Category: Kommunikation och konflikthantering

Detta är, liksom föregående blogginlägg, en text som jag skrev ihop i samband med ett konfliktuppdrag (inte samma som föregående). Mer om djupt eskalerade finns i några tidigare bloggtexter (sökt på “djupt eskalerade” i sökrutan längst ner i vänsterkolumnen) och förstås i min bok Konflikthantering i arbetslivet.

I djupt eskalerade konflikter har parterna i princip alltid mycket olika historieskrivningar, d.v.s. narrativ om vad som hänt, hur man ska bedöma det som hänt och vad som borde hända nu. Parterna har ömsesidigt bilder av varandra som inte alls stämmer överens med den bild man har av sig själv. Man har uppfattningen att man själv har agerat på ett riktigt sätt. I den mån man trampat i klaveret i något avseende så tycker man att det finns fullt begripliga förklaringar till att det blev så.^[1]

I idealfallet kan man ta sig ur den värsta konflikteskalationen genom att man i ordnade former ömsesidigt lyssnar på varandras historieskrivning i syfte att bättre förstå vad det var som hände och andra partens bevekelsegrunder och synsätt. Det leder kanske inte till att man blir överens om det ”rätta” sättet att beskriva händelseförloppet och hur det ska bedömas, men kanske till att det man varit med om blir begripligt, att man får förklaringar som reducerar benägenheten att döma motpartens agerande och karaktär, och därmed kan närma sig en punkt där man kan lägga ett olyckligt och smärtsamt händelseförlopp bakom sig och börja orientera sig mot hur man vill att det ska fungera i framtiden. 

I djupt eskalerade konflikter saknas inte sällan förutsättningar för att kunna göra det som beskrivs ovan. Anledningarna till det är att smärtan och upprördheten är för stor. En viktig faktor är när man själv upplever sig som djupt missförstådd av den andra sidan. Man anser själv att man agerat korrekt, eller i alla fall förståeligt, eller om man har gjort missgrepp, att man medgivit detta, bett om ursäkt och att frågan därför bör vara avslutad. Men om man vet (eller tror) att andra berörda parter menar att man agerat på ett sätt som är djupt moraliskt felaktigt eller destruktivt, och därmed inte alls har någon förståelse för de omständigheter och skäl som gjorde att man agerade som man gjorde, då uppstår en situation som kan vara mycket svår att uthärda. Man vill få andra sidan att förstå och acceptera att man hade försvarbara skäl att agera som man gjorde, och att det därför inte finns någon grund för fortsatt avståndstagande, fientlighet eller andra negativa attityder.

I djupt eskalerade konflikter är risken betydande att om man faktiskt möts för att reda ut situationen så får man höra saker av andra parten som är starkt provocerande och upplevs som kränkande. Man blir sårad och/eller får starka impulser att gå i debatt, rättfärdiga sig själv, anklaga motparten för det ena och det andra eller få motparten att erkänna att denne gjort fel. Ett försök att gå till botten med händelserna riskerar alltså att förvärra situationen ännu mer. 

Vad är då alternativen? Ibland är en temporär eller permanent separation mellan parterna det enda som kan få slut på en nedbrytande och destruktiv situation. Men det kan också vara möjligt att åstadkomma ett “vapenstillestånd” och en “icke-angreppspakt”, antingen genom direkt överenskommelse mellan parterna, eller genom att parterna utan att direkt träffa varandra ändå gör ett åtagande att avstå från angrepp och andra negativa handlingar, respektive att uppträda korrekt, om än distanserat. Om parterna efter hand märker att de fientliga handlingarna upphört, så kan situationen stabiliseras och kanske i någon mån normaliseras. Misstro finns kanske kvar, men man kan uppnå ett tillstånd där man kan samexistera utan destruktiva beteenden.

***********************

^[1] Och inte sällan ser parterna i djupt eskalerade konflikter sitt eget konfliktagerande som framtvingat av andra partens agerande, snarare än något som man själv fritt valt. 

Detta är en bilaga jag skrev ihop i samband med ett konflikthanteringsuppdrag, för att tillhandahålla en modell att kunna reflektera kring. Jag har tidigare lagt ut texten på bl.a. LinkedIn, så den är kanske inte ny för dig.  

Johan Galtungs konflikttriangel, eller ABC-modellen, är ofta till stor hjälp för att förstå hur konflikter fungerar och för att tydliggöra hur man kan bearbeta konflikter konstruktivt. 

Modellen säger att alla konflikter har tre komponenter och att man kan hantera konflikter genom att arbeta med olika hörn, enskilt eller i kombination, beroende på situationen. 

C-hörnet representerar konfliktens sakfrågor, de direkta önskemål parterna har som man vill att andra parten ska säga ja till. Är det frågan om rena meningsskiljaktigheter kring arbets­organisation, rutiner, beslut, resursfördelning, former för inflytande, etc., då kan konflikt­han­teringen fokuseras på C-hörnet. 

B-hörnet representerar hur parterna agerar när de har med varandra att göra – oberoende av innehållet (C-hörnet) i konflikten. Om konflikten redan eskalerat finns ofta inslag i parternas sätt att bemöta varandra, kommunicera och agera som i sig står i vägen för att komma någon vart med sakfrågorna. Om detta är fallet kan konflikthanteringen fokuseras på att åstadkomma en förändring i hur parterna agerar i relation till varandra: minska på konfrontativa och provo­ce­rande beteenden (som ofta styrs av frustration), respektive att man går i försvar och blir rigid eller slutar kommunicera; samt öka på konstruktiva beteenden, så som ärliga försök att förstå andra partens synsätt och intressen, öppenhet om egen upplevelse och egna intressen, samt att ha fokus på hur man vill att det ska fungera i framtiden och vilka konstruktiva lösningsförslag man själv har. 

A-hörnet representerar det som har hänt och händer inuti berörda parter: de tolkningar man gjort; de bilder man har av andra och av sig själv; de reaktioner och känslor som väckts; de inställningar man har till andra parten och till försök att upplösa konflikter; och vad som hänt med den egna motivationen, d.v.s. om det finns en äkta vilja att förbättra samarbetet eller lösa tvistefrågor. I djupare eskalerade konflikter har det ofta hänt så mycket i A-hörnet att det är svårt för parterna att lägga upplevda kränkningar åt sidan och bara fokusera på att vara konstruktiv, lyhörd och lösningsorienterad. Om så är fallet kan det vara nödvändigt att lyfta fram innehållet i A-hörnet i ljuset: synliggöra tolkningar, bilder, reaktioner och behov så att de kan bli begripliga och så att man kan uppnå mer av förståelse för vad som hänt och hur detta varit för andra parten. När det som förhärdats i A-hörnet börjat mjukas upp kan det sedan bli lättare att arbeta med agerandet (B-hörnet), för att kunna komma framåt med det som finns i C-hörnet. 

Det finns förstås väl beprövad metodik för att arbeta med alla tre hörnen, för sig eller i kom­bination. [För mer om ABC-modellen se t.ex. Jordan, T., Konflikthantering i arbetslivet resp. Handbok i konflikthantering för organisations­konsulter och personalspecialister]

Jag fick en fråga från en journalist som skriver för Dagens Medicin om jag hade några goda råd till chefer inom sjukvården om hur man ska hantera situationen efter semestern, på arbetsplatser där man haft det jobbigt och det kanske finns mycket kritik och oro. Jag har ju själv inte jobbat som chef i sådana situationer, så jag vet inte riktigt om det jag har att säga är hjälpsamt. Så här skrev jag i alla fall:

Jag tycker en viktig sak är att odla öppenhet och acceptans, d.v.s. låta medarbetare få ge uttryck för eventuell frustration, oro och kritik, utan att genast försöka lägga tillrätta, gå i debatt eller tysta ner. Om grundhållningen är att människor har olika uppfattningar, övertygelser och perspektiv och att detta är något vi kan leva med utan att vi nödvändigtvis måste slå fast vad som är den rätta tolkningen, då kan vi ha konstruktiv kommunikation. Ställ frågor för att förstå vad olika personers synsätt är, vad de är oroliga för, hur de tänker om vad som är viktigt, och vilka deras konkreta önskemål är. Det kan man göra utan att hålla med eller signalera att personen har rätt att få sina önskemål tillgodosedda. I möjligaste mån, förklara bakgrunden till beslut som fattats, på ett sakligt sätt, utan att gå i försvar. Man behöver inte identifiera sig med ledningens beslut och perspektiv, man kan sakligt beskriva hur resonemangen gått och vilka omständigheter som inverkat. Givetvis måste man som chef undvika att vara direkt illojal mot arbetsgivaren, men man kan ha en avvikande uppfattning utan att detta är illojalt. 

Om det hettar till, var i möjligaste mån tolerant mot starka känslor och undvik att gå i försvar inför vad du uppfattar som orättvisa kommentarer. Men givetvis kan det finnas situationer där det är högst befogat att begära av medarbetare att de talar i ett respektfullt tonläge och låter bli att gå till personangrepp, t.ex. 

Om det finns djupa sårigheter, och om man kan skapa utrymme för det, så kan det vara bra att avsätta tid för att i ordnade former gå igenom kronologin i det som hänt, gärna genom att faktiskt rita en tidslinje och skriva in datum för viktiga händelser. Då kan man få tillfälle att prata om vad som hände, varför det blev som det blev och vilka konsekvenser det hade. 

Ett av många par av konflikttyper som finns beskrivna i litteraturen är instrumentella och expressiva konflikter.[1] Så vitt jag kan förstå var det Marvin Olsen (1968) som valde dessa namn, men han hänvisar till en äldre artikel av Mack & Snyder (1957) som i stället skrev om realistic och non-realistic conflict, där innebörden var densamma.

Instrumentella konflikter är sådana konflikter där en eller flera av de berörda parterna vill uppnå något, d.v.s. de bryr sig om hur utfallet av konflikten blir. Det man vill uppnå kan ha väldigt olika karaktär. Det kan handla om mer renodlade sakfrågor som fördelning av resurser, vem som ska ha vilken position, vilka sätt att organisera arbetet som är lämpligast eller hur beslutsfattande ska gå till. Det kan också handla om relationsfrågor, alltså bemötande. Man vill att någon ska sluta bete sig på ett visst sätt, börja bete sig på ett visst sätt, eller ändra sitt beteende på något sätt. I instrumentella konflikter finns det anledning att försöka hantera situationen så skickligt som möjligt, eftersom man ju faktiskt vill få den andra parten att uppfylla vissa önskemål man har.

Expressiva konflikter fungerar annorlunda. I expressiva konflikter är det för den mest aktiva parten av underordnad betydelse vad utfallet av konflikten blir. Man har inte så specifika önskemål som det är angeläget att den andra parten går med på, eller också är önskemålen mindre viktiga i sammanhanget. I expressiva konflikter vill åtminstone den ena parten i första hand få ge uttryck för vad man känner, tycker och tänker. Detta behov är mycket starkare än intresset att uppnå ett visst resultat i form av den andra partens inställning till sakfrågan. Det kan finnas olika typer av motiv bakom expressiva konflikter.

Ett motiv är att man är i affekt, och affekterna är så starka att man har ett trängande behov av att ge uttryck för dem. Man kan vara upprörd, arg, besviken, förtvivlad eller ha någon annan stark känsla som man vill att den andre ska få känna av. Ibland handlar det då om en genuin expressiv konflikt, där man verkligen inte bryr sig om vad som händer efter man har fått tillfälle att förmedla sina reaktioner till den andra parten. I själva stunden vill man dock att andra parten ska bli träffad och känna på vilken verkan han eller hon haft på en själv. Om man inte uppnår den önskade effekten i att den andre känner sig träffad ligger det nära till hands att man tar i ännu mer. Det händer också att man är så upptagen av de egna affekterna att man agerar som om det handlar om en expressiv konflikt, men när affekterna lugnat ner sig blir det uppenbart att man faktiskt bryr sig om hur det går vidare efteråt. Det gäller förstås i synnerhet när man kommer att ha med andra parten att göra även i framtiden, som kollega, vän, partner, granne eller i någon annan typ av återkommande kontakt.

Det finns dock andra drivkrafter bakom expressiva konflikter än affekter. Det kan t.ex. finnas en konfliktsituation där det är uppenbart för ena parten att man inte kommer att kunna påverka den andra parten nämnvärt, men där man för sin självrespekts skull ändå vill klargöra för den andra parten vad man känner, tycker och tänker. Det kan handla om mer omedelbar självkänsla: kanske har den andra parten sagt och gjort saker som man upplever som kränkande eller som att man blivit bortgjord. Då kan man vilja återupprätta något slags balans genom att ge igen. Ibland talar man om att “det gått prestige” i en fråga, vilket är ett uttryck jag inte så gärna använder, eftersom det finns ett inbyggt värdeomdöme i uttrycket. Att vilja upprätthålla en positiv självbild och självrespekt är, tycker jag, ett mer konstruktivt sätt att beskriva vad som händer.

En annan variant på samma tema är när man är i en situation där man ser det som ens moraliska plikt att förmedla en egen uppfattning, farhåga eller värdering till andra, även om utsikterna är små eller obefintliga att mottagaren kommer att påverkas av det som sägs. Det handlar då snarare om att man vill känna att man gjort vad man kunnat och kan se sig själv i spegeln med bibehållen självrespekt.

Möjligen kan man till de expressiva konflikterna också räkna sådana konfliktsituationer där man ger uttryck för starka reaktioner till en annan part, men där avsikten inte är att påverka denna part, utan uppnå en viss effekt hos tredje part. Det kan handla om att man vill framstå som kraftfull, orädd eller något annat bland personer som man hoppas ska vilja stödja en eller som man gärna vill framstå i positiv dager hos (kanske också för den egna självkänslans skull).

Varför är distinktionen mellan instrumentella och expressiva konflikter meningsfull? Jo, för att det kan vara viktigt att pröva om man har anledning att försöka hantera konflikten på ett sådant sätt att man ökar chansen att den andre vill vara tillmötesgående. Om man faktiskt inte bryr sig om hur det fortsätter efter en konfliktincident, då är det kanske så att det mest handlar om en expressiv konflikt. Då kan man fokusera på att så klart och tydligt ge uttryck för vad man känner och tycker, och behöver inte vara strategisk och taktisk i relation till hur budskapet mottas av den andre. Men är det faktiskt betydelsefullt hur det går vidare sedan, då finns det anledning att räkna till tio eller sova på saken, så att man får möjlighet att låta situationen gå ett par varv i hjärnans frontallob innan man bestämmer sig för hur man ska agera.

************************

Referenser

Mack, R. W., & Snyder, R. C. (1957). The analysis of social conflict – toward an overview and synthesis. Journal of Conflict Resolution, 1(2), 212-248.

Olsen, Marvin E. (1968). The process of social organization. Power in social systems, New York: Holt, Rinehart & Winston.

************************

[1] Andra sådana par är tvister–relationskonflikter, symmetriska–asymmetriska konflikter, heta–kalla konflikterr, formbundna–formlösa konflikter och manifesta–latenta konflikter.

I förra veckan föreläste jag tillsammans med Stefan Blomberg om konflikthantering och mobbning. Medan Stefan talade tog jag en vända igen och funderade över relationen mellan begreppet konflikt och begreppet mobbning. Sysslar man med konflikter är det ur en synvinkel rätt naturligt att se i alla fall vissa typer av mobbning som en särskild typ av konflikter, förstås då kännetecknad av att den är starkt asymmetrisk.

Samtidigt finns det hos många, inklusive mig själv, ett motstånd mot att se mobbning som ett specialfall av konflikter, och jag grunnade på varför det egentligen är så. Jag tror inte riktigt att det har med rena definitioner att göra, utan mer om “inramningen” man har för begreppen.