Archive for October, 2015

Chefers medlingskompetens i arbetsplatskonflikter

Wednesday, October 28th, 2015

I aprilnumret (2015) av tidskriften Negotiation Journal finns en artikel som handlar om chefers medlingskompetenser i arbetsplatskonflikter mellan medarbetare (se referens i slutet). Författarna har genom en litteraturstudie och en intervjuserie där man intervjuat medarbetare om deras egna chefers sätt att hantera konflikter mellan medarbetare identifierat ett antal nyckelfärdigheter vad gäller chefers medlingskompetens. De har också utvecklat ett instrument för att skatta chefers medlingskompetenser vad gäller åtta färdigheter och ett förhållningssätt, the Managerial Mediation Competency Scale, MMCS.

Författarna har gått igenom forskningslitteratur om chefers sätt att intervenera i arbetsplatskonflikter. I litteraturen nämns fyra huvudtyper av ingripande: (1) att undersöka och ingripa genom att fälla avgörande; (2) att förändra arbetsorganisationen (t.ex. förändra ansvarsområden eller gruppsammansättning); (3) att coacha medarbetare i hur de själva kan hantera en konflikt; samt (4) att medla mellan parterna. Artikeln fokuserar det fjärde sättet och syftar till utveckla större tydlighet om vilka färdigheter som är betydelsefulla när chefer medlar i konflikter mellan medarbetare.

Det är ingen jättestor studie det är frågan om. Författarna började med en enkät till personer som deltagit i en ledarskapsutbildning för att rekrytera respondenter som kunde berätta om hur deras egna chefer hanterar arbetsplatskonflikter. De gjorde öppna djupintervjuer med 22 personer och inventerade vilka färdigheter respondenterna pekade ut som betydelsefulla för chefernas sätt att hantera konflikter. Analysen ledde fram till en beskrivning av åtta nyckelfärdigheter inom tre färdighetsområden (kognitiva, känslorelaterade och beteenderelaterade), samt en attityd (opartiskhet). Ett mätinstrument utvecklades bestående av tio påståenden där respondenterna får bedöma sina chefers färdigheter på en femgradig skala (från instämmer inte alls till instämmer helt). Instrumentet prövades sedan i en större enkätundersökning, där man bl.a. med statistisk metod undersökte hur instrumentet korrelerade med andra beprövade mätinstrument (som mätte konfliktnivå respektive tillfredställelse med arbetssituationen).

De åtta nyckelfärdigheter för chefers medlingskompetens författarna beskriver är följande:

Kognitiva färdigheter
1. Förstå parternas sakfrågor. Kunna förstå vad som är viktigt för medarbetarna och kunna förmedla denna förståelse så att medarbetarna känner att chefen förstår det som är angeläget för dem. Denna färdighet innefattar att kunna ställa frågor som visar att chefen är intresserad av vad parterna tänker och upplever, samt att ge parterna känslan av att de har en röst som räknas i konflikthanteringen.

2. Kunna identifiera underliggande intressen. Kunna gå bortom ståndpunkter och anspråk för att lyfta fram och specificera de intressen och behov som ligger bakom de uppfattningar som framförs.

3. Sätta sig in i relevanta omständigheter. Ta sig tid att förstå konfliktens bakgrund och förutsättningar.

Känslorelaterade färdigheter
4. Kunna hantera medarbetarnas känslor. Kunna ge medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor så tidigt i konfliktprocessen som möjligt och inkludera känslorna i medlingsprocessen. Det handlar även om att kunna bistå parterna i att ge uttryck för sina känslor i mindre provocerande, mindre anklagande och mer konstruktiva former, så att känslouttrycken inte leder till eskalation av konflikten.

5. Kunna visa empati. Visa förståelse för den upplevelse konfliktparterna har, så att de känner sig förstådda i sina känsloreaktioner.

Beteenderelaterade färdigheter
6. Stödja perspektivtagande. Stödja parterna i att utveckla mer förståelse för varandras synsätt och situation. Stödja parterna i att formulera sina uppfattningar, också om varandra, så att dessa uppfattningar kan prövas och bli mer rättvisande.

7. Stödja parterna i att utveckla lösningsförslag. Stödja parterna i att hålla fokus på att finna lösningar som är acceptabla för båda parter, d.v.s. att använda integrativa strategier snarare än att försöka ensidigt driva igenom egna uppfattningar.

8. Understödja genomförande. Stödja parterna i att konkretisera överenskommelser och eventuellt formulera dem skriftligt. Med medarbetarna följa upp och utvärdera genomförandet av överenskommelser.

Attityd
9. Opartiskhet. Vara tydlig med att rollen som medlare innebär att man leder samtal och underlättar sökandet efter lösningar på ett opartiskt sätt. Tydliggöra att medlarrollen innebär att man inte avgör frågan genom att fälla avgörande. Däremot kan det vara nödvändigt att chefen i sin roll som chef tar ställning till om de överenskommelser parterna gör är förenliga med arbetsplatsens regelverk och mål.

Instrumentet Managerial Mediation Competency Scale består av tio påståenden, som i min (ibland något fria) översättning lyder:
1. Min chef tar sig tid att förstå sina medarbetares synsätt.
2. Min chef kan sätta sig in i medarbetarnas behov.
3. Min chef tar sig tid att sätta sig in i konfliktens omständigheter.
4. Min chef ger medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor.
5. Min chef visar förståelse för hur medarbetarna upplever det som händer.
6. Min chef stödjer medarbetarna i att förstå andras perspektiv.
7. Min chef stödjer konfliktparterna i att komma med förslag på lösningar.
8. Min chef stödjer medarbetarna i att komma överens om konkreta åtgärder.
9. Min chef tar ställning för en av medarbetarna. (Påståendet kodas omvänt)
10. Min chef är opartisk.

I artikeln visar inte författarna hur det formulär de använt ser ut, inte heller finns det någon redogörelse för hur de räknar ihop resultaten till något slags samlat omdöme. Jag tycker dock att de åtta medlingsfärdigheter som de identifierat är relevanta och lättbegripliga. Man kan på olika sätt använda dem i samband med ledarutvecklingsprogram och i handledningar med chefer.

Referens
Poitras, J., Hill, K., Hamel, V., & Pelletier, F. B. (2015). Managerial Mediation Competency: A Mixed‐Method Study. Negotiation Journal, 31(2), 105-129.