Archive for the ‘Kommunikation och konflikthantering’ Category

Nyttan av konfliktvägledningssamtal

Saturday, October 1st, 2016

Jag hade nyligen två konfliktvägledningssamtal med en person som verkligen kommit i kläm ordentligt i en organisationskonflikt. Konfliktvägledningssamtal kan vara särskilt betydelsefulla i konflikter där man hamnat i underläge och blivit bemött på ett sätt som inneburit att man känner sig maktlös, orättvist behandlad och där andra parten vägrar att försöka reda ut svårigheterna. I ett sådant läge finns det ofta två relativt oberoende komponenter. Den ena är att det förmodligen finns olösta sakfrågor som man verkligen skulle vilja komma någon vart med. Den andra komponenten är att man mår dåligt av det man varit med om. Det handlar ofta om starka och olikartade känslor, t.ex. ilska, förtvivlan och oro. Inte sällan har det som hänt under konflikten allvarligt ifrågasatt ens egen självbild. Man kan tvivla på sitt eget värde, sin kompetens och om man är en människa som är värd att bli respekterad och omtyckt

I det här aktuella fallet handlade det om en person som har en ovanligt god förmåga att reflektera över sig själv (vilket dock inte gör en immun mot att hamna i djup känslomässig kris i en svår konflikt). Efter det andra konfliktvägledningssamtalet vi hade fick jag ett rätt långt brev, där personen skrivit ned vad konfliktvägledningssamtalet betytt för henne. Hon formulerade så tydligt den nytta samtalen gjort för henne att jag frågade henne om lov att återge de centrala delarna av brevet i en bloggtext. Jag tror att det hon skrev kan bidra till att förstå både vilken nytta man kan ha av att få prata igenom en konfliktupplevelse med någon som har kompetens att föra sådana samtal och vilka kvaliteter det är i konfliktvägledningssamtalet som verkar stödjande och läkande för den process personen befinner sig i. Hon gav mig det tillstånd jag bad om, så här är en nedredigerad och delvis parafraserad version av brevet jag fick.

* * * * * *

För det första så uppskattar jag att du är så seriös och lyssnar på ett djupgående sätt. Detta får mig att känna att jag är värd att ta på allvar och att det jag går igenom är värt att lyssna på och förstå på ett djupare sätt. Det betyder att jag inte behöver censurera vad jag säger eller vara orolig att känna mig bortgjord av dina reaktioner på den kamp jag utkämpar. Jag känner mig inte tokig, dum eller gnällig när jag pratar med dig. I stället kan jag ta mig själv på allvar igen, så som du bryr dig och tar mig på allvar. Detta hjälper mig att reflektera på ett djupare sätt och även öppna mig för det sårbara och känsliga temat om hur det jag varit med om nu aktiverat ett gammalt trauma från tidigare i livet, då jag utsattes för utfrysning, skuldbeläggning och maktmissbruk. Denna erfarenhet av att ha blivit tystad, förnedrad och osynliggjord är svår att stå ut med, men har också medfört en känslighet och kompetens att stödja andra i liknande situationer.

För det andra så uppskattar jag verkligen din förmåga att vara så flexibel och flerdimensionell när du samtalar med mig. Till exempel kan vi röra oss från den konkreta listan på saker som jag måste ta itu med, till att utforska mina plågsamma tankefigurer kring det som hänt, till att reflektera över bristen på rättsligt och moraliskt skydd och genomtänkta procedurer för konflikthantering i svenska arbetslivet. Att vi rörde oss mellan dessa nivåer hjälper mig att sätta allting i perspektiv och kunna utveckla mer överblick och insikt.

För det tredje uppskattade jag verkligen möjligheten att utforska konflikter som fenomen. Jag fick en djup aha-upplevelse kring temat medvetenhet: hur båda mina viktigaste motparter i konflikten förmodligen är personer som saknar medvetenhet och inlevelseförmåga och som uppenbarligen i hög grad gör motstånd mot att utveckla en sådan medvetenhet. Jag insåg att jag skulle behövt använda en annan strategi för att nå fram till dem, något som inte alls föresvävade mig medan det pågick som värst.

* * * * *

En allvarlig konflikt kan skaka en människa i hennes grundvalar och utlösa en djupgående personlig kris. Att i det läget få en möjlighet att tillsammans med någon annan få berätta om det man varit med om och få dela konfliktvägledarens kvaliteter av att ta upplevelsen på allvar genom ett lyssnande präglat av omsorg, samt få stöd i att normalisera reaktioner, förstå konfliktmekanismer och sortera i det som behöver göras kan vara mycket betydelsefullt. Jag hoppas verkligen att möjligheterna att få tillgång till kompetent konfliktvägledning kommer att öka framöver. Företagshälsovården kan spela en viktig roll här. Men större företag och organisationer skulle också kunna se över möjligheterna att erbjuda ett sådant stöd i egen regi, så som har blivit allt vanligare i nordamerikanska och tyska företag, högskolor och myndigheter.

Att vara konfliktvägledare kräver inte lika mycket speciella hantverkskunskaper som att vara medlare. Personlig mognad och stabilitet samt god förtrogenhet med samtalsmetodik i kontakten med personer i svåra situationer räcker långt. Vill man ändå förkovra sig om rollen och metodik så rekommenderas dessa böcker:

NOBLE, C. (2011). Conflict Management Coaching: The CINERGY Model, CINERGY Coaching.

JONES, T. S. & R. BRINKERT (2008) Conflict coaching. Conflict management strategies and skills for the individual, Sage Publications.

ROZENTHULER, S. (2012) Life-changing Conversations. 7 strategies for talking about what matters most. Watkins Publishing.

På Youtube finns flera kortare videofilmer om hur en konfliktvägledning (conflict coaching) kan gå till. De är dock mer inriktade på att finna konkreta strategier för att ta itu med en frustrerande situation än att bearbeta en kris som utlösts av en konflikt. Här är två sevärda exempel:

 

 

Samtal om svåra samtal (ljudfil)

Saturday, August 27th, 2016

Min kollega Tone Försund frågade mig häromveckan om vi kunde spela in ett samtal om svåra samtal, som skulle kunna användas som kompletterande material på kurser, fortbildningar och göras tillgängligt för alla intresserade. Så igår satte vi oss ner och förde ett samtal i dryga 45 minuter om olika aspekter av svåra samtal. Tone var särskilt intresserad av att höra vad jag hade att säga om hur man kan ha nytta av vuxenutvecklingsperspektiv för att förstå förutsättningarna att föra svåra samtal.

Klickar du på länken nedan bör du kunna lyssna på samtalet vi förde. Du kan också spara ned ljudfilen till din dator eller annan apparat. Du får gärna använda samtalet i utbildningar eller andra sammanhang, samt länka till det.

Samtal om svåra samtal

Om du lyssnar igenom samtalet och har reflektioner och kommentarer, så är de mycket välkomna, t.ex. som kommentarer till denna bloggtext.

Chefers medlingskompetens i arbetsplatskonflikter

Wednesday, October 28th, 2015

I aprilnumret (2015) av tidskriften Negotiation Journal finns en artikel som handlar om chefers medlingskompetenser i arbetsplatskonflikter mellan medarbetare (se referens i slutet). Författarna har genom en litteraturstudie och en intervjuserie där man intervjuat medarbetare om deras egna chefers sätt att hantera konflikter mellan medarbetare identifierat ett antal nyckelfärdigheter vad gäller chefers medlingskompetens. De har också utvecklat ett instrument för att skatta chefers medlingskompetenser vad gäller åtta färdigheter och ett förhållningssätt, the Managerial Mediation Competency Scale, MMCS.

Författarna har gått igenom forskningslitteratur om chefers sätt att intervenera i arbetsplatskonflikter. I litteraturen nämns fyra huvudtyper av ingripande: (1) att undersöka och ingripa genom att fälla avgörande; (2) att förändra arbetsorganisationen (t.ex. förändra ansvarsområden eller gruppsammansättning); (3) att coacha medarbetare i hur de själva kan hantera en konflikt; samt (4) att medla mellan parterna. Artikeln fokuserar det fjärde sättet och syftar till utveckla större tydlighet om vilka färdigheter som är betydelsefulla när chefer medlar i konflikter mellan medarbetare.

Det är ingen jättestor studie det är frågan om. Författarna började med en enkät till personer som deltagit i en ledarskapsutbildning för att rekrytera respondenter som kunde berätta om hur deras egna chefer hanterar arbetsplatskonflikter. De gjorde öppna djupintervjuer med 22 personer och inventerade vilka färdigheter respondenterna pekade ut som betydelsefulla för chefernas sätt att hantera konflikter. Analysen ledde fram till en beskrivning av åtta nyckelfärdigheter inom tre färdighetsområden (kognitiva, känslorelaterade och beteenderelaterade), samt en attityd (opartiskhet). Ett mätinstrument utvecklades bestående av tio påståenden där respondenterna får bedöma sina chefers färdigheter på en femgradig skala (från instämmer inte alls till instämmer helt). Instrumentet prövades sedan i en större enkätundersökning, där man bl.a. med statistisk metod undersökte hur instrumentet korrelerade med andra beprövade mätinstrument (som mätte konfliktnivå respektive tillfredställelse med arbetssituationen).

De åtta nyckelfärdigheter för chefers medlingskompetens författarna beskriver är följande:

Kognitiva färdigheter
1. Förstå parternas sakfrågor. Kunna förstå vad som är viktigt för medarbetarna och kunna förmedla denna förståelse så att medarbetarna känner att chefen förstår det som är angeläget för dem. Denna färdighet innefattar att kunna ställa frågor som visar att chefen är intresserad av vad parterna tänker och upplever, samt att ge parterna känslan av att de har en röst som räknas i konflikthanteringen.

2. Kunna identifiera underliggande intressen. Kunna gå bortom ståndpunkter och anspråk för att lyfta fram och specificera de intressen och behov som ligger bakom de uppfattningar som framförs.

3. Sätta sig in i relevanta omständigheter. Ta sig tid att förstå konfliktens bakgrund och förutsättningar.

Känslorelaterade färdigheter
4. Kunna hantera medarbetarnas känslor. Kunna ge medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor så tidigt i konfliktprocessen som möjligt och inkludera känslorna i medlingsprocessen. Det handlar även om att kunna bistå parterna i att ge uttryck för sina känslor i mindre provocerande, mindre anklagande och mer konstruktiva former, så att känslouttrycken inte leder till eskalation av konflikten.

5. Kunna visa empati. Visa förståelse för den upplevelse konfliktparterna har, så att de känner sig förstådda i sina känsloreaktioner.

Beteenderelaterade färdigheter
6. Stödja perspektivtagande. Stödja parterna i att utveckla mer förståelse för varandras synsätt och situation. Stödja parterna i att formulera sina uppfattningar, också om varandra, så att dessa uppfattningar kan prövas och bli mer rättvisande.

7. Stödja parterna i att utveckla lösningsförslag. Stödja parterna i att hålla fokus på att finna lösningar som är acceptabla för båda parter, d.v.s. att använda integrativa strategier snarare än att försöka ensidigt driva igenom egna uppfattningar.

8. Understödja genomförande. Stödja parterna i att konkretisera överenskommelser och eventuellt formulera dem skriftligt. Med medarbetarna följa upp och utvärdera genomförandet av överenskommelser.

Attityd
9. Opartiskhet. Vara tydlig med att rollen som medlare innebär att man leder samtal och underlättar sökandet efter lösningar på ett opartiskt sätt. Tydliggöra att medlarrollen innebär att man inte avgör frågan genom att fälla avgörande. Däremot kan det vara nödvändigt att chefen i sin roll som chef tar ställning till om de överenskommelser parterna gör är förenliga med arbetsplatsens regelverk och mål.

Instrumentet Managerial Mediation Competency Scale består av tio påståenden, som i min (ibland något fria) översättning lyder:
1. Min chef tar sig tid att förstå sina medarbetares synsätt.
2. Min chef kan sätta sig in i medarbetarnas behov.
3. Min chef tar sig tid att sätta sig in i konfliktens omständigheter.
4. Min chef ger medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor.
5. Min chef visar förståelse för hur medarbetarna upplever det som händer.
6. Min chef stödjer medarbetarna i att förstå andras perspektiv.
7. Min chef stödjer konfliktparterna i att komma med förslag på lösningar.
8. Min chef stödjer medarbetarna i att komma överens om konkreta åtgärder.
9. Min chef tar ställning för en av medarbetarna. (Påståendet kodas omvänt)
10. Min chef är opartisk.

I artikeln visar inte författarna hur det formulär de använt ser ut, inte heller finns det någon redogörelse för hur de räknar ihop resultaten till något slags samlat omdöme. Jag tycker dock att de åtta medlingsfärdigheter som de identifierat är relevanta och lättbegripliga. Man kan på olika sätt använda dem i samband med ledarutvecklingsprogram och i handledningar med chefer.

Referens
Poitras, J., Hill, K., Hamel, V., & Pelletier, F. B. (2015). Managerial Mediation Competency: A Mixed‐Method Study. Negotiation Journal, 31(2), 105-129.

Om hanteringen av kränkande behandling, mobbning och trakasserier i arbetslivet

Tuesday, April 21st, 2015

Många chefer, personalspecialister, fackliga ombud, organisationskonsulter vid företagshälsor och andra känner sig osäkra på hur man bör hantera fall av mobbning, trakasserier och kränkande behandling. Det finns goda skäl till denna osäkerhet, för det är ofta mycket svårt att få en klar och entydig bild av vad det är som skett, hur det bör bedömas och vad som bör göras. Det finns också missförstånd och oklarheter kring vilka skyldigheter arbetsgivaren faktiskt har om en medarbetare anger att hon eller han utsatts för kränkande behandling.

Jag är själv fortfarande inte klar över vad jag tycker om hur en bra rutin bör se ut, men vill här ändå diskutera ett antal relevanta frågeställningar.

 

Kränkande behandling enligt Arbetsmiljöverket

I Arbetsmiljöverkets nu gällande föreskrift (AFS 1993:17) används begreppet ”kränkande särbehandling” (i förslaget till ny föreskrift enbart ”kränkande behandling”) snarare än begreppen mobbning eller trakasserier. ”Kränkande behandling” definieras så här i förslaget till ny föreskrift från Arbetsmiljöverket:

Återkommande handlingar som allvarligt kränker någons värdighet. Dessa handlingar kan utföras av en eller flera personer och riktas mot en eller flera. Kränkande behandling kan vara synlig och handfast, men också dold och subtil. Den kan uttryckas genom nedsättande tilltal, ryktesspridning, förlöjligande eller fysiskt våld. Att frysa ut någon eller hota någon räknas också som kränkande behandling, liksom mobbning, trakasserier och diskriminering.

Den nu (april 2015) gällande föreskriften om kränkande särbehandling i arbetslivet ålägger inte arbetsgivaren att vid anmälningar eller tecken på kränkande behandling faktiskt genomföra en undersökning för att pröva om det som inträffat är kränkande behand­ling. Paragraf 5 och 6 lyder:

5 § Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.

6 § Arbetstagare som utsatts för kränkande särbehandling skall snabbt få hjälp eller stöd. Arbetsgivaren skall ha särskilda rutiner för detta.

Arbetsgivaren är alltså skyldig att vidta ”motverkande åtgärder”, utreda om det finns brister i arbetsorganisationen, samt ha en rutin för att ge stöd till drabbade. I föreskriften om systema­tiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001.1, finns en utredningsskyldighet för arbetsgivare ”om någon arbetstagare råkar ut för ohälsa”, men det handlar då om att utreda orsakerna till ohälsan, så att risker för ohälsa kan förebyggas. I kommentarerna till paragrafen står det att ”Utredningen bör fokuseras på händelsen och de förhållanden som lett fram till den. Den bör göras i förebyggande syfte och inte uppehålla sig vid skuldfrågan”.

Förslaget till ny före­skrift, ”Organisatorisk och social arbetsmiljö”, specificerar inte heller en skyldighet pröva om kränkande behandling förekommit eller inte. Paragraf 15 i förslaget har följande lydelse:

15 § Arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras. Av rutinerna ska det framgå

  1. hur man ska larma om kränkande behandling,
  2. vem/vilka som tar emot information om att kränkande 
behandling förekommer och bedömer hjälpbehov,
  3. vad som händer med informationen och vad mottagaren ska 
göra, och
  4. hur och var de som är utsatta snabbt får hjälp.

Enligt förslaget är alltså arbetsgivaren skyldig att ha rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras, men det finns ingen formulering som ålägger arbetsgivaren att genomföra en under­sökning för att fastställa om kränkande behandling förekommit eller inte. Detta innebär att det är arbetsgivaren som måste ta ställning till vilken rutin man ska ha när en medarbetare säger sig ha blivit utsatt för kränkande behandling.

Det förslag till ny föreskrift som skickades ut på remiss i september 2014 har reviderats efter remisssvaren, men den omarbetade föreskriften kommer inte att offentliggöras förrän senare i år.

 

Faktaundersökning

Den norske mobbningforskaren Ståle Einarsen, professor vid Bergens universitet, har till­sammans med kollegor, bl.a. advokaten Harald Pedersen, utvecklat en metod för hantering av fall av kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Metoden kallas för fakta­under­søkelse och bygger på principen att den som anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling ska kunna få sin sak prövad genom en tydlig och rättssäker procedur (se referenser i slutet av texten).

En faktaundersökning innebär att en sakkunnig (normalt företagshälsovård eller extern konsult med lämplig kompetens) genomför en undersökning för att pröva om den anmälande personen blivit utsatt för kränkande behandling. Följande principer gäller för en fakta­under­sökning:

  • En faktaundersökning inleds i princip bara under förutsättning att det finns en skriftlig anmälan om kränkande behandling.
  • Faktaundersökningen prövar enbart om det förekommit kränkande behandling eller inte genom att samla in och värdera information om vad som hänt från direkt berörda parter. Faktaundersökningen syftar inte till att söka efter orsaker till det som inträffat. Det är inte heller relevant att inkludera parternas känslor eller uppfattningar om det som skett. Faktaundersökningen handlar enbart om att utreda om någon utsatts för beteenden som kan definieras som kränkande behandling.
  • Faktaundersökningen ska genomföras av en eller flera ojäviga personer.
  • Faktaundersökning innebär att berörda parter intervjuas. Processen är konfiden­tiell, vilket här innebär att enbart de direkt berörda personerna får ta del av resultatet av faktaundersökningen.
  • Anonyma uppgifter får inte utgöra del av undersökningen. Berörda personer intervjuas enskilt, men måste vara beredda att stå för de uppgifter de lämnar. Intervjuerna sammanfattas skriftligt och de intervjuade får läsa och godkänna sammanfattningarna genom namnunderskrift.
  • Alla berörda parter ska beredas möjlighet att ta del av de uppgifter andra lämnat och avge genmäle om de så önskar.
  • Faktaundersökningen utmynnar i en skriftlig rapport. Alla berörda parter ska beredas möjlighet att yttra sig över rapporten. Rapporten är dock arbetsgivarens egendom.
  • Faktaundersökningen kan komma till olika slutsatser:
    • Att anmälaren blivit utsatt för kränkande behandling. I detta fall ska den eller de som utsatt personen för kränkande behandling bli föremål för lämpliga sanktioner.
    • Att det som inträffat inte är att betrakta som kränkande behandling, utan är sådant man måste räkna med och acceptera inom ramen för det anställnings­förhållande man har. I detta fall menar Ståle Einarsen att ärendet bör avslutas utan att andra åtgärder vidtas, eftersom det annars finns risk att berörda parter tolkar åtgärderna som tecken på att en kränkning ändå skett.
    • Att ord står mot ord och det inte är möjligt att nå en entydig slutsats.
    • Att det finns eller har funnits missförhållanden vad gäller arbetssituation och arbetsorganisation.

En faktaundersökning är alltså strikt avgränsad till att utreda om det som inträffat är att beteckna som kränkande behandling eller inte.

 

Problematisering av faktaundersökningar

Enligt min erfarenhet finns det många röster i diskussionen om mobbning och kränkande behandling som ser mobbning enbart i termer av att förövare avsiktligt trakasserar någon person, som därmed blir ett offer för en oförrätt. Härmed blir det helt centralt att ha kraftfulla medel för att få stopp på kränkande behandling, ställa förövaren till svars och ge upprättelse till offret. Om bilden av mobbning ser ut på det viset finns det givetvis ett starkt motstånd mot allt som kan tolkas som antydningar om att mobbingoffret eventuellt skulle kunna ha någon typ av medansvar för det som hänt.

Det finns starka och berättigade argument för att man ska dra tydliga gränser för vilka beteenden som är oetiska och otillåtna. Detta gäller även om det finns bakomliggande faktorer som bidragit till händelseförloppet. Även om det funnits brister i arbetsorganisationen, även om mobbningen bara är en ingrediens i en komplex och djupt eskalerad konflikt och även om den som blivit utsatt för kränkande behandling själv agerat på ett sätt som varit djupt frustrerande eller provocerande för andra så är kränkande behandling orättfärdig och ska beivras.

Det finns också fall som helt klart kan beskrivas som att någon eller några avsiktligt burit sig mycket illa åt mot en kollega, medarbetare eller chef utan att den senare på något sätt kan anses som medansvarig. Det kan t.ex. handla om en chef som vill bli av med en misshaglig medarbetare och systematiskt gör tillvaron obehaglig för denna, eller ett par personer som fryser ut eller trakasserar en kollega som de av någon osaklig anledning retar sig på eller tycker är underhållande att plåga.

Men det är problematiskt att bortse ifrån att det många gånger finns komplexa orsaker till att kränkande behandling förekommer. Många organisationskonsulter är mycket ovilliga att åta sig utredningar för att fastställa om någon mobbat någon annan eller inte. De vill i stället söka efter och åtgärda brister i arbetsorganisationen, alternativt bearbeta en konflikt som fått destruktiva konsekvenser. Om en person anmäler att han eller hon har blivit utsatt för kränkande behandling och man enbart prövar om så varit fallet eller inte finns det en risk att ett komplext händelseförlopp som kan ha sina rötter i omfattande och ömsesidiga samarbets­svårigheter och/eller organisatoriska missförhållanden helt reduceras till en fråga om förövare och offer.

Det finns många olika situationer där någon menar sig blivit utsatt för kränkande behandling där det kan vara problematiskt att bara använda sig av faktaundersökning som metod. Betänk följande scenario:

A, en person med bestämda uppfattningar, kritiserar ständigt och ohämmat sina kollegor i hårda ordalag. A har svag benägenhet att reflektera över hur det egna förhållningssättet kan upplevas av andra. Kollegorna tycker det är mycket obehagligt att ha med A att göra och börjar systematiskt undvika A. De vänder sig till sin chef och beklagar sig över A. Klagomålen gäller inte bara hur de själva blir behandlade av A, utan också hur A bemöter tredje part (brukare/kunder/elever el. likn.). De är dock mycket ovilliga att öppet stå för sina uppfattningar. Chefen har svårt att hantera situationen och känner själv starkt obehag inför As hårda och auktoritativa ton. Chefen har dessutom en mycket stor administrativ arbetsbelastning och små möjligheter att vara närvarande i arbets­gruppen. Chefen förändrar As arbetsuppgifter och scheman för att As kollegor i största möjliga utsträckning ska slippa utsättas för As negativa bemötande. A upplever sig mobbad av såväl kollegor som av sin chef och gör en anmälan om kränkande behandling. Företagshälsovården får enligt arbetsplatsens rutiner i uppdrag att genomföra en faktaundersökning. Denna leder till slutsatsen att A faktiskt har blivit utsatt för ett bemötande som uppfyller kriterierna på kränkande behandling. A får därmed stöd i sin uppfattning att A blivit utsatt för mobbning av chef och kollegor och kräver, också enligt gällande rutiner, att dessa ska få en tydlig reprimand.

Rent sakligt sett har allting gått riktigt till. A har faktiskt blivit behandlad på ett sätt som är att betrakta som kränkande behandling. Kollegorna och chefen har betett sig oprofessionellt och otillbörligt. Men faktaundersökningen har bara behandlat en avgränsad del av en större problembild. Andra delar är dels den illa fungerande samarbetsrelationen mellan kollegorna och mellan chef och medarbetare som utvecklats destruktivt, dels brister i arbetsorganisa­tionen, som t.ex. frånvaro av ett aktivt, närvarande ledarskap och klara normer för bemötande och kommunikation. När det gäller i synnerhet den illa fungerande samarbetsrelationen mellan de berörda parterna har utfallet av faktaunder­sökningen snarast försvårat förutsätt­ningarna för att skapa ett bättre samarbetsklimat, eftersom A har fått sin tolkning av situa­tionen bekräftad: A har utsatts för kränkande behandling av kollegor och chef och har nu anspråk på upprättelse från dessa.

Andra scenarier som kan vara problematiska är när en faktaundersökning görs och resultatet är att det som inträffat inte kan betecknas som kränkande behandling, men det finns avsevärda samarbetssvårigheter eller andra missförhållanden som påverkar verksamheten negativt. En chef som inte ser (och kanske inte vill se) att det finns problem som behöver åtgärdas kan då bli stärkt i sin uppfattning att inget behöver göras.

 

Arbetsgivares invändningar mot faktaundersökningar som metod

Till diskussionen av faktaundersökningar som metod hör givetvis också de farhågor som arbets­givare kan ha. Metoden kan bli mycket kostsam då en ojävig och kompetent aktör bör genomföra intervjuer med de berörda parterna och skriva ihop en rapport. Om man inrättar en rutin som innebär att faktaundersökningar ska genomföras vid anmälningar om kränkande behandling kan också farhågan finnas att en sådan rättighet kan komma att missbrukas. Troligen är dock denna farhåga överdriven, framför allt eftersom anmälaren redan från början vet om att allt som sägs kommer att utsättas för kritisk granskning och tillfälle till genmäle. Okynnesanmälningar kommer att avslöjas som sådana genom den grundliga undersökningen.

 

Förslag till rutin

Jag har skissat lite på hur man skulle kunna tänka sig att utforma en rutin för hantering av fall av kränkande behandling i företag och förvaltningar. Jag tror dock att vi behöver vrida och vända på olika infallsvinklar på denna frågan ett bra tag till innan det är dags att anse att vi har kommit fram till en stabil och välgrundad praxis. Så här ser skissen ut:

*****************

När en person gör en anmälan eller på annat sätt meddelar att han eller hon blivit utsatt för kränkande behandling (mobbning, trakasserier) håller först en personalspecialist ett enskilt samtal med vederbörande för att infomera henne eller honom om innebörden i de rutiner som finns. Personalspecialisten presenterar följande alternativ (se vidare nedan):

  1. Faktaundersökning
  2. Konfliktvägledningssamtal

Personalspecialisten ska noga beskriva vad en faktaundersökning innebär, samt förklara att en skriftlig anmälan med konkreta uppgifter om vad som hänt är en förutsättning för att en faktaundersökning ska genomföras.

Personalspecialisten ska också göra en bedömning om det finns tecken på att upplevelsen av kränkande behandling är ett resultat av mer omfattande samarbetssvårigheter och/eller missförhållanden på arbetsplatsen. Om så är fallet bör även andra åtgärder övervägas, så som sonderande samtal eller en arbetsmiljökartläggning. Om det visar sig att det inte handlar om mobbning kan också medling eller gruppmedling övervägas. Sådana åtgärder kan genomföras parallellt med en faktaundersökning, men det ska i så fall göras en mycket tydlig åtskillnad mellan de olika processerna. Den anställde har inte anspråk på att sådana alternativa åtgärder genomförs, utan det beslutet är arbetsgivarens sak.

Enskild konfliktvägledning är ett alternativ om den berörda personen inte vill gå vidare med en faktaundersökning, men ändå är i behov av att prata igenom situationen och få större klarhet om hur den kan hanteras. Konfliktvägledning innebär att medarbetaren och personal­specialisten eller organisationskonsulten vid företagshälsan tillsammans undersöker situationen, vilka handlingsalternativ som finns och vilken väg medarbetaren själv vill gå.

*****************

Faktaundersökningars vara eller icke vara i svenska arbetslivet

Arbetsgivare och företagshälsovården (och andra organisationskonsulter) måste ta ställning till hur de ska hantera fall av föregiven kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Det finns ett välargumenterat förslag till hur en procedur för detta ska se ut: faktaundersökningar. Det finns också legitima invändningar mot lämpligheten av att använda faktaundersökningar som huvudsakligt instrument att hantera fall av (föregiven) kränkande behandling. Risken är stor att frågeställningen fastnar i en diskussion där argument ställs mot argument och inte kommer vidare till ett faktiskt beslut. Det kan därför vara bra att spetsa till frågan på detta sätt:

Ska metoden faktaundersökning användas vid anmälningar om kränkande behandling?

– Om ja: Vem ska utföra den?

– Om nej: Vilken procedur ska användas i stället?

 

Thomas Jordan, april 2015 (http://blog.perspectus.se/?p=529)

 

Referenser

Arbeidstilsynet (odaterad). Faktaundersøkelse. Når påstand
 står mot påstand – hvordan komme videre? Kan laddas ner här: www.arbeidstilsynet.no/brosjyre.html?tid=96991

Einarsen, S., Hoel, H, & Pedersen, H. (2014). Forsvarlig håndtering av klager om mobbing og trakassering: Hovedprinsipper i faktaundersøkelser, Ramazzini nr. 4. Årgang 21, s. 20-22.

Pedersen, H. & Einarsen, S. (2011). Arbeidsmiljøloven som rettesnor for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. I S. Einarsen & A. Skogstad (red), Det gode arbeidsmiljø; krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlaget.

 

 

 

Medvetenhetsprofiler hos konfliktparter

Saturday, October 4th, 2014

Här följer ett utdrag ur min bok Handbok i konflikthantering för organisationskonsulter och personalspecialister, som nu kan beställas t.ex. här.

Parternas medvetenhetsprofiler [4]

Det finns en mycket omfattande forskning om mönster för skillnader i medvetenhet och vuxnas jagutveckling. Det skulle föra alldeles för långt att här försöka göra denna forskning rättvisa. I stället ska jag använda en mycket förenklad och schematisk modell som beskriver tre olika medvetenhetsprofiler: en tidigt konventionell, en sent konventionell och en postkonventionell medvetenhetsprofil. [5] Risken med så förenklade modeller är att de tas på för stort allvar och därmed skymmer den enorma variationsrikedom som finns bland oss människor. Fördelen är att en schematisk modell kan peka på vissa vanliga mönster och därmed göra det lättare att uppmärksamma och förstå hur människor fungerar.

Budskapet här är att förutsättningarna för konsulten att kunna involvera parterna i en fruktbar konfliktlösningsprocess är mycket olika om parterna tänker, känner och agerar utifrån olika medvetenhetsprofiler. De tre medvetenhetsprofiler som schematiskt beskrivs nedan syftar till att ge bilder av de mönster en medlare kan möta, samt att visa på några väsentliga skillnader i hållning som kan uppstå om parterna rör sig från en tidigare medvetenhetsprofil till en senare.

Personer som uppvisar en tidigt konventionell medvetenhetsprofil kännetecknas av:

  • Att de reagerar på konflikter med att fälla omdömen, snarare än att söka efter förklaringar och orsaker.
  • Att de i stort sett saknar perspektivmedvetenhet: de är inte medvetna om att deras 
egna uppfattningar och synsätt är tolkningar som de själva gjort utifrån ett begränsat urval information, och som de själva försett med innebörd utifrån deras berättelser, förmodanden och värdeomdömen.
  • Att de uppfattar andra människor mest i termer av fasta, värdeladdade egenskaper. De förväntar sig inte att det finns bakomliggande orsaker, förklaringar, mekanismer och personlighetsstrukturer som man kan söka förstå och hitta sätt att hantera.
  • Att de inte varseblir relationer som något som man genom sitt eget förhållningssätt kan förändra i positiv (respektive negativ) riktning.
  • Att de inte har en stabil uppsättning värderingar i form av principer som bör gälla oavsett vem som är inblandad och oavsett vilka känslor och reaktioner man själv råkar ha. Den egna berättelsen tar överhanden över allmängiltiga värden.
  • Att de inte tydligt differentierat mellan å ena sidan de åtaganden en professionell roll innebär och å andra sidan personliga subjektiva reaktioner, känslor, åsikter, sympatier och antipatier.

Dessa karakteristiska mönster får som konsekvens att man i konflikter är benägen att ta för givet att man själv har rätt och att motparten har fel och att det därför inte finns någon vits med dialog eller medling. När de som har en tidigt konventionell medvetenhetsprofil yttrar sig i och om konflikten gör de det ofta i form av omdömen om andra och om händelser. De är inte benägna att förvänta sig att man genom att prata igenom en situation kan få nya insikter som leder till att man kan lösa saker eller förändra relationer. Det de vill ska hända är att det blir klart för alla att motparten har gjort fel och har fel och att de själva ska få rätt.

I konflikthantering där parterna fungerar enligt en tidig konventionell medvetenhetsprofil är risken stor att parterna är ovilliga att tala direkt med varandra och öppet formulera hur de ser situationen. Kommer ett samtal ändå till stånd är risken stor att det domineras av anklagelser, skuldbeläggningar, ovillkorliga krav och värdeomdömen i största allmänhet.

Man kan därför inte utan vidare utgå från att en medling eller gruppmedling kommer att kunna fungera. Kanske är de inblandade bara beredda (i alla fall till att börja med) att tala om konflikten i enrum. En gemensam konfliktbearbetning (gruppmedling) behöver kanske föregås av enskilda samtal där medlaren förbereder parterna genom att låta dem avreagera sig och genom att väcka ett antal frågor som får parterna att öppna sig för att det kanske inte är precis så som de hittills trott, utan det kan finnas anledning att lyssna på vad den andra parten har att säga. Medlaren behöver också ha beredskap (och skaffa sig mandat) för att mycket aktivt bistå parterna i att översätta anklagelser och omdömen till jagbudskap om känslor, reaktioner, önskemål och behov.

Personer som agerar utifrån en sen konventionell medvetenhetsprofil kännetecknas av:

  • Att de har relativt stabila värderingar i form av allmängiltiga principer som de tillmäterbetydande giltighet: rättvis behandling, rätt att få sin sak hörd, att det ska finnas sakliga grunder för beslut, att tolerans för olikheter i rimlig utsträckning är något man bör efter- sträva, etc. En medlare kan få gehör hos parterna när värderingar av detta slag åberopas.
  • Att de i princip är medvetna om att det finns förklaringar i form av orsak-verkansamband till det som händer och det olika människor gör, tycker och känner (även om de
i stridens hetta lätt glömmer bort detta).
  • Att de har övertygelser och uppfattningar som ofta är relativt tydligt artikulerade och som stöds av argument som personen uppfattar som giltiga och rimliga. Detta innebär att de i många frågor är beredda att stå för vad de tycker och tänker i öppen kommunikation.
  • Att de reagerar på konflikter genom att driva sina egna uppfattningar genom aktivt handlande, t.ex. argumentation.
  • Att de har en begynnande perspektivmedvetenhet i den meningen att de är medvetna om möjligheten att det finns information de inte känner till och att de kan ha feltolkat saker som sagts eller gjorts. De är därför i allmänhet beredda att lyssna till andras förklaringar och argument.
  • Att de har en tydlig och stabil föreställning om vad professionella roller innebär, så att de principiellt sett är beredda att försöka hålla isär sina subjektiva reaktioner och vad deras roll kräver.

I konflikthantering med personer med en sen konventionell medvetenhetsprofil kan medlaren förvänta sig att parterna med lämpligt stöd är beredda att stå för sina uppfattningar, synsätt och önskemål genom att formulera dessa öppet. Parterna kan vidare förväntas ha förståelse för, acceptera och vara villiga att försöka efterleva spelregler för hur man ska kommunicera med varandra, så som att avstå från personangrepp, tala i jagbudskap, låta varandra prata till punkt, avstå från att tillskriva den andra dolda motiv, etc. Parterna tillerkänner varandra rätten att ha egna uppfattningar, intressen och behov som de värnar om, även när de själva tycker att motparten har fel i sak. De ser det därför som naturligt att man förhandlar sig fram till överenskommelser som syftar till att balansera olika parters intressen.

Om parterna i en konflikt fungerar enligt en sen konventionell medvetenhetsprofil är förut- sättningarna gynnsamma för att man ska kunna använda gruppmedlingsmetodik utan större förberedelser (om inte konflikten är kraftigt eskalerad). 
Personer som har en postkonventionell medvetenhetsprofil kännetecknas av:

  • Att de förväntar sig att det finns mycket som de inte har inblick i, som mycket väl kunde 
innebära att de själva reviderar sin syn på det som hänt och det som bör hända, genom 
att höra vad motparten har att säga.
  • Att de är väl medvetna om att det som händer i konflikter ofta till betydande del kan 
förklaras av systemiska omständigheter (t.ex. organisationens egenskaper) och inte bara 
med motpartens personegenskaper eller skillnader i intressen och synsätt.
  • Att de har en etablerad perspektivmedvetenhet: de vet om att deras egen bild är en 
tolkning de själva gjort på grundval av ofullständig information och genom filtret av 
den egna berättelsen.
  • Att de har lätt för att förstå att man i konflikter kan bli fången i vissa mönster, i en 
växelverkan i relationen, där det inte är relevant att fördela skuld, utan att ta sig ur 
destruktiva mönster.
  • Att de har en beredskap för att allmängiltiga principer inte alltid fungerar, utan att det 
kan vara nödvändigt att hitta unika lösningar som är anpassade efter situationens särskilda omständigheter.

I konflikthantering med personer med postkonventionell medvetenhetsprofil kan medlaren räkna med att parterna är villiga att undersöka såväl sin egen roll i konflikten, som den dynamik som uppstått p.g.a. systemiska förhållanden eller vissa relationsmönster. Utforskande dialoger välkomnas ofta, även sådana som innebär att man skärskådar egna omedvetna mönster. Medlaren bör dock vara försiktigt med att bli alltför pedagogisk och styrande och måste vara beredd på att deltagarna har egna synpunkter på och frågor kring medlarens arbetssätt.

Skillnader i medvetenhetsprofiler får konsekvenser för alla delar av det mänskliga psyket: kognition, känslor, motivation/vilja, beteende och identifikationer (hur en person definierar sig själv och vilket kollektiv man tillhör). Följaktligen kan också medvetenhetsarbete i olika grad fokuseras på dessa olika domäner och syfta till att påverka konfliktparternas sätt att tänka, tolka och känna, respektive omvärdera vad de vill och hur de ser sig själva i relation till omvärlden. Detta tema kommer att behandlas ingående i kapitel 3.

 

[4] Detta tema behandlas mycket mer ingående i kapitel 3, eftersom just arbete med medvetenhetsprofiler är,
som jag ser det, kärnan i processinriktade konflikthanteringsuppdrag. I kapitel 3 diskuteras också olika typer av förklaringar till skillnader i medvetenhetsprofiler: stress, jagutveckling, neuropsykiatriska funktionsnedsättningar och grad av socialt stöd.

[5] Jag inser att de läsare (=de allra flesta) som inte är insatta i vuxenutvecklingsteori kan uppfatta beteckningarna ”tidigt konventionell,” ”sent konventionell,” och ”postkonventionell” som obskyra och klumpiga. Jag väljer dock att använda dessa namn ändå, i brist på bättre och som en bugning och hänvisning till den omfattande forskning som finns om vuxenutveckling (se t.ex. Loevinger, 1976; Kegan, 1982; 1994; King & Kitchener, 1994).

 

Polariteter i konsulters konflikthanterings-filosofier

Friday, December 27th, 2013

Under mitt pågående arbete med dels att identifiera vilka strategier konsulter använder i konfliktuppdrag på arbetsplatser, dels att jämföra ett urval olika metoder för konflikthantering som finns beskrivna i litteraturen är en intressant aspekt de vägval man som medlare måste göra. Många enskilda tekniker går att kombinera med varandra, men det finns också strategier som är svårförenliga, för att de bygger på olika verkansprinciper. Det är uppenbart när man läser metodbeskrivningar eller lyssnar på hur konsulter resonerar att olika konsulter tar fasta på och identifierar sig med olika tankefigurer kring hur man “bör” gå till väga när man medlar i en konflikt. Ibland argumenterar företrädare för olika metodskolor mycket eftertryckligt för sina övertygelser och mot alternativa synsätt. Jag har hittills hittat fyra polariteter där medlare har olika övertygelser och gör olika val.

1. Arbeta igenom relationssvårigheter vs. Förskjuta fokus
Denna polariteten gäller huruvida man i konflikthanteringsprocessen bör stödja parterna i att gå in i och uttrycka sina frustrationer och negativa känslor för att kunna arbeta igenom de relationssvårigheter som finns, eller om man i stället bör lämna dessa frustrationer och relationssvårigheter därhän genom att förskjuta uppmärksamheten mot det arbete som ska göras och/eller lösningar. En mycket stark företrädare för den förra linjen är den tyske medlaren Christoph Thomann, med en bakgrund som familjeterapeut (Thomann, 2002; Thomann & Prior, 2007). Thomanns metod, Klärungshilfe, syftar uttryckligen till att frilägga de förebråelser, de aggressiva känslor och den smärta som aktiverats i konflikten, så att parterna verkligen möter det som finns bakom fasaderna. Processen syftar till att parterna ska kunna visa sin sårbarhet och mänsklighet för varandra, därmed kunna förlika sig med det som varit, utveckla förståelse och empati för varandra och sedan hitta fram till fungerande sätt att relatera till varandra. En stark företrädare för den senare linjen är den norska organisationskonsulten Gro Johnsrud Langslet (2000, 2012), som använder en konsekvent lösningsinriktad ansats. Inom ramen för denna styr konsulten bort från att prata om problemen, frustrationerna och deras orsaker, för att i stället rikta uppmärksamheten mot vad det är som får relationen att fungera bättre, d.v.s. lösningarna.

I sina mest renodlade former är de två polerna oförenliga med varandra: den ena går rakt in i getingboet, den andra låter getingboet vara och lockar med sig parterna att gå i en annan riktning. Bevisligen fungerar båda strategierna, eftersom detta dokumenterats av medlare som arbetar inom de olika metodtraditionerna. Vi vet dock inte så mycket om den ena strategin är mer respektive mindre verksam i vissa typer av konflikter, medan den andra har en annan profil vad gäller indikationer och kontraindikationer.

2. Enskilda samtal vs. gruppmedling
Ett annat tema där det förekommer starka övertygelser är frågan om man bör träffa konfliktparterna i enskilda samtal i början av konfliktuppdraget, eller om det är mer lämpligt att möta hela gruppen samtidigt och arbeta med parterna inför öppen ridå. Bland de konsulter jag intervjuat föredrar de flesta ett arbetssätt som innebär att man träffar parterna i enskilda samtal först. I litteraturen finns flera metodansatser där man bestämt argumenterar för att man inte bör inlåta sig på enskilda samtal, utan bör arbeta med hela gruppen i rummet. Den norske konsulten Jan Atle Andersen (2005) och den ovan nämnde tyske medlaren Christoph Thomann (2002) hör till de som betonar avigsidorna och riskerna med enskilda samtal. De använder en rad argument för sin övertygelse, som t.ex. att parterna i konflikten ofta utvecklat ett mönster där man inte kommunicerar öppet och direkt och att man inte bör förstärka det mönstret genom att föra samtal i enskildhet. I stället bör man visa parterna hur man gör när man har en öppen kommunikation om konfliktfrågorna. Arbetar man med konflikten i grupp så blir allting transparent, tolkningar kan kritiskt prövas när de framförs och var och en måste ta ansvar för vad de säger och gör inför alla andra. Andra argument handlar om den besvärliga situation medlaren kan hamna i när man får höra saker som konfliktparterna inte är beredda att berätta för andra. De som argumenterar för enskilda samtal betonar hur denna trygga ram gör det lättare för parterna att föra ett reflekterande samtal som kan leda till större flexibilitet i tolkningar och som kan ha funktionen att mobilisera mer hopp och vilja att agera konstruktivt i den följande konfliktlösningsprocessen. Ett annat argument är att grupper ofta utvecklar kraftfulla dysfunktionella mönster som det är lättare att bryta med om medlaren får en möjlighet att bygga individuella allianser med parterna först. Möter man en grupp som har bestämt sig för att en viss tolkning av vem som är skuld till problemen så finns det ett starkt grupptryck att upprätthålla denna hållning och nyanserna går förlorade.

Även i denna polaritet är det uppenbart att båda ansatserna kan fungera väl, de har olika starka och svaga sidor.

3. Medlaren som expert vs. medlaren som facilitator
Även i den tredje polariteten finns det betydande “ideologiska” skillnader i konsulters in­ställningar. Många (men långtifrån alla) konsulter som huvudsakligen arbetar med konflikter genom att göra kartläggningar tar på sig en expertroll, som i konfliktuppdrag utmynnar i formuleringen av ett antal slutsatser och rekommendationer om åtgärder som arbetsgivaren bör genomföra. Det är vanligt att uppdragsgivare efterfrågar just detta: en sakkunnig person som kan reda ut orsaker till de rådande problemen, samt tala om vad som måste göras för att kunna avsluta konflikten. De som kallar sig medlare har oftast tagit till sig grundinställningen att en medlare inte ska göra bedömningar av vad som är rätt och fel, sant och falskt, etc., och inte heller komma med förslag på lösningar. I stället ser man sin roll som en facilitator, någon som ska stödja konfliktparterna i att föra ett konstruktivt samtal för att de själva ska kunna fatta välgrundade beslut om hur de ska hantera konfliktens olika ingredienser.

I denna polaritet är polerna förstås inte ömsesidigt uteslutande under loppet av ett konflikt­uppdrag. Konsulten kan växla mellan att vara facilitator och att vara en konfliktexpert som kan erbjuda tolkningsförslag och åtgärdsidéer beroende på vilken fas i processen man befinner sig i. Olika konsulter placerar sig dock på olika platser i skalan mellan att i ena änden strikt hålla sig till facilitatorrollen och i andra änden att endast göra en utredning som utmynnar i en lista på åtgärdsförslag som överlämnas till uppdragsgivaren.

4. Medlaren håller i strukturen vs. Parterna har kontrollen
Denna polaritet är bland svenska konsulter och medlare inte en lika tydlig vattendelare som de övriga tre, men finns artikulerad i konflikthanteringslitteraturen. I transformativ medling är en av grundbultarna just att ge parterna själva så mycket kontroll som möjligt över hur man ska prata med varandra och vad som är önskvärda resultat (Bush & Folger, 1994; Saul & Sears, 2010). Ett av de två nyckelorden i transformativ medling är empowerment, som handlar om att stärka parterna i att ta sitt öde i sina egna händer. En transformativ medlare låter parterna själva komma fram till vilka spelregler de behöver. Om det t.ex. kommer aggressiva utbrott så försöker inte medlaren lugna ner parterna, utan ställer en öppen fråga om de är bekväma med att kommunicera med varandra på det sättet. Det finns inte heller någon given struktur för medlingen, utan medlaren följer parterna snarare än styr processen. De flesta medlare arbetar med mycket mer kontroll över processen och upprättar ett kontrakt med konfliktparterna som ger medlaren mandat att strukturera och leda hela medlingsprocessen. Christoph Thomann (2002) hör till dem som dels har en tydligt strukturerad metod med olika steg som han följer, dels är mycket drivande i processen.

**************

Att beskriva dessa polariteter (och andra) tror jag kan vara ett bidrag till det gemensamma lärandet i konflikthanteringsprofessionerna. Även om man själv som konsult väljer att följa en viss metodik som man har goda erfarenheter av och känner sig kompetent i, så kan det vara viktigt att reflektera över egenskaperna i den förändringsteori som ligger till grund för metodiken. Mitt intryck är att det fortfarande finns konsulter/medlare som har starka övertygelser om vilket synsätt som är “bäst” utan att ha en riktigt balanserad syn på de starka och svaga sidorna i såväl den egna metodiken som i de alternativa synsätt och arbetssätt som finns.

**************

Referenser

Andersen, J. A. (2005). Skick och oskick på jobbet. Konfliktbehandling på arbetsplatsen. Idrinia Förlag.

Bush, R. A. B. & Folger, J. P. (1994) The promise of mediation. Responding to conflict through empowerment and recognition, San Francisco: Jossey-Bass.

Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.

Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Saul, J. & S. Sears (2010). A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.

Chefer som medlare i arbetsplatskonflikter: En lösningsinriktad ansats

Tuesday, November 19th, 2013

Nedan följer en sammanfattning av den lösningsinriktade metodik för chefers medling i arbetsplatskonflikter som Gro Johnsrud Langslet beskriver i sin bok LØFT för ledere (referens finns i slutet på texten). Förkortningen LØFT står för “løsningsfokusert tilnærming,” d.v.s. lösningsfokuserad ansats. Gro Johnsrud Langslet har i flera böcker mycket konkret, ingående och med illustrativa fallberättelser visat hur olika typer av konflikter och andra utmaningar kan hanteras med hjälp av en lösningsinriktad ansats. Hennes böcker är mycket läsvärda för alla som behöver hantera arbetslivets konflikter.

LØFT är, till skillnad från en del andra konflikthanteringsmetoder, framför allt utformat för att komma till rätta med kroniska samarbetssvårigheter, snarare än för att utveckla lösningar på tvister där det finns meningsskiljaktigheter kring välavgränsade sakfrågor. Det handlar alltså främst om konflikter där det är interaktionsmönstret, urholkat förtroende och negativa ömsesidiga inställningar som är problemet.

Gro Johnsrud Langslet skriver att i hennes erfarenhet går det att lösa ca. 80% av alla konflikter med i genomsnitt tre lösningsinriktade möten, medan man i de återstående 20% av fallen måste konstatera att man inte kommer vidare. I dessa fall får man då överväga en separation mellan parterna på ett eller annat sätt.

Beskrivningen av lösningsinriktad medling är här formulerad för konflikter mellan två personer. Med viss anpassning kan ansatsen användas också för konflikter med fler inblandade.

En lösningsinriktad medling söker svar på fyra frågor:

1. Finns det möjlighet att tro att det går att lösa konflikten?

2. Om ja, vilka förbättringar och lösningar är realistiska?

3. Kommer de förbättringar och lösningar som är realistiska vara tillräckliga för att parterna ska kunna leva vidare med dem?

4. Om inte, vilka vägar är det i så fall möjligt att gå?

 

Första samtalet

Inled första samtalet med att klargöra varför du bett om ett möte: klargör att situationen har blivit ohållbar. Något måste hända, antingen att parterna når fram till en lösning, eller att en eller båda parter måste omplaceras eller sluta. Syftena med första mötet är att ta reda på hur stor förhoppning de respektive parterna har om möjligheten att lösa konflikten, att klargöra vilka önskemål parterna har om förändringar, och hur realistiskt de tror att det är att uppnå dessa förändringar i den rådande situationen.

Klargör spelreglerna för mötet för parterna: fokus ska vara på den önskade framtiden och lösningsmöjligheter, inte på varför de upplever den nuvarande situationen som problematisk. Tala om att en nödvändig förutsättning för att kunna lösa konflikten är att parterna förmår att lyssna för att söka förstå hur den andre ser på önskade förändringar. Man behöver inte hålla med det den andre säger, men man behöver förstå varandras uppfattningar och önskemål. Aggressiva utspel, personangrepp och avbrytningar när den andre pratar förhindrar en lösning, och därför kommer du att ingripa om sådant händer.

Efter din inledning där du klargjort din avsikt med mötet bjuder du in parterna att ge sin syn, t.ex. genom att fråga var och en hur han eller hon ser på syftet med mötet. Om parterna är ovilliga, avvisande eller signalerar att de inte tror på att förbättringar är möjliga kan du fråga dem vad som skulle behöva hända i samtalet för att de ska tycka att det varit någon nytta med det.

Det kan vara värdefullt att använda en skaleringsfråga, så som: “– På en skala från 0 till 10, där 0 står för att du absolut inte tror på att det går att lösa denna konflikt, och 10 står för att du är övertygad om att detta är lösbart, var skulle du vilja placera dig själv?” Om parterna nämner en siffra som är större än 0, så blir din följdfråga varför de väljer denna siffran och inte 0. Härigenom får man fram det som trots allt är positiva faktorer. Om en eller båda svarar med 0 kan man fråga vad som skulle kunna få dem att höja denna siffran. I nästa steg frågar du hur högt upp på skalan de skulle önska att de var. Det handlar om att skatta vad som är bra nog för att vara acceptabelt, vilket ofta är en bit lägre än 10. Det kan vara en lättnad att klargöra att målet inte behöver vara fullständig frid och fröjd, utan ett mer realistiskt tillstånd. Därefter frågar du vad de första konkreta tecknen skulle vara på att den siffra de önskar sig, t.ex. 7, är uppnådd. Du kan ställa ett antal följdfrågor kring detta, t.ex. “–Hur tror du att X [den andra parten] skulle märka att du är på 7 och inte på 2?” Om någon av parterna har svårt att tro på möjligheten att komma upp över 5, så kan du fråga ungefär: “–Hur skulle du märka om du, mot all förmodan, skulle börja röra dig uppåt på skalan?”

Syftet med dessa frågor är att sätta fokus på de konkreta önskade förändringarna, i stället för att parterna uppehåller sig vid vad som är fel och varför. Frågorna, och följdfrågorna, leder uppmärksamheten till möjligheten av små konkreta förbättringar som kanske inte är så svåra att uppnå, vilket kan väcka hopp om att det är möjligt att börja en positiv utveckling. Det handlar i hög grad i denna inledningsfas om att mobilisera viljan till förbättringar hos parterna. Lyckas det inte att formulera önskemål om förbättringar som parterna uppfattar som meningsfulla att eftersträva, då är förutsättningarna för konfliktlösning mycket dåliga. Eftersom syftet är att pröva och stärka parternas egen motivation är det här viktigt att du just i denna fas inte pratar om vad det är du själv vill uppnå, även om det givetvis är så att du har viktiga önskemål själv.

En annan typ av frågor som kan göra stor nytta är “undantagsfrågor”, de handlar om att fråga efter tillfällen eller perioder då det trots allt fungerat eller varit bättre. Troligen fungerade samarbetet bättre i början och man kan då ställa mer (många) detaljerade frågor kring hur det var då, varför det var bättre och vilka konsekvenser det hade. Detta skapar bilder av hur det är när det fungerar bra (eller i alla fall bättre än nu). Ju mer konkreta exempel parterna kan ge om hur det är när det fungerar bättre, desto mer stärker man föreställningarna om att det är möjligt att ha ett rimligt välfungerande samarbete. I många fall kan det vara verkningsfullt att skriva ned i punktform vad det var parterna gjorde när det fungerade bättre, för att befästa medvetenheten om fungerande strategier.

Det är sällan möjligt att under första samtalet komma fram till en stark tro på att samarbets­svårigheterna går att lösa upp. Det måste man ha respekt för. Parterna måste få tid på sig att göra erfarenheter som visar dem att förbättringar är möjliga. Det är därför klokt att avstå från att försöka träffa fasta överenskommelser mellan parterna tidigt i processen. Det första samtalet kan avslutas genom att du ber parterna att under tiden fram till nästa möte lägga märke till saker som händer som ger dem hopp om att konflikterna kan vara lösbara. Nästa möte bokas till 3-4 veckor senare.

 

Andra samtalet

Vid andra mötet inleder du med att fråga parterna om vad som blivit bättre sedan sist. Om parterna kan ge exempel på sådant som fungerat så ställer du följdfrågor om precis vad det var som hände och vad det var som gjorde detta möjligt. Du kan också fråga hur andra kunde märka en skillnad, för att ytterligare fokusera på det konkret observerbara i agerandet. Ställ också frågor om vilka verkningar det som hände hade för var och en, så att det konsek­ven­serna av positiva handlingar blir tydliga. Om du själv har gjort några iakttagelser om förbättringar så kan du också berätta om dessa.

Andra samtalet handlar i bästa fall helt och hållet om att vrida och vända på vad som fungerat, vad som blivit bättre och varför. Mötet avslutas med att be parterna fortsätta lägga märke till förbättringar och det som fungerar.

Om dock parterna är oförmögna att rapportera några förbättringar, utan kanske till och med säger att situationen blivit sämre, så får du arbeta mer med “undantagsfrågorna.” Har det blivit värre, så betyder det att det var bättre tidigare. Då kan du fråga efter hur det var när det var bättre och ställa samma typ av frågor kring skillnaden som ovan beskrivna. Du kan också uttryckligen be parterna leta efter enstaka undantag, tillfällen då det ändå fungerat hyggligt, samt sätta fokus på vad det var som gjorde dessa undantag möjliga.

En annan strategi är att åter använda skaleringsfrågor, t.ex. be parterna att sätta en siffra på hur samarbetet fungerat från 0-10 på varje dag sedan förra mötet. Om det då, vilket det brukar göra, finns en viss variation, så kan du ställa följdfrågor om vad det var som gjorde att det fungerade lite bättre vissa dagar. Genom att uppmärksamma vad det var parterna gjorde som innebar att det fungerade bättre så stärks dessa konstruktiva mönster.

En tredje strategi kan vara att be någon kollega till parterna att delta i samtalet. Du kan inför parterna intervjua kollegan om denne sett några tillfällen när det fungerat bättre än annars och vad det var som hände då.

 

Tredje samtalet

Det tredje mötet fortsätter på samma linje som det förra, genom att prata om vad parterna gjort för att hantera olika situationer så bra som möjligt. Om samarbetsrelationen verkar vara på god väg att avsevärt förbättras kan det också vara lämpligt att tala med parterna om vilka rutiner, ritualer och överenskommelser som kan behövas för att upprätthålla ett välfungerande samarbetsklimat.

Vid det tredje samtalet blir det tydligt om det varit möjligt att inleda en process i riktning mot förbättringar som har en viss stadga och ger hopp för fortsättningen. Om detta inte varit möjligt får man vid tredje tillfället ta upp frågan om det finns grund att tro att konflikten kommer att kunna lösas, eller om samtalet bör inriktas på att söka andra utvägar. Om parterna inte kan rapportera några förbättringar alls, om de helt tappat förtroendet för varandra, om de är oförmögna att formulera positiva önskemål och om de på direkt fråga svarar att de inte är villiga att försöka uppnå förbättringar, då bör man överväga att konstatera att konflikten inte tycks lösbar. Antingen leder samtalet till att någon av eller båda parterna bestämmer sig för att sluta eller begära förflyttning, eller också så hamnar beslutet hos arbetsgivaren att på något sätt separera parterna.

**********

Johnsrud Langslet, Gro (2002). LØFT for ledere. Løsningsfokusert tilnærming til typiska ledelseutfordringer, Gyldendal Akademisk.

Två andra läsvärda böcker av Gro Johnsrud Langslet:
– LØFT. Løsningsfokuserttilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag, 2000.
– LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag, 2012.

 

Översyn av företagets/förvaltningens konflikthanteringspraxis

Saturday, March 30th, 2013

Jag fick en idé under Långfredagen, som fick mig att genast börja rita boxar och pilar. Det handlar om vilka frågor de som har en ledande funktion i företag och förvaltningar bör ställa sig vad gäller förekomst av, hanteringspraxis för och förebyggande av arbetsplatskonflikter. Jag gjorde ett sådant där skojigt beslutsschema där man börjar i en ände och måste svara ja eller nej på en fråga i en box och sedan leds man vidare till nästa box i flera led. Tanken är att man kan sätta detta i händerna på ledningen i företag, förvaltningar och andra organisationer som ett enkelt sätt att få dem att reflektera över behovet av att se över och eventuellt vidareutveckla kapaciteten att förebygga och hantera konflikter i organisationen. Bladet finns på nedanstående länk, du får gärna använda det om du får ett lämpligt tillfälle:

Beslutsträd konflikthantering i organisationer

Jag lyssnar gärna till kommentarer. Schemat är rätt hastigt hopsatt, kanske har jag missat någon viktig fråga som borde vara med.

Arbetsplatskonflikternas pris i siffror: Skattningar från Storbritannien

Saturday, March 2nd, 2013

Jag fick ett tips om en rapport från en brittisk medlingsorganisation, CMP Resolutions, specialiserad på att hjälpa företag och förvaltningar att bygga interna medlingsresurser: Workplace Mediation A national review of in-house mediation services. A survey in UK employers’ in-house mediation services identifying what makes a successful mediation service (2011). Rapporten handlar huvudsakligen om erfarenheterna av att upprätta intern medling som ett instrument för att hantera arbetsplatskonflikter, men det finns också en del annat intressant. Bland annat har författarna i ett appendix sammanställt en mängd siffror, hämtade från flera olika undersökningar, om kostnader och negativa konsekvenser av arbetsplatskonflikter som inte hanteras aktivt.

Siffrorna, som givetvis avser Storbritannien, ska nog tas med en väldigt stor nypa salt, de är troligen ofta skattningar (jag har efter förfrågan fått en lista på vilka källor som använts, men har inte följt upp och kontrollerat vilka metoder som använts i de olika rapporterna. Vänd dig till mig om du vill ha listan på källor). Hur som helst är uppgifterna intressanta, även om det handlar om svårmätbara variabler så kan vem som helst räkna ut att dessa typer av konsekvenser av arbetsplatskonflikter är relevanta att uppmärksamma. Så här återger jag de siffror som redovisas i rapporten:

57 procent av de anställda har varit inblandade i konflikter som lett till demotivering och minskat engagemang.

52 procent av de anställda har förlorat arbetstid genom att oroa sig för hur de har behandlats.

22 per procent har medvetet bromsat arbetstakten som svar på kränkande eller okänsligt bemötande.

25 procent av de anställda har haft konflikter som lett till sjukfrånvaro.

10 procent av de anställda har tagit ledigt flera dagar för att undvika konfliktsituationer.

370 miljoner arbetsdagar går förlorade varje år till följd av konflikter.

Stress står för 72 procent av frånvaron i den offentliga sektorn.

16 procent av medarbetarna upplever att dåliga personliga relationer är en källa till stress på arbetet.

Stress på arbetsplatsen och arbetsrelaterade konflikter är bland de åtta främsta skälen till att anställda begär samtalsstöd.

Den genomsnittliga arbetstagaren tillbringar 2,1 timmar i veckan med att hantera konflikter.

50 procent av personalspecialister tillbringar upp till fem timmar i veckan med att hantera meningsskiljaktigheter.

12 procent av de anställda har lämnat ett jobb för att undvika en oförskämd kollega.

18 procent av de anställda uppger att de känner folk som lämnade sin arbetsgivare på grund av konflikter.

Kronisk olösta konflikter är en avgörande faktor i minst 50 procent av alla uppsägningar.

75 procent av de som upplevde att de har blivit mobbade på jobbet lämnade sitt jobb för att slippa mobbningen.

10 procent av cheferna tillbringar en dag i veckan med att hantera konflikter.

42 procent av en chefs tid går åt till konfliktrelaterade samtal med anställda.

65 procent av problem med försämrade resultat uppkommer genom relationsproblem, inte genom brister i kompetens eller motivation.

10 procent av de anställda har undvikit att delta i möten på grund av en konflikt.

Konfliktrelaterade tjänster som företagshälsovården bör kunna erbjuda

Saturday, February 23rd, 2013

Många arbetsplatser behöver sakkunnig hjälp med de konflikter som man inte klarar av att reda ut på egen hand. Företagshälsovården är här en viktig aktör. Jag vet många erfarna och skickliga organisationskonsulter vid företagshälsovårder som gör ett mycket bra jobb, om de får chansen. Samtidigt är det mitt intryck att de flesta (för att inte säga alla) företagshälsovårder skulle kunna göra en hel del för att utveckla sitt utbud av tjänster i relation till arbetsplatskonflikter. Det handlar dels om att ge beteendevetarna möjlighet att regelbundet utbyta erfarenheter och lärdomar (samt vidareutbilda sig, men där talar jag förstås i egen sak) så att det utvecklas en gemensam kompetensplattform i konflikthantering. I nuläget tror jag det ofta är så att var och en har sitt eget arbetssätt och man hinner sällan med att bedriva gemensam utveckling av synsätt och metoder. Kompetensen är också ojämn: vissa organisationskonsulter vid företagshälsorna är mycket erfarna och skickliga, andra har mer begränsad repertoar av redskap att arbeta med. Men det handlar  också om att få företagshälsovårder har formulerat sig till sina nuvarande och potentiella kunder kring vad det är man faktiskt kan erbjuda. Kompetensen kanske finns där, men man talar inte tydligt om för arbetsgivarna och de anställda vilka tjänster det är man kan tillhandahålla.

Inför ett seminarium för några veckor sedan sammanställde jag i punktform de konfliktrelaterade tjänster som jag tycker att en företagshälsovård bör kunna erbjuda. Det handlar då förstås både om stöd när konflikterna uppkommit, men också om stöd till konfliktförebyggande åtgärder och strategier. Så här ser listan ut:

Konfliktrelaterade tjänster som företagshälsovården bör kunna erbjuda

Till enskilda

  • Konfliktvägledning för enskilda medarbetare (personligt möte eller per telefon)
    – Stödsamtal för personer som mår dåligt
    – Information om regelverk, stödresurser, etc.
    – Konfliktvägledning: utveckla handlingsstrategi
  • Handledning av chefer (inkl. telefonrådgivning vid behov)
  • Handledning/rådgivning av personalspecialister

Vid pågående konflikter

  • Medling (mellan två kollegor, mellan medarbetare-chef)
  • Gruppmedling
  • Kartläggningar vid konflikter (baserade på intervjuer och/eller enkät)
    – Som underlag för gruppmedling
    – Som beslutsunderlag för ansvarig chef

Förebyggande

  • Handledning av grupper i förebyggande/främjande syfte
  • Arbetsmiljökartläggning/Organisationsdiagnos
  • Utbildningar i kommunikation, konfliktkunskap, m.m.
  • Metodutvecklingsstöd i SAM (systematiskt arbetsmiljöarbete)
  • Handledning i utveckling av strategi för en robust samarbetskultur

Det räcker förstås inte att presentera en sådan lista, många av punkterna måste förklaras så att potentiella kunder kan göra sig en konkret och begriplig bild av vad de innebär. Det gäller inte minst de anställda i företag och förvaltningar som är anslutna till företagshälsorna, så att de vet vad de kan förvänta sig och vilken nytta de kan ha av att vända sig till företagshälsovården om de är mitt i en besvärlig konflikt. Jag för min del tror det vore klok affärsutvecklingsstrategi för ledningen för företagshälsorna att lägga lite tid på att utveckla dessa “produkter” och marknadsföra dem bättre. Det kräver en investering i form av tid för organisationskonsulterna att prata ihop sig och gemensamt utveckla en strategi. Mer genomtänkta och gedigna “produktprogram” från företagshälsovårdens sida tror jag också skulle kunna innebära minskat lidande för de som far illa i arbetsplatskonflikter, såväl medarbetare som chefer, samt bättre fungerande verksamheter på många håll.