Archive for February, 2013

Konfliktrelaterade tjänster som företagshälsovården bör kunna erbjuda

Saturday, February 23rd, 2013

Många arbetsplatser behöver sakkunnig hjälp med de konflikter som man inte klarar av att reda ut på egen hand. Företagshälsovården är här en viktig aktör. Jag vet många erfarna och skickliga organisationskonsulter vid företagshälsovårder som gör ett mycket bra jobb, om de får chansen. Samtidigt är det mitt intryck att de flesta (för att inte säga alla) företagshälsovårder skulle kunna göra en hel del för att utveckla sitt utbud av tjänster i relation till arbetsplatskonflikter. Det handlar dels om att ge beteendevetarna möjlighet att regelbundet utbyta erfarenheter och lärdomar (samt vidareutbilda sig, men där talar jag förstås i egen sak) så att det utvecklas en gemensam kompetensplattform i konflikthantering. I nuläget tror jag det ofta är så att var och en har sitt eget arbetssätt och man hinner sällan med att bedriva gemensam utveckling av synsätt och metoder. Kompetensen är också ojämn: vissa organisationskonsulter vid företagshälsorna är mycket erfarna och skickliga, andra har mer begränsad repertoar av redskap att arbeta med. Men det handlar  också om att få företagshälsovårder har formulerat sig till sina nuvarande och potentiella kunder kring vad det är man faktiskt kan erbjuda. Kompetensen kanske finns där, men man talar inte tydligt om för arbetsgivarna och de anställda vilka tjänster det är man kan tillhandahålla.

Inför ett seminarium för några veckor sedan sammanställde jag i punktform de konfliktrelaterade tjänster som jag tycker att en företagshälsovård bör kunna erbjuda. Det handlar då förstås både om stöd när konflikterna uppkommit, men också om stöd till konfliktförebyggande åtgärder och strategier. Så här ser listan ut:

Konfliktrelaterade tjänster som företagshälsovården bör kunna erbjuda

Till enskilda

  • Konfliktvägledning för enskilda medarbetare (personligt möte eller per telefon)
    – Stödsamtal för personer som mår dåligt
    – Information om regelverk, stödresurser, etc.
    – Konfliktvägledning: utveckla handlingsstrategi
  • Handledning av chefer (inkl. telefonrådgivning vid behov)
  • Handledning/rådgivning av personalspecialister

Vid pågående konflikter

  • Medling (mellan två kollegor, mellan medarbetare-chef)
  • Gruppmedling
  • Kartläggningar vid konflikter (baserade på intervjuer och/eller enkät)
    – Som underlag för gruppmedling
    – Som beslutsunderlag för ansvarig chef

Förebyggande

  • Handledning av grupper i förebyggande/främjande syfte
  • Arbetsmiljökartläggning/Organisationsdiagnos
  • Utbildningar i kommunikation, konfliktkunskap, m.m.
  • Metodutvecklingsstöd i SAM (systematiskt arbetsmiljöarbete)
  • Handledning i utveckling av strategi för en robust samarbetskultur

Det räcker förstås inte att presentera en sådan lista, många av punkterna måste förklaras så att potentiella kunder kan göra sig en konkret och begriplig bild av vad de innebär. Det gäller inte minst de anställda i företag och förvaltningar som är anslutna till företagshälsorna, så att de vet vad de kan förvänta sig och vilken nytta de kan ha av att vända sig till företagshälsovården om de är mitt i en besvärlig konflikt. Jag för min del tror det vore klok affärsutvecklingsstrategi för ledningen för företagshälsorna att lägga lite tid på att utveckla dessa “produkter” och marknadsföra dem bättre. Det kräver en investering i form av tid för organisationskonsulterna att prata ihop sig och gemensamt utveckla en strategi. Mer genomtänkta och gedigna “produktprogram” från företagshälsovårdens sida tror jag också skulle kunna innebära minskat lidande för de som far illa i arbetsplatskonflikter, såväl medarbetare som chefer, samt bättre fungerande verksamheter på många håll.

Medlarens grundhållningar: “Neutralitet” (efter Myrna Lewis)

Friday, February 15th, 2013

Jag håller på att arbeta mig igenom Myrna Lewis bok Inside the No: Five Steps to Decisions that Last, en mycket matnyttig bok om konflikthantering. Förutom att beskriva en intressant metod för konflikthantering, särskilt när det ska fattas kontroversiella beslut, har Myrna Lewis många kloka saker att förmedla om processledning/medling. Hon ägnar ett kapitel i boken åt vad man i deep democracy-skolan kalla för “meta-skills”, d.v.s. grundläggande hållningar och färdigheter som behövs i en medlarroll. Jag ska här sammanfatta vad Myrna Lewis har att säga om den kvalitet hon i boken kallar för “neutralitet.” Jag tror en del i konflikthanteringsfältet skulle välja att sätta ett annat namn på denna kvalitet, därför att man menar att det är en illusion att tro att man kan vara neutral/opartisk. Begrepp som “allpartisk” förekommer i litteraturen, d.v.s. att man som medlare stödjer alla parter och synsätt. Det skaver dock i mina öron, så “neutralitet” duger gott för mig, om man bara förklarar vad man menar med det. Det Myrna Lewis har att säga är kanske självklarheter för många som arbetar med medling och processledning, men jag tror ändå det är bra att stanna upp och rikta uppmärksamheten mot denna kvalitet.

Jag börjar med att citera Myrna Lewis definition av neutralitet (min, ganska fria, översättning, originaltexten längst ned):
“Neutralitet är förmågan att lyssna till alla synsätt med samma intresse och uppmärksamhet, att vara icke-dömande och att släppa taget om önskan att uppnå ett visst resultat. En neutral lyssnare är förmögen att se och bekräfta sina personliga åsikter, preferenser och önskade resultat – och sedan medvetet sätta dessa åt sidan. Om hon inte kan göra detta så kan hon inte ge andras synsätt hennes fulla uppmärksamhet, inte heller hålla fokus på gruppens riktning och tempo.”

Myrna Lewis beskriver neutralitetens praktik genom att se den som en process i tre steg:

Steg 1: Inta ett fågelperspektiv. Neutralitet bygger på förmågan att frigöra egna preferenser, övertygelser och åsikter från processen. För att kunna göra det måste man vara väl medveten om det egna synsättets olika delar. När man intar en neutral roll så sätter man medvetet sina egna värderingar, övertygelser och önskemål åt sidan, för att kunna agera effektivt som processledare. Detta kan vara svårt, i synnerhet när man är mitt i en process där andra säger och gör saker som berör ens egna värderingar och förhoppningar.

Steg 2: Se situationen klart och sätt värde på alla synsätt. Här handlar det om att betrakta alla synsätt som just olika synsätt, snarare än som utmaningar att ta ställning till. Synsätten som finns i en grupp är en realitet, de finns oavsett vad man tycker om dem, därför är det önskvärt att låta dem komma till tals och erkänna deras existens utan att genast ta ställning till dem. Som medlare agerar man för att uppmuntra deltagare att formulera sina reaktioner, känslor, tankar, åsikter och önskemål. Om man kan inta en neutral inställning så kan man också bevara ett känslomässigt jämnmod, vilket i sin tur gör det lättare för andra att slappna av och vara mer tillåtande till det som behöver komma till uttryck.

Steg 3: Frigör dig från dina föreställningar om tempo och resultat. Om man kan släppa sina egna föreställningar kring hur snabbt gruppen bör komma vidare och vilka resultat som bör uppnås är det möjligt att i stället känna in den pågående dynamiken i gruppen. Det går många gånger inte att forcera fram ett visst förlopp och resultat, utan man måste vara uppmärksam på och lyfta fram det som behöver komma till uttryck och bearbetas. Resultatet kan bli oväntat och överraskande. Myrna Lewis talar om att använda redskapet Go Fishing, att fiska. Med det menar hon att när man märker att diskussionen går i cirklar och/eller att det finns en frustration och otålighet så kan man börja fiska efter vad det är som finns under ytan, så att detta kan synas och behandlas. Man kommer inte att fiska efter det okända under ytan om man redan är övertygad om att man vet vad det är frågan om. Det är därför viktigt att ständigt återgå till en position av “icke-vetande”: jag vet faktiskt inte vad som finns under ytan men ändå påverkar individers och gruppens inställningar och agerande. Förmågan att tona in gruppens egen dynamik och arbeta med den (i stället för att försöka få gruppen att följa egna föreställningar om vad som borde ske) kräver mycket tålamod. Kanske räcker det inte heller med tålamod, utan det krävs också en förmåga att mobilisera en egen känslan av förtröstan att om man bara håller processen med öppet sinne och varsamhet, då kommer den också att leda i en fruktbar riktning.

Om man övat upp en stark och stabil medvetenhet och närvaro så kan man växla smidigt mellan de två positionerna: dels att vara den neutrala medlaren, dels att vara sig själv med sina egna övertygelser, känslor och önskemål. Är man i en roll i gruppen där man både är en gruppmedlem och i en medlarroll så kan det vara till god hjälp att på ett synlig sätt visa på när man är i vilken roll: byta hatt, sitta eller stå, eller helt enkelt tydligt tala om när man byter roll.

Man kommer ovillkorligen ibland, om än bara för korta ögonblick, tappa greppet om den neutrala positionen. Andra säger eller gör saker som sätter igång starka egna reaktioner mot eller för. Det viktiga i sådana lägen är att söka kontakt med den egna reaktionen, så att den kan erkännas. Därmed blir det möjligt att återgå till den neutrala positionen. Ofta märker inte andra vad som hänt, men om det gör det är det bara att medge att man tappade balansen, om behövligt be om ursäkt, och sedan återgår till rollen av neutral medlare.

**************************************

Not: Originaltexten för citatet ovan: “[Neutrality] is the ability to hear all points of view with equal interest and attentiveness, to be non-judgmental, and to let go of attachment to the outcome – and then consciously set these aside. Unless she is able to do this, she can’t give the other points of view her full attention, nor stay with the group’s direction and pace.”

Lewis, Myrna. (2008) Inside the No: Five Steps to Decisions that Last. Johannesburg, South Africa: deep-democracy.net, s. 81-91.

 

Studier av kapacitet att hantera komplexa samhällsfrågor

Tuesday, February 12th, 2013

Vi har just fått en längre artikel publicerad i Integral Review som sammanfattar reflektioner och slutsatser från nio studier vi genomfört under de senaste sju-åtta åren: The Spectrum of Responses to Complex Societal Issues: Reflections on Seven Years of Empirical Inquiry. Det sammanhållande temat kretsar kring frågan om hur vi i samhället kan bli bättre på att hantera angelägna och komplexa samhällsfrågor. Vi har både sökt djupare förståelse för de individuella kapaciteter som är nödvändiga, och för hur man genom att använda särskilda metoder och skicklig processledning kan stödja grupper att bli mer effektiva i utvecklingen av strategier för svårlösta, komplexa frågor. Nyckelord är bl.a. förändringsagenter, “scaffolding”, samhällsentreprenörskap, komplexitetsmedvetenhet och dialektiska tankemönster.

Här är artikelns engelska sammanfattning:

Abstract: This article offers conclusions and reflections based on nine empirical studies carried out over the last seven years on how increased capacity to manage complex social issues can be scaffolded. Our focus has been on the role of meaning-making structures and transformations in individual and collective efforts to skillfully manage complex issues. We have studied capacities for managing complex issues both in terms of scaffolding group efforts through structured methods and facilitation and in terms of individual skills. Our action research gave us insights into the variability in scaffolding needs: groups are different in terms of the participants’ meaning-making patterns, which means that methods and facilitation techniques should be adapted to the particular conditions in each case. We discuss variables describing group differences and offer a preliminary typology of functions that may need to be scaffolded. In a second major part of the article, we report on our learning about individual societal change agency. We offer a typology of four types of societal entrepreneurship and discuss in more detail the properties of dialectical meaning-making in societal change agency.

Direktlänk till artikeln:
The Spectrum of Responses to Complex Societal Issues: Reflections on Seven Years of Empirical Inquiry

“Skjuta pilar”: Bågskytte som konfliktlösning i relationskonflikter

Wednesday, February 6th, 2013

Tekniken “Skjuta pilar” (“Shooting arrows”) lämpar sig för relationskonflikter i relationer där parterna har haft och kommer att ha mycket med varandra att göra under lång tid. Det kan handla om nära personliga relationer, men också kollegor, affärspartners, vänner eller andra sammanhang där man verkligen utvecklar en relation. Tekniken beskrivs i Myrna Lewis bok Inside the No: Five Steps to Decisions that Last (s. 215-225).

Typfallet är en relationskonflikt där den ena eller båda parterna är besvikna eller frustrerade över att den andre inte lever upp till de egna förväntningarna. En eller båda parter är irriterade, men håller för det mesta inne med irritationen. Det metaforiska namnet, skjuta pilar, syftar på att i sådana situationer är det som om man har ett koger på ryggen, fullt med pilar som man ännu inte skjutit iväg mot den andra parten, men de finns där. De ligger i beredskap och det är nära till hands att de kommer till användning när ett lämpligt tillfälle ges. Det kan t.ex. vara när det uppstår en ordväxling kring en viss fråga, då börjar parterna skjuta med upplagrade pilar som egentligen inte har med den aktuella frågan att göra, men när man ändå släpper loss en del frustration, passar man på att använda de andra pilar som man hade i beredskap. Tekniken “Skjuta pilar” går ut på att skjuta iväg alla pilarna i kogret direkt, för att rensa den inre och yttre luften.

Tekniken kan användas med eller utan medlare, den lämpar sig väl att använda av två personer på egen hand, förutsatt att en av parterna är väl förtrogen med de fyra stegen. Den kan också användas med fler än två personer, särskilt när det finns två tydliga läger.

Steg 1: Avtala
Det är mycket viktigt att det första steget genomförs ordentligt, annars kan inte de följande stegen fungera. Det första steget bygger på en delad förståelse av att konfliktlösning inte handlar om att avgöra vem som har rätt och vem som har fel, eller att komma fram till någon absolut sanning. Målet är att kunna fortsätta ha en relation med varandra. Båda parter måste vara överens om att processen inte går ut på att vinna över den andre.

Båda parterna måste komma överens om att konflikten utgör ett tillfälle att upptäcka något, att lära något nytt. Att ta sig an en konflikt gemensamt kan innebära ny självinsikt. Om det inte går att komma överens om denna grundinställning, vilket inte alltid är möjligt, då bör man heller inte försöka sig på denna teknik.

Parterna ska vara införstådda med de fyra stegen i tekniken innan processen inleds. Processen startar med att tydligt ställa frågan till parterna om de är beredda att gå in i ett konfliktlösningssamtal. Om någon av parterna inte ger ett entydigt jakande svar, alltså inte är beredd att inlåta sig på processen, så avstår man från att börja, även om behovet av att tala ut verkar uppenbart.

Det finns för det mesta hos alla en inre ambivalens inför att med öppna ögon ge sig in i en konflikt. Även om det finns en “inre majoritet” för att tala ut, så finns kanske också en liten röst som talar emot. Fråga efter denna “inre minoritets” röst, t.ex. så här: “Har du några farhågor eller reservationer inför att tala ut om den här konflikten? Vad kan det finnas för något som talar emot att gå in i konflikten, och vad behöver du höra eller avtala för att känna att det är OK?” Det kan handla om att man har farhågor kring att samtalet kan urarta på något sätt, att man blir utsatt för påhopp som man inte kan värja sig emot, eller att den andre plötsligt avbryter och går sin väg. Utifrån svaren på dessa frågor formulerar man de spelregler som behövs för att man ska kunna ge sig in i konflikten med så lite hämmande farhågor som möjligt.

Det är viktigt att spelreglerna är realistiska, så att de verkligen går att hålla när man ger sig in i konflikten. Om det sedan ändå skulle hända att någon bryter mot dem så får man direkt avbryta samtalet för att prata om hur man ska hantera situationen. Kanske behöver parterna förhandla om spelreglerna.

Steg 2: Skjut av alla pilarna
Här handlar det om att kasta iväg alla upplagrade frustrationer och besvikelser mot den andra parten. Syftet är att göra det möjligt att fortsätta ha en relation, inte att pilarna ska skada den andre och inte att man ska vinna över den andre. Om man inte skjuter iväg pilarna, utan de ligger kvar i kogret och skaver, så är risken stor att relationen blir lidande i längden.

I detta steget handlar det alltså om att verkligen uttala allt man har lagrat upp, att skjuta iväg alla pilar man samlat på sig. Här ska parterna inte ägna sig åt att välja bort sådant som känns trivialt eller orättvist, utan se till att allt som finns där blir sagt.

En av parterna börjar och får utrymme att skjuta iväg alla sina pilar. Den andra parten ska här bara lyssna, inte gå i svaromål. Inga invändningar, tillrättalägganden, försvar, förklaringar eller förnekanden får förekomma i detta steg. Detta är mycket viktigt och samtidigt svårt. I vanliga fall lyssnar man inte riktigt på varandra, utan går i svaromål direkt.

När den första parten har slut på sina pilar är det den andres tur. Den andra parten får instruktionen att skjuta sina pilar som om han eller hon var den som började, d.v.s. de gamla pilarna som fanns i kogret innan processen började. Det handlar inte om att försvara sig mot de pilar den andra skjutit, utan att de egna upplagrade irritationerna och besvikelserna.

För att detta steget ska fylla sin funktion är det viktigt att inte linda in budskapet, utan snarare uttrycka sig så kraftfullt och tydligt som möjligt, till och med överdriva. Det handlar inte om att tala om hur mycket fel det är på den andre, utan att ge fullt uttryck för de egna känslorna och reaktionerna.

Parterna kan också få uppmaningen att hjälpa varandra att få iväg alla pilar. Är det en relation där man känner varandra väl så vet man i allmänhet en hel del om vad det är som är teman för den andre, så att man kan påminna om sådana som den andre har glömt att ta med.

När båda sidorna har skjutit sina pilar kan det hända att man ändå märker att det finns några pilar kvar. Det är dock inte meningsfullt att gå i svaromål mot det specifika innehållet i det den andre sagt, då kommer man bara att gå i cirklar. Men kommer man på att man glömt någon pil som legat i kogret sedan tidigare, så ska den också skjutas av.

Det kan kännas obehagligt när allt detta negativa ges uttryck så tydligt, men samtidigt är det en lättnad att det som ändå finns där bakom fasaden blir sagt öppet och att det faktiskt går att ge uttryck för det man drar sig för att säga annars. Men detta steg fyller inte bara funktionen att lätta på trycket. Det finns i allmänhet ett korn av sanning och visdom i det båda parterna har att säga varandra och det är viktigt att göra alltihop synligt för att kunna hitta dessa värdefulla korn.

Steg 3: Ta vara på kornen av sanning
I den mån parterna går i försvar inför det budskap den andre kommer med, så beror det ofta på att det finns ett litet korn av sanning i förebråelserna. De senare är kanske kraftigt överdrivna eller orättvist formulerade, men det beror oftast på att budskapet under lång tid inte tagits emot av den andre och därför har volymen skruvats upp.

Innan man går över från steg 2 till steg 3 är det viktigt att kontrollera att det inte finns några pilar kvar, alla är avskjutna. I steg 3 handlar det sedan om att känna efter: Vilka pilar kände man sig träffad av? Många av pilarna känner man inte så mycket av, men någon eller några av dem gör ont.

Parterna uppmanas känna efter vilka pilar som träffade och vad dessa handlade om. Vad i det den andre sa finns det korn av sanning i? Hur ser dessa korn ut? Om det här kommer kommentarer av typen: “–Jo, det stämmer att XYZ, men …”, d.v.s. att det kommer invändningar och tillrättalägganden, då är det ett tecken på att man inte var klar med steg 2.

Båda parter måste i detta steget ta ansvar för sina egna korn av sanning. Om den ena parten inte medger att vissa pilar träffade en öm punkt, då kommer konflikten att fortsätta. Om den ena parten har svårt att hitta något, då behövs tid att stanna upp och känna efter mer ordentligt.

När båda parterna har redovisat vilka korn av sanning de hittat i det den andre sagt så förändras stämningen mellan parterna. Det uppstår en känsla av avspändhet och läkande och det blir möjligt för parterna att känna att det finns kontakt dem emellan.

Steg 4: Omsätt visdomen
I det fjärde steget handlar det om att dra slutsatser ur det som hänt i de tidigare stegen och omsätta dessa slutsatser i handling. Många gånger har processen lett till uppenbara slutsatser om vad den ena och den andra parten skulle kunna ändra på för att relationen ska fungera bättre. Om detta dock inte är så uppenbart får parterna be varandra om hjälp att formulera hur det egna beteendet skulle kunna förändras på ett sätt som reducerar eller eliminerar frustrationerna, samtidigt som det är görbart och kan bli hållbart över tid. Om processen fungerat som den är avsedd så förs nu detta samtal utan antagonism: pilarna är redan avskjutna. Om det uppstår nya irritationer och svårigheter får man gå tillbaka till steg 2 igen, och skjuta av de nyupptäckta pilarna tills det verkligen är tomt i kogret.

Kommentarer
Första gången man använder denna process är den svåraste. När man väl gått igenom de fyra stegen en gång så upptäcker man att det inte hotar relationen att tala ut, utan tvärtom. I en långvarig relation där man har mycket med varandra att göra så kommer man med största sannolikhet att behöva göra om processen då och då.

Förutom att vara en konfliktlösningsteknik så är denna process en kraftfull väg till ökad självinsikt och personlig utveckling.
**************************************
Lewis, Myrna. (2008) Inside the No: Five Steps to Decisions that Last. Johannesburg, South

“Walk in the Woods”: Gruppmedlingsmetodik i tvister

Sunday, February 3rd, 2013

Intressebaserade förhandlingar (se slutnot) är en ansats som lämpar sig mycket väl för konflikter som huvudsakligen är att betrakta som tvister, d.v.s. där meningsskiljaktigheter i tydliga sakfrågor är konfliktens själva kärna. Det kan handla om budgetar, avtalsvillkor, strategiska prioriteringar, organisationsstrukturer, ansvarsfördelning, utformning av rutiner, kontroll över resurser och mycket annat. Här beskrivs en variant av hur de grundläggande principerna i intressebaserade förhandlingar kan formas till en metod för gruppmedling (för källor, se slutnot).

Metoden “Walk in the Woods” har fått sitt namn efter en känd incident där en amerikansk och en risk chefsförhandlare bröt ett låst läge under en skogspromenad på tu man hand. Metoden består av fyra steg: Presentera intressen, Vidgade intressen, Upplysta intressen och Samordnade intressen.

Steg 1: Presentera intressen

Syftet med det första steget är att ge parterna möjlighet att dels formulera sina egna intressen tydligt, dels att få höra och ta till sig vilka intressen andra parter har. Man gör en skillnad mellan legitima intressen och själviska intressen. Legitima intressen är sådana som parterna kan förvänta sig att kunna tillgodose inom ramen för allmänt accepterade normer, så som rimlig ersättning, rimliga förutsättningar för att kunna sköta ens uppgift, rimlig balans mellan ansvar, kontroll och stöd, etc. Själviska intressen definieras som att man söker fördelar på andras bekostnad och endast fokuserar på att vinna så mycket som möjligt för egen del.

För att kunna få klarhet om respektive parts intressen är det en förutsättning att processen skapar en “säker zon” kännetecknad av ett klimat av ömsesidig respekt.

Under första steget inbjuds var och en av parterna att presentera sin syn på sakfrågorna, särskilt vilka intressen de har i sakfrågorna och vad de hoppas uppnå som resultat av processen. Medlaren leder samtalet och sammanfattar de viktigaste punkterna efter varje presentation.

Syftet med första steget är i första hand att bygga eller återställa tilltron till att förhandlingar med motparten kan leda till tillfredställande resultat, och i andra hand att bygga ömsesidigt förtroende mellan parterna. Om det finns betydande misstro mellan parterna så talar inte medlaren i termer av förtroende, det är för parterna då inte trovärdigt. Medlaren använder i stället formuleringar som: “–Vad behöver du/ni för att kunna lita på att andra parten faktiskt genomför det ni kommer överens om?” och “–Vad skulle du/ni kunna göra för att andra sidan ska kunna lita på att du/ni håller er del av en överenskommelse?” Denna typ av formuleringar förutsätter inte ett mer allmänt förtroende, utan fokuserar de konkreta överenskommelserna om enskilda sakfrågor.

Ett ytterligare inslag i det första steget är att be parterna att utveckla sina synsätt på deras intressen med hjälp av frågor som: Vad hoppas ni att uppnå? Vilka resurser behöver ni för att kunna uppnå dessa mål? Vilka hinder kan ni möta? Vilka resurser har ni att bidra med? När dessa teman diskuteras tar medlaren ansvar för att etablera kommunikationsnormer: saklighet och undvikande av formuleringar, gester eller kommentarer som är provokativa, konfrontativa eller pikande. Det är här viktigt att föra samtalet på ett sådant sätt att det blir så lätt som möjligt för respektive part att öppet lyssna på det den andra parten har att säga. Parterna uppmanas av medlaren att lyssna aktivt, inklusive att visa andra parten att man är uppmärksam, bryr sig om det som sägs och anstränger sig för att förstå det den andra parten vill förmedla.

Första steget har fyllt sitt syfte när parterna har god förståelse av varandras legitima intressen och inser att de skillnader i intressen som finns inte måste vara anledning till antagonism. Genom att lyssna in andra parters intressen vidgas förståelsen av vad det är man behöver hitta lösningar på, i synnerhet vad gäller behovet av att kunna balansera de olika perspektiv och intressen som finns hos parterna för att en hållbar lösning ska kunna uppnås.

Steg 2: Utvidgade intressen

Syftet med det andra steget i metoden är att stödja parterna i att vidga sitt perspektiv på förutsättningarna för förhandlingarna. Medlaren ställer frågan: “Vad är alla närvarande eniga om i nuläget?” Två blädderblock ställs upp, det ena med titeln “Eniga” och det andra med titeln “Oeniga.” Det är här viktigt att börja med att lista det som man är eniga om. Listan brukar komma att omfatta gemensamma värderingar, en delad önskan att nå fram till en lösning, samsyn på nackdelarna med att inte nå fram till en överenskommelse och en vision om vad som kan uppnås om meningsskiljaktigheterna kan biläggas. Listningen leder ofta till en aha-upplevelse hos parterna: de inser att de faktiskt är överens om viktiga saker. De ser också att i en rad frågor så överlappar deras motiv och intressen varandra. Om detta sker så ser parterna också möjligheten av att en överenskommelse dem emellan kan tillgodose gemensamma värden och intressen.

På det andra blädderblocket listas det partern är oeniga om. För det mesta kommer denna lista att ha färre punkter än listan över det man är eniga om. Listan på frågor man är oenig om kommer i ett annat ljus när den ställs bredvid de punkter man kan enas om. Detta arbetsmoment har fyllt sin funktion när parterna kan se sakfrågorna i ett vidgat perspektiv och när de har utvecklat ett starkare hopp och mer energi kring att utveckla lösningar. Om parterna kom till förhandlingen helt upptagna med att driva sina egna ståndpunkter i sakfrågorna, så har de nu ett större perspektiv där uppgiften består i att hitta lösningar som är hållbara i ljuset av inte bara de egna intressena, utan också andra parters intressen.

Steg 3: Upplysta intressen

Det tredje steget i metoden syftar till att stimulera kreativ formulering av idéer till möjliga lösningar. De föregående stegen är nödvändiga för att skapa förutsättningar för en sådan kreativitet. Om parterna är fullt upptagna med att försvara sina egna trångt definierade intressen, så är förutsättningarna för uppfinningsrikedom dåliga. Medlaren har nu ett nytt blädderblocksark och uppmanar deltagarna att formulera idéer enligt brainstormingprincipen. Den innebär ju att uppgiften är att utan censur kasta fram många kreativa idéer, där kommenterande, ändringsförslag, kritik eller avståndstagande är bannlyst så länge idéformuleringen pågår. Medlaren kan här stimulera kreativiteten genom att uppmana till att tänka utanför konventionella ramar, genom att själv peka på stolliga infallsvinklar och genom att påminna om att det kan handla om såväl kortsiktiga som långsiktiga perspektiv. Alla idéer skrivs upp på blädderblocksark, som fästs väl synliga på en vägg. Det är önskvärt att ett stort antal idéer listas.

När idéformuleringsfasen avslutas går man över till nästa arbetsmoment. Varje punkt granskas nu, diskuteras och förses med en siffra: 1, 2 eller 3. Kriterierna kan se lite olika ut beroende på situationen. Man kan utgå från graden av enighet. Om alla är överens om att en idé är bra skriver man en 1:a. Om det är klart att man är oense, så skriver man en 3:a. Om det är oklart vad deltagarna tycker skriver man en 2:a. Andra typer av kriterier kan utgå från grad av genomförbarhet, vilken tidshorisont idéerna har (genomförbart omedelbart, inom överskådlig tid, eller på lång sikt), eller hur sannolikt det är att andra viktiga intressenter (t.ex. ledningsgrupp, fackförening) skulle acceptera idén.

Under diskussionen av de olika idéerna kan det vara till stor hjälp om man kan formulera grundläggande kriterier, som båda parter är överens om, som måste uppfyllas för att idén ska kunna vara genomförbar. Det kan t.ex. handla om sådant som kvalitetssäkring, finansierbarhet, acceptans hos viktiga andra intressenter eller långsiktig hållbarhet.

När alla idéer poängsatts går man en extra gång igenom de punkter som fått en 2:a för att se om dessa kan modifieras så att de kan få en 1:a, eller om de bör förkastas och få en 3:a.

Avslutningsvis i steg 3 gör man en ny lista med bara de punkter som fått 1:or. Denna lista tar man sedan med sig till det fjärde steget i processen, där det handlar om att förhandla fram överenskommelser.

Steg 3 fyller indirekt en viktig funktion vad gäller relationerna mellan parterna. Om vi tänker oss att idéformuleringen resulterade i en lista på förtio idéer så hade deltagarna under steg 3 förtio tillfällen att genomföra miniförhandlingar med varandra. I många av dessa idéer handlar det om frågor där insatserna för parterna inte är så höga och de kan därför på ett avspänt sätt lära känna varandra, lyssna till andras annorlunda infallsvinklar och öva på att komma överens genom att enas om vilken siffra en viss idé ska ges. I detta arbetsmoment blir samtalet oftast livligt och flyter på. Det skrattas och pratas, stressnivån sjunker. I den mån metoden fungerar förskjuts parternas syn på situationen från att se varandra som motståndare i en dragkamp, till att se varandra som problemlösningspartners som arbetar med en gemensam uppgift. Hoppet om att kunna nå en tillfredställande lösning stärks genom upplevelsen av att det kommer fram nya, kreativa idéer.

Steg 4: Samordnade intressen

I detta steg är målet att föra parterna i riktning mot ett resultat i form av beslut, överenskommelser och utvecklade relationer. I det fjärde steget formulerar parterna vad de “måste,” “vill,” respektive “ser som önskvärt” att uppnå för att kunna sluta en överenskommelse. De får också formulera vad de är “angelägna,” “beredda,” och “ovilliga” att erbjuda för att kunna komma överens. Under loppet av diskussionen av dessa punkter är det vanligt att parterna flyttar en eller annan punkt från en nivå till nästa, när de inser värdet av att vara flexibla för att kunna nå fram till en överenskommelse.

När prioriteringarna har klarnat kommer diskussionen att handla om att utveckla detaljerna i de anpassningar som måste göras för att nå enighet. Parterna formulerar här ofta vad de är villiga att erbjuda själva, i utbyte för att få egna önskemål tillgodosedda. Parterna har nu mycket god förståelse av vad det är som är viktigt för den andra parten, och varför. Detta innebär att man fokuserar på att se vad man kan göra för att tillgodose de mest prioriterade önskemålen hos motparten för att i utbyte kunna få igenom egna viktiga önskemål. Parterna är fullt införstådda med att hållbara överenskommelser är beroende av att båda parter kan få sina viktigaste intressen tillgodosedda. Egen framgång förutsätter den andres framgång: framgång definieras nu som gemensam framgång.

Steg 4 avslutas med att överenskommelsen formuleras skriftligt och firas gemensamt.

***********************

Principerna för intressebaserade förhandlingar formulerades först i den numera klassiska boken “Getting to yes” (på svenska “Vägen till ja”) av Fisher och Ury. Den boken är fortfarande mycket läsvärd. Metodbeskrivningen ovan baseras främst på en artikel jag hittade på internet av Marcus och Dorn (2012?). En mer kortfattad presentation av metoden finns i en artikel av Marcus, Dorn och McNulty (2012) i Negotiation Journal. I denna artikel finns också ett fallexempel om två sjukhus som ska slås ihop.

Fisher, R. & W. Ury (1981). Getting to yes. Negotiating agreement without giving in, Boston: Houghton Mifflin Co.

Marcus, L. J. & B. C. Dorn (2012?). The walk in the woods: A step-by-step method to guide interest-based negotiation and conflict resolution. Program for Health Care Negotiation and Conflict Resolution, Division of Public Health Practice, Harvard School of Public Health. Hämtad 2 februari 2013 från http://www.hcna.net/pdf/Walkinthewoods.pdf.

Marcus, L. J., B. C. Dorn & E. J. McNulty (2012). The Walk in the Woods: A Step-by-Step Method for Facilitating Interest-Based Negotiation and Conflict Resolution, Negotiation Journal, July, pp. 337-349.

“Dialogisering” – Christoph Thomann beskriver en viktig medlingsteknik

Saturday, February 2nd, 2013

Tyska medlare och organisationskonsulter har under de senaste tio-tjugo åren varit mycket kreativa och energiska vad gäller att utveckla metoder och tekniker för konflikthantering. Jag har de senaste veckorna ägnat en hel del tid åt att läsa och försöka smälta två oerhört rikhaltiga tyska antologier om konflikthanteringsmetodik, båda redigerade av Peter Knapp (se referenser längst ned). I dessa två böcker, utkomna 2012 0ch 2013, medverkar ett stort antal (minst ett 50-tal) av den tysktalande världens mest kända medlare, organisationskonsulter och universitetslärare. I de två böckerna beskrivs över 100 tekniker och metoder för medling mellan två till hundratals personer. Visst finns det en och annan teknik som känns lite väl udda för att man skulle kunna tänka sig att använda den, men de allra flesta känns mycket trovärdiga som redskap i olika sorters konflikter.

Inom ramen för det lilla forskningsprojekt jag just påbörjat med anslag från AFA Försäkring är min ambition att skriva ihop en handbok i konfliktinterventionsmetodik, med särskilt fokus på arbetsplatskonflikter. Jag kommer förstås att göra vad jag kan för att förmedla det mest användbara av de tyska erfarenheterna.

Här kommer ett litet smakprov. Jag har sammanfattat en av de tekniker som presenteras i den första av de två böckerna. Det handlar här om en “mikroteknik”, det vill säga inte om en sammanhängande metod, utan om en samtalsledningsteknik som kan användas flexibelt när behovet uppstår under en medlingsprocess. Just denna teknik är det säkert många som använder, utan att därför ha läst en särskild metodbeskrivning. Men jag tycker Christoph Thomann gör ett bra jobb med att formulera vad tekniken handlar om. Han kallar tekniken på tyska “dialogisieren,” d.v.s på svenska dialogisering. Det är kanske ett avigt ord, men rätt bra: det handlar om att göra ett samtal mellan konfliktparterna till en dialog, genom mycket aktivt ingripande i samtalsförloppet av medlaren.

Här är min sammanfattning av Thomanns beskrivning:

Dialogisering

Dialogisering är en medlingsteknik som innebär att medlaren skapar kontakt mellan parterna och deras olikartade synsätt genom att växelvis fråga “Vad säger du om det du just fick höra? Hur reagerar du på detta?” Härigenom skapas en dialog i kontrollerad och nedbromsad form, i stället för att parterna bara ställer sina egna “sanningar” mot varandra. Målet är att parterna faktiskt ska tala med varandra, i stället för till varandra.

Tekniken kan i princip användas i alla gruppstorlekar, förutsatt att alla närvarande kan höra vad som sägs.

Dialogisering används alltså när parterna inte verkligen pratar med varandra. Det kan vara situationer där parterna undviker kontakt, där de bara kommer med motanklagelser, där man inte lyssnar på och svarar på vad den andre säger, där svaren bara är opersonliga standardfraser, eller där bakomliggande känslor och behov inte formuleras tydligt.

Dialogisering kan med fördel kompletteras med dubblering, som gör det möjligt att dels nå större tydlighet i kommunikationen, dels nå djupare, genom att parterna får hjälp att sätta ord på reaktioner, känslor och tankar som de har svårt att formulera öppet.

Dialogisering lämpar sig främst för situationer där parterna ska fortsätta ha med varandra att göra i framtiden och därför behöver ha ett rimligt mått av förtroende sig emellan.

I Thomanns metodik används dialogisering i medlingens tredje fas, som föregås av “Selbstklärung”, d.v.s. en process där konfliktparterna en i taget får formulera sin upplevelse och sitt synsätt på situationen.

Dialogiseringens mål är att:
1. Skapa kontakt mellan parterna, genom att de befattar sig med varandras upplevelse, känslor, tankar, tolkningar och önskemål.
2. Skapa klarhet, d.v.s. att de verkliga ömma punkterna, reaktionerna, känslorna och tankarna blir tydligt formulerade och kopplade till specifika händelser, omständigheter, handlingar, konsekvenser, o.s.v.
3. Uppnå ömsesidig förståelse av den andres reaktioner och upplevelser. Parterna ser ofta sig själva som offer och den andre som förövare. Genom att deras egen upplevelse blir förstådd av den andre lindras smärtan så att uppmärksamhetsresurser frigörs och kan användas till problemlösning.

Dialogiseringen kan leda fram till klarhet om en rad olika aspekter av konflikten:

1. Konfliktens sakinnehåll: vad som står på spel för respektive part.
2. De yttre ramarnas betydelse: organisationsstruktur, roller, mandat, regelverk, procedurer, överenskommelser, traditioner, o.s.v.
3. Konfliktens utlösande faktorer: incidenter, missförstånd, handlingar och annat.
4. Det mellanmänskliga: kommunikation, relationer, klimat, samspel.
5. Konfliktparternas känslor, med särskild omsorg om två känslonivåer, aggressiva känslor och farhågor och rädslor.

Till medlarens uppgift hör också att styra samtalsförloppet genom att ingripa om någon avbryter eller går i svaromål vid fel tidpunkt. “Stopp, nu är det X som talar;” “Kan du vänta ett tag, snart får du ordet och vår fulla uppmärksamhet;” “Ta papper och penna, skriv ned dina kommentarer. Du får snart tillfälle att svara.

När en av parterna yttrar sig positivt om den andre, t.ex.:
“–Jag ser dig som kompetent
“–Jag medger att du …
“–Jag ville inte att det skulle bli så här
så frågar inte medlaren andra parten hur han eller hon reagerar på detta, utan frågar i stället: “– Tror du honom/henne?” Svaret är ofta “–Nej, jag tror inte på det.” Då frågar medlaren helt enkelt vidare: “–Varför kan du inte tro på det?” Kanske behöver medlaren dubblera svaret, d.v.s. hjälpa personen att formulera i klartext varför det är svårt att tro på vad den andre sagt. Därefter går frågan åter till andra parten: “–Vad säger du om detta?

Thomann menar att man bör vara enveten med att få tydliga svar när man frågar efter reaktioner. Om den andra parten undviker att tala om vad han eller hon känner eller tänker om det som sagts, så ställs frågan igen.

Dialogisering kan ibland snabbt leda att situationen lugnar ner sig och leder till eftertänksamhet och besinning. Oftast hettar det dock först till. Dialogiserandet styr kommunikationen rakt in i väsentligheterna och parterna sätter tydliga ord på upplevelser, argument, förebråelser, känslor, omdömen och minnen av vad som sagts och gjorts. Thomann säger inte att tekniken alltid leder till klarhet och konstruktiva lösningsförsök. Ibland blir skiljelinjerna ännu tydligare och fronterna hårdnar. Då får medlaren så småningom övergå till nästa fas, där medlaren tar en mer aktiv roll i att söka (systemiska) förklaringar till att konflikten uppkommit och förvärrats. Här kan det behövas förklaringsmodeller av olika slag, som t.ex. onda cirklar i interaktionsdynamiken.

Thomann använder uttrycket “Dialog der Wahrheit,” sanningsdialog, och pekar därmed på att det finns en helande kraft i att parterna är ärliga och raka med att tala öppet om vad de verkligen känner, tycker och tänker. Denna ärlighet kan vara första steget i ett återupprättat förtroende, grundat på att den andre faktiskt är öppen och rak med sina egentliga känslor och tankar. Detta kan vara smärtsamt och provocerande, men ger samtidigt fast mark att stå på.

****************************
Knapp, P. (red.) (2012). Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, managerSeminare Verlags GmbH.

Knapp, P. (red.) (2013). Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis im Business, managerSeminare Verlags GmbH.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.