulter är mycket ovilliga att åta sig utredningar för att fastställa om någon mobbat någon annan eller inte. De vill i stället söka efter och åtgärda brister i arbetsorganisationen, alternativt bearbeta en konflikt som fått destruktiva konsekvenser. Om en person anmäler att han eller hon har blivit utsatt för kränkande behandling och man enbart prövar om så varit fallet eller inte finns det en risk att ett komplext händelseförlopp som kan ha sina rötter i omfattande och ömsesidiga samarbetssvårigheter och/eller organisatoriska missförhållanden helt reduceras till en fråga om förövare och offer.

Det finns många olika situationer där någon menar sig blivit utsatt för kränkande behandling där det kan vara problematiskt att bara använda sig av faktaundersökning som metod. Betänk följande scenario:

A, en person med bestämda uppfattningar, kritiserar ständigt och ohämmat sina kollegor i hårda ordalag. A har svag benägenhet att reflektera över hur det egna förhållningssättet kan upplevas av andra. Kollegorna tycker det är mycket obehagligt att ha med A att göra och börjar systematiskt undvika A. De vänder sig till sin chef och beklagar sig över A. Klagomålen gäller inte bara hur de själva blir behandlade av A, utan också hur A bemöter tredje part (brukare/kunder/elever el. likn.). De är dock mycket ovilliga att öppet stå för sina uppfattningar. Chefen har svårt att hantera situationen och känner själv starkt obehag inför As hårda och auktoritativa ton. Chefen har dessutom en mycket stor administrativ arbetsbelastning och små möjligheter att vara närvarande i arbetsgruppen. Chefen förändrar As arbetsuppgifter och scheman för att As kollegor i största möjliga utsträckning ska slippa utsättas för As negativa bemötande. A upplever sig mobbad av såväl kollegor som av sin chef och gör en anmälan om kränkande behandling. Företagshälsovården får enligt arbetsplatsens rutiner i uppdrag att genomföra en faktaundersökning. Denna leder till slutsatsen att A faktiskt har blivit utsatt för ett bemötande som uppfyller kriterierna på kränkande behandling. A får därmed stöd i sin uppfattning att A blivit utsatt för mobbning av chef och kollegor och kräver, också enligt gällande rutiner, att dessa ska få en tydlig reprimand.

Rent sakligt sett har allting gått riktigt till. A har faktiskt blivit behandlad på ett sätt som är att betrakta som kränkande behandling. Kollegorna och chefen har betett sig oprofessionellt och otillbörligt. Men faktaundersökningen har bara behandlat en avgränsad del av en större problembild. Andra delar är dels den illa fungerande samarbetsrelationen mellan kollegorna och mellan chef och medarbetare som utvecklats destruktivt, dels brister i arbetsorganisationen, som t.ex. frånvaro av ett aktivt, närvarande ledarskap och klara normer för bemötande och kommunikation. När det gäller i synnerhet den illa fungerande samarbetsrelationen mellan de berörda parterna har utfallet av faktaundersökningen snarast försvårat förutsättningarna för att skapa ett bättre samarbetsklimat, eftersom A har fått sin tolkning av situationen bekräftad: A har utsatts för kränkande behandling av kollegor och chef och har nu anspråk på upprättelse från dessa.

Andra scenarier som kan vara problematiska är när en faktaundersökning görs och resultatet är att det som inträffat inte kan betecknas som kränkande behandling, men det finns avsevärda samarbetssvårigheter eller andra missförhållanden som påverkar verksamheten negativt. En chef som inte ser (och kanske inte vill se) att det finns problem som behöver åtgärdas kan då bli stärkt i sin uppfattning att inget behöver göras.

Arbetsgivares invändningar mot faktaundersökningar som metod

Till diskussionen av faktaundersökningar som metod hör givetvis också de farhågor som arbetsgivare kan ha. Metoden kan bli mycket kostsam då en ojävig och kompetent aktör bör genomföra intervjuer med de berörda parterna och skriva ihop en rapport. Om man inrättar en rutin som innebär att faktaundersökningar ska genomföras vid anmälningar om kränkande behandling kan också farhågan finnas att en sådan rättighet kan komma att missbrukas. Troligen är dock denna farhåga överdriven, framför allt eftersom anmälaren redan från början vet om att allt som sägs kommer att utsättas för kritisk granskning och tillfälle till genmäle. Okynnesanmälningar kommer att avslöjas som sådana genom den grundliga undersökningen.

Förslag till rutin

Jag har skissat lite på hur man skulle kunna tänka sig att utforma en rutin för hantering av fall av kränkande behandling i företag och förvaltningar. Jag tror dock att vi behöver vrida och vända på olika infallsvinklar på denna frågan ett bra tag till innan det är dags att anse att vi har kommit fram till en stabil och välgrundad praxis. Så här ser skissen ut:

*****************

När en person gör en anmälan eller på annat sätt meddelar att han eller hon blivit utsatt för kränkande behandling (mobbning, trakasserier) håller först en personalspecialist ett enskilt samtal med vederbörande för att infomera henne eller honom om innebörden i de rutiner som finns. Personalspecialisten presenterar följande alternativ (se vidare nedan):

Faktaundersökning
Konfliktvägledningssamtal

Personalspecialisten ska noga beskriva vad en faktaundersökning innebär, samt förklara att en skriftlig anmälan med konkreta uppgifter om vad som hänt är en förutsättning för att en faktaundersökning ska genomföras.

Personalspecialisten ska också göra en bedömning om det finns tecken på att upplevelsen av kränkande behandling är ett resultat av mer omfattande samarbetssvårigheter och/eller missförhållanden på arbetsplatsen. Om så är fallet bör även andra åtgärder övervägas, så som sonderande samtal eller en arbetsmiljökartläggning. Om det visar sig att det inte handlar om mobbning kan också medling eller gruppmedling övervägas. Sådana åtgärder kan genomföras parallellt med en faktaundersökning, men det ska i så fall göras en mycket tydlig åtskillnad mellan de olika processerna. Den anställde har inte anspråk på att sådana alternativa åtgärder genomförs, utan det beslutet är arbetsgivarens sak.

Enskild konfliktvägledning är ett alternativ om den berörda personen inte vill gå vidare med en faktaundersökning, men ändå är i behov av att prata igenom situationen och få större klarhet om hur den kan hanteras. Konfliktvägledning innebär att medarbetaren och personalspecialisten eller organisationskonsulten vid företagshälsan tillsammans undersöker situationen, vilka handlingsalternativ som finns och vilken väg medarbetaren själv vill gå.

*****************

Faktaundersökningars vara eller icke vara i svenska arbetslivet

Arbetsgivare och företagshälsovården (och andra organisationskonsulter) måste ta ställning till hur de ska hantera fall av föregiven kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Det finns ett välargumenterat förslag till hur en procedur för detta ska se ut: faktaundersökningar. Det finns också legitima invändningar mot lämpligheten av att använda faktaundersökningar som huvudsakligt instrument att hantera fall av (föregiven) kränkande behandling. Risken är stor att frågeställningen fastnar i en diskussion där argument ställs mot argument och inte kommer vidare till ett faktiskt beslut. Det kan därför vara bra att spetsa till frågan på detta sätt:

Ska metoden faktaundersökning användas vid anmälningar om kränkande behandling?

– Om ja: Vem ska utföra den?

– Om nej: Vilken procedur ska användas i stället?

Thomas Jordan, april 2015 (http://blog.perspectus.se/?p=529)

Referenser

Arbeidstilsynet (odaterad). Faktaundersøkelse. Når påstand  står mot påstand – hvordan komme videre? Kan laddas ner här: www.arbeidstilsynet.no/brosjyre.html?tid=96991

Einarsen, S., Hoel, H, & Pedersen, H. (2014). Forsvarlig håndtering av klager om mobbing og trakassering: Hovedprinsipper i faktaundersøkelser, Ramazzini nr. 4. Årgang 21, s. 20-22.

Pedersen, H. & Einarsen, S. (2011). Arbeidsmiljøloven som rettesnor for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. I S. Einarsen & A. Skogstad (red), Det gode arbeidsmiljø; krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlaget.