Category: Kommunikation och konflikthantering

Lite mer om djupt eskalerade konflikter

Detta är, liksom föregående blogginlägg, en text som jag skrev ihop i samband med ett konfliktuppdrag (inte samma som föregående). Mer om djupt eskalerade finns i några tidigare bloggtexter (sökt på “djupt eskalerade” i sökrutan längst ner i vänsterkolumnen) och förstås i min bok Konflikthantering i arbetslivet.

I djupt eskalerade konflikter har parterna i princip alltid mycket olika historieskrivningar, d.v.s. narrativ om vad som hänt, hur man ska bedöma det som hänt och vad som borde hända nu. Parterna har ömsesidigt bilder av varandra som inte alls stämmer överens med den bild man har av sig själv. Man har uppfattningen att man själv har agerat på ett riktigt sätt. I den mån man trampat i klaveret i något avseende så tycker man att det finns fullt begripliga förklaringar till att det blev så.[1]

I idealfallet kan man ta sig ur den värsta konflikteskalationen genom att man i ordnade former ömsesidigt lyssnar på varandras historieskrivning i syfte att bättre förstå vad det var som hände och andra partens bevekelsegrunder och synsätt. Det leder kanske inte till att man blir överens om det ”rätta” sättet att beskriva händelseförloppet och hur det ska bedömas, men kanske till att det man varit med om blir begripligt, att man får förklaringar som reducerar benägenheten att döma motpartens agerande och karaktär, och därmed kan närma sig en punkt där man kan lägga ett olyckligt och smärtsamt händelseförlopp bakom sig och börja orientera sig mot hur man vill att det ska fungera i framtiden. 

I djupt eskalerade konflikter saknas inte sällan förutsättningar för att kunna göra det som beskrivs ovan. Anledningarna till det är att smärtan och upprördheten är för stor. En viktig faktor är när man själv upplever sig som djupt missförstådd av den andra sidan. Man anser själv att man agerat korrekt, eller i alla fall förståeligt, eller om man har gjort missgrepp, att man medgivit detta, bett om ursäkt och att frågan därför bör vara avslutad. Men om man vet (eller tror) att andra berörda parter menar att man agerat på ett sätt som är djupt moraliskt felaktigt eller destruktivt, och därmed inte alls har någon förståelse för de omständigheter och skäl som gjorde att man agerade som man gjorde, då uppstår en situation som kan vara mycket svår att uthärda. Man vill få andra sidan att förstå och acceptera att man hade försvarbara skäl att agera som man gjorde, och att det därför inte finns någon grund för fortsatt avståndstagande, fientlighet eller andra negativa attityder.

I djupt eskalerade konflikter är risken betydande att om man faktiskt möts för att reda ut situationen så får man höra saker av andra parten som är starkt provocerande och upplevs som kränkande. Man blir sårad och/eller får starka impulser att gå i debatt, rättfärdiga sig själv, anklaga motparten för det ena och det andra eller få motparten att erkänna att denne gjort fel. Ett försök att gå till botten med händelserna riskerar alltså att förvärra situationen ännu mer. 

Vad är då alternativen? Ibland är en temporär eller permanent separation mellan parterna det enda som kan få slut på en nedbrytande och destruktiv situation. Men det kan också vara möjligt att åstadkomma ett “vapenstillestånd” och en “icke-angreppspakt”, antingen genom direkt överenskommelse mellan parterna, eller genom att parterna utan att direkt träffa varandra ändå gör ett åtagande att avstå från angrepp och andra negativa handlingar, respektive att uppträda korrekt, om än distanserat. Om parterna efter hand märker att de fientliga handlingarna upphört, så kan situationen stabiliseras och kanske i någon mån normaliseras. Misstro finns kanske kvar, men man kan uppnå ett tillstånd där man kan samexistera utan destruktiva beteenden.

***********************

[1] Och inte sällan ser parterna i djupt eskalerade konflikter sitt eget konfliktagerande som framtvingat av andra partens agerande, snarare än något som man själv fritt valt. 

Johan Galtungs konflikttriangel som klargörande modell för konflikthantering

Detta är en bilaga jag skrev ihop i samband med ett konflikthanteringsuppdrag, för att tillhandahålla en modell att kunna reflektera kring. Jag har tidigare lagt ut texten på bl.a. LinkedIn, så den är kanske inte ny för dig.  

Johan Galtungs konflikttriangel, eller ABC-modellen, är ofta till stor hjälp för att förstå hur konflikter fungerar och för att tydliggöra hur man kan bearbeta konflikter konstruktivt. 

Modellen säger att alla konflikter har tre komponenter och att man kan hantera konflikter genom att arbeta med olika hörn, enskilt eller i kombination, beroende på situationen. 

C-hörnet representerar konfliktens sakfrågor, de direkta önskemål parterna har som man vill att andra parten ska säga ja till. Är det frågan om rena meningsskiljaktigheter kring arbets­organisation, rutiner, beslut, resursfördelning, former för inflytande, etc., då kan konflikt­han­teringen fokuseras på C-hörnet. 

B-hörnet representerar hur parterna agerar när de har med varandra att göra – oberoende av innehållet (C-hörnet) i konflikten. Om konflikten redan eskalerat finns ofta inslag i parternas sätt att bemöta varandra, kommunicera och agera som i sig står i vägen för att komma någon vart med sakfrågorna. Om detta är fallet kan konflikthanteringen fokuseras på att åstadkomma en förändring i hur parterna agerar i relation till varandra: minska på konfrontativa och provo­ce­rande beteenden (som ofta styrs av frustration), respektive att man går i försvar och blir rigid eller slutar kommunicera; samt öka på konstruktiva beteenden, så som ärliga försök att förstå andra partens synsätt och intressen, öppenhet om egen upplevelse och egna intressen, samt att ha fokus på hur man vill att det ska fungera i framtiden och vilka konstruktiva lösningsförslag man själv har. 

A-hörnet representerar det som har hänt och händer inuti berörda parter: de tolkningar man gjort; de bilder man har av andra och av sig själv; de reaktioner och känslor som väckts; de inställningar man har till andra parten och till försök att upplösa konflikter; och vad som hänt med den egna motivationen, d.v.s. om det finns en äkta vilja att förbättra samarbetet eller lösa tvistefrågor. I djupare eskalerade konflikter har det ofta hänt så mycket i A-hörnet att det är svårt för parterna att lägga upplevda kränkningar åt sidan och bara fokusera på att vara konstruktiv, lyhörd och lösningsorienterad. Om så är fallet kan det vara nödvändigt att lyfta fram innehållet i A-hörnet i ljuset: synliggöra tolkningar, bilder, reaktioner och behov så att de kan bli begripliga och så att man kan uppnå mer av förståelse för vad som hänt och hur detta varit för andra parten. När det som förhärdats i A-hörnet börjat mjukas upp kan det sedan bli lättare att arbeta med agerandet (B-hörnet), för att kunna komma framåt med det som finns i C-hörnet. 

Det finns förstås väl beprövad metodik för att arbeta med alla tre hörnen, för sig eller i kom­bination. [För mer om ABC-modellen se t.ex. Jordan, T., Konflikthantering i arbetslivet resp. Handbok i konflikthantering för organisations­konsulter och personalspecialister]

Efter semestern: börja prata på arbetsplatsen

Jag fick en fråga från en journalist som skriver för Dagens Medicin om jag hade några goda råd till chefer inom sjukvården om hur man ska hantera situationen efter semestern, på arbetsplatser där man haft det jobbigt och det kanske finns mycket kritik och oro. Jag har ju själv inte jobbat som chef i sådana situationer, så jag vet inte riktigt om det jag har att säga är hjälpsamt. Så här skrev jag i alla fall:

Jag tycker en viktig sak är att odla öppenhet och acceptans, d.v.s. låta medarbetare få ge uttryck för eventuell frustration, oro och kritik, utan att genast försöka lägga tillrätta, gå i debatt eller tysta ner. Om grundhållningen är att människor har olika uppfattningar, övertygelser och perspektiv och att detta är något vi kan leva med utan att vi nödvändigtvis måste slå fast vad som är den rätta tolkningen, då kan vi ha konstruktiv kommunikation. Ställ frågor för att förstå vad olika personers synsätt är, vad de är oroliga för, hur de tänker om vad som är viktigt, och vilka deras konkreta önskemål är. Det kan man göra utan att hålla med eller signalera att personen har rätt att få sina önskemål tillgodosedda. I möjligaste mån, förklara bakgrunden till beslut som fattats, på ett sakligt sätt, utan att gå i försvar. Man behöver inte identifiera sig med ledningens beslut och perspektiv, man kan sakligt beskriva hur resonemangen gått och vilka omständigheter som inverkat. Givetvis måste man som chef undvika att vara direkt illojal mot arbetsgivaren, men man kan ha en avvikande uppfattning utan att detta är illojalt. 

Om det hettar till, var i möjligaste mån tolerant mot starka känslor och undvik att gå i försvar inför vad du uppfattar som orättvisa kommentarer. Men givetvis kan det finnas situationer där det är högst befogat att begära av medarbetare att de talar i ett respektfullt tonläge och låter bli att gå till personangrepp, t.ex. 

Om det finns djupa sårigheter, och om man kan skapa utrymme för det, så kan det vara bra att avsätta tid för att i ordnade former gå igenom kronologin i det som hänt, gärna genom att faktiskt rita en tidslinje och skriva in datum för viktiga händelser. Då kan man få tillfälle att prata om vad som hände, varför det blev som det blev och vilka konsekvenser det hade. 

Om expressiva och instrumentella konflikter

Ett av många par av konflikttyper som finns beskrivna i litteraturen är instrumentella och expressiva konflikter.[1] Så vitt jag kan förstå var det Marvin Olsen (1968) som valde dessa namn, men han hänvisar till en äldre artikel av Mack & Snyder (1957) som i stället skrev om realistic och non-realistic conflict, där innebörden var densamma.

Instrumentella konflikter är sådana konflikter där en eller flera av de berörda parterna vill uppnå något, d.v.s. de bryr sig om hur utfallet av konflikten blir. Det man vill uppnå kan ha väldigt olika karaktär. Det kan handla om mer renodlade sakfrågor som fördelning av resurser, vem som ska ha vilken position, vilka sätt att organisera arbetet som är lämpligast eller hur beslutsfattande ska gå till. Det kan också handla om relationsfrågor, alltså bemötande. Man vill att någon ska sluta bete sig på ett visst sätt, börja bete sig på ett visst sätt, eller ändra sitt beteende på något sätt. I instrumentella konflikter finns det anledning att försöka hantera situationen så skickligt som möjligt, eftersom man ju faktiskt vill få den andra parten att uppfylla vissa önskemål man har.

Expressiva konflikter fungerar annorlunda. I expressiva konflikter är det för den mest aktiva parten av underordnad betydelse vad utfallet av konflikten blir. Man har inte så specifika önskemål som det är angeläget att den andra parten går med på, eller också är önskemålen mindre viktiga i sammanhanget. I expressiva konflikter vill åtminstone den ena parten i första hand få ge uttryck för vad man känner, tycker och tänker. Detta behov är mycket starkare än intresset att uppnå ett visst resultat i form av den andra partens inställning till sakfrågan. Det kan finnas olika typer av motiv bakom expressiva konflikter.

Ett motiv är att man är i affekt, och affekterna är så starka att man har ett trängande behov av att ge uttryck för dem. Man kan vara upprörd, arg, besviken, förtvivlad eller ha någon annan stark känsla som man vill att den andre ska få känna av. Ibland handlar det då om en genuin expressiv konflikt, där man verkligen inte bryr sig om vad som händer efter man har fått tillfälle att förmedla sina reaktioner till den andra parten. I själva stunden vill man dock att andra parten ska bli träffad och känna på vilken verkan han eller hon haft på en själv. Om man inte uppnår den önskade effekten i att den andre känner sig träffad ligger det nära till hands att man tar i ännu mer. Det händer också att man är så upptagen av de egna affekterna att man agerar som om det handlar om en expressiv konflikt, men när affekterna lugnat ner sig blir det uppenbart att man faktiskt bryr sig om hur det går vidare efteråt. Det gäller förstås i synnerhet när man kommer att ha med andra parten att göra även i framtiden, som kollega, vän, partner, granne eller i någon annan typ av återkommande kontakt.

Det finns dock andra drivkrafter bakom expressiva konflikter än affekter. Det kan t.ex. finnas en konfliktsituation där det är uppenbart för ena parten att man inte kommer att kunna påverka den andra parten nämnvärt, men där man för sin självrespekts skull ändå vill klargöra för den andra parten vad man känner, tycker och tänker. Det kan handla om mer omedelbar självkänsla: kanske har den andra parten sagt och gjort saker som man upplever som kränkande eller som att man blivit bortgjord. Då kan man vilja återupprätta något slags balans genom att ge igen. Ibland talar man om att “det gått prestige” i en fråga, vilket är ett uttryck jag inte så gärna använder, eftersom det finns ett inbyggt värdeomdöme i uttrycket. Att vilja upprätthålla en positiv självbild och självrespekt är, tycker jag, ett mer konstruktivt sätt att beskriva vad som händer.

En annan variant på samma tema är när man är i en situation där man ser det som ens moraliska plikt att förmedla en egen uppfattning, farhåga eller värdering till andra, även om utsikterna är små eller obefintliga att mottagaren kommer att påverkas av det som sägs. Det handlar då snarare om att man vill känna att man gjort vad man kunnat och kan se sig själv i spegeln med bibehållen självrespekt.

Möjligen kan man till de expressiva konflikterna också räkna sådana konfliktsituationer där man ger uttryck för starka reaktioner till en annan part, men där avsikten inte är att påverka denna part, utan uppnå en viss effekt hos tredje part. Det kan handla om att man vill framstå som kraftfull, orädd eller något annat bland personer som man hoppas ska vilja stödja en eller som man gärna vill framstå i positiv dager hos (kanske också för den egna självkänslans skull).

Varför är distinktionen mellan instrumentella och expressiva konflikter meningsfull? Jo, för att det kan vara viktigt att pröva om man har anledning att försöka hantera konflikten på ett sådant sätt att man ökar chansen att den andre vill vara tillmötesgående. Om man faktiskt inte bryr sig om hur det fortsätter efter en konfliktincident, då är det kanske så att det mest handlar om en expressiv konflikt. Då kan man fokusera på att så klart och tydligt ge uttryck för vad man känner och tycker, och behöver inte vara strategisk och taktisk i relation till hur budskapet mottas av den andre. Men är det faktiskt betydelsefullt hur det går vidare sedan, då finns det anledning att räkna till tio eller sova på saken, så att man får möjlighet att låta situationen gå ett par varv i hjärnans frontallob innan man bestämmer sig för hur man ska agera.

************************

Referenser

Mack, R. W., & Snyder, R. C. (1957). The analysis of social conflict – toward an overview and synthesis. Journal of Conflict Resolution, 1(2), 212-248.

Olsen, Marvin E. (1968). The process of social organization. Power in social systems, New York: Holt, Rinehart & Winston.

************************

[1] Andra sådana par är tvister–relationskonflikter, symmetriska–asymmetriska konflikter, heta–kalla konflikterr, formbundna–formlösa konflikter och manifesta–latenta konflikter.

Tal till brudparet

I somras hade jag det stora nöjet att vara med på min sons bröllop. Som brudgummens far fick jag då tillfället att vara en av rätt många att hålla tal på bröllopsfesten. Sådana tal avspeglar förstås talarens personlighet i hög grad, och mitt var starkt präglat av min egen déformation professionnelle som konfliktspecialist och forskare. Jag lärde mig en del när jag förberedde talet som jag tänker kan vara av intresse för fler än gästerna på festen. Så jag har redigerat bort de mer personliga delarna i början och slutet av talet. Här är kärnan:

//

Jag har som ni vet ägnat 25 år åt hur man kan samarbeta när man vill olika saker, d.v.s. konflikthantering. Mitt fokus har främst varit konflikter i arbetslivet, men i grund och botten finns det stora likheter i vilka utmaningar man ställs inför när man ska leva ihop i en nära relation.

Ett äktenskap har ju, som vi alla vet, en betydande konfliktpotential eftersom det är så mycket som ska samordnas när man lever ihop. När jag har utbildningar riktade till arbetslivet så brukar jag peka på att det på alla arbetsplatser finns teman där människor har önskemål som inte alltid är lätta att få igenom. Jag tar då upp fem typer av teman:

  • Fördelningsfrågor, där det finns olika uppfattningar om vad man ska lägga pengar på, hur man ska fördela arbetsguppgifter och inte minst vad man själv och andra ska lägga tid på.
  • Positionsfrågor: vem som ska ha ett visst ansvars­område, eller vad man ska göra vid en viss tidpunkt.
  • Strukturfrågor: vad man ska ha för slags ansvars­fördelning, rutiner, prioriteringar och organisation.
  • Beteendenormfrågor: hur man vill bli bemött, hur man vill att andra ska genomföra olika göromål.
  • Och slutligen Övertygelsefrågor, som kan handla om djupare liggande värderingar, prioriteringar och övertygelser om vad som fungerar och inte fungerar.

Alla dessa teman finns också i äktenskapet och behöver hanteras. I botten ligger förstås det faktum att vi människor har behov som är viktiga för oss, och vi kan bli frustrerade om våra behov inte blir uppfyllda på det sätt vi önskar oss. Om man ska få en nära relation att fungera väl så är det klokt att ha kontakt med och bry sig om både egna och den andres behov och se till att det finns en god balans.

Som den forskarsjäl jag är så är det naturligt för mig att förbereda ett bröllopstal genom att läsa på om forskning kring lyckliga äktenskap. Jag ska inte gå in på alla metodproblem som finns inom detta fält, utan nöja mig med att plocka fram några tänkvärda resultat. Det finns bl.a. en amerikansk forskare som heter John Gottman som ägnat förtio år åt att forska om äktenskap, kanske känner ni till vad han har att säga. Här är fem intressanta slutsatser:

  • Lyckliga par är lika ofta arga på varandra som olyckliga. Man behöver inte vara balanserad och alltid använda klockrena jagbudskap för att ha en god relation.
  • En stor majoritet av alla par har kvar samma olösta konflikter i decennier, men kan ändå ha bra äktenskap, för att det finns en stor reservoar av positiva faktorer som väger tyngre.
  • Många små positiva kontakter, t.ex. uppskattande kommentarer, beröring, bygger en god relation. Kännetecknande för goda parrelationer är att de positiva kontakterna är mångdubbelt fler än de negativa.
  • De för relationen mest skadliga beteendena är kriti­serande, gå i försvar, stänga av och fälla föraktfulla kom­mentarer.
  • Reparationsbeteenden spelar en viktig roll: små signaler om att man vill återgå till en god relation efter konflikter.

Råd som forskare om lyckliga äktenskap ger är att

  • Se till att skicka många små positiva signaler: upp­skattning, kroppskontakt.
  • Visa aktivt intresse för det som intresserar din partner. Fråga hur dagen varit.
  • Ställ i lagom omfattning upp och gör saker din partner vill, även om det inte intresserar dig själv.
  • Var uppmärksam på hur balansen i kommunikationen er emellan är, det är inget problem om man ibland är arg och frustrerad, om bara normalläget är positiv kontakt.

//

Konflikter och mobbning

I förra veckan föreläste jag tillsammans med Stefan Blomberg om konflikthantering och mobbning. Medan Stefan talade tog jag en vända igen och funderade över relationen mellan begreppet konflikt och begreppet mobbning. Sysslar man med konflikter är det ur en synvinkel rätt naturligt att se i alla fall vissa typer av mobbning som en särskild typ av konflikter, förstås då kännetecknad av att den är starkt asymmetrisk.

Samtidigt finns det hos många, inklusive mig själv, ett motstånd mot att se mobbning som ett specialfall av konflikter, och jag grunnade på varför det egentligen är så. Jag tror inte riktigt att det har med rena definitioner att göra, utan mer om “inramningen” man har för begreppen.

När vi talar om mobbning så läggs fokus på förekomsten av otillåtna, moraliskt oacceptabla beteenden. Det blir då radikalt viktigt att sådana beteenden inte ska få förekomma och därmed blir det också mer eller mindre irrelevant att söka efter anledningarna till att någon betett sig på det oacceptabla sättet. Fokus sätts vidare på att förhindra förekomsten av oacceptabla beteenden och på att skydda de som blir utsatta.

När vi talar om konflikter finns nog ofta ett, ofta outtalat, antagande om att konfliktparterna har i någon mån befogade önskemål, alternativt begripliga anledning till att vara frustrerade. Fokus blir då på att få klarhet i vilka båda parters intressen, behov och önskemål är och om möjligt få till stånd en problemlösande dialog eller förhandling för att i möjligaste mån tillgodose de inblandade parternas behov.

Definierar vi mobbning som en särskild sorts konflikt uppstår en spänning mellan de olikartade inramningarna, som inte är synliga i definitionerna av respektive begrepp, men som finns med i de konnotationer begreppen har. Det är nog klokt att fortsätta hålla isär begreppen, i stället för att stoppa in det ena i den referensram som det andra har. Definierar vi en situation som en konflikt, då blir det naturligt att tänka i termer av hur vi kan få parterna att förbättra sin relation, eller lösa sakfrågorna. Definierar vi en situation som mobbning, då handlar det mer om att säkerställa att oacceptabla beteenden inte ska få förekomma. Det gäller att hantera denna spänning med omsorg. Ibland är båda synsätten relevanta för ett och samma fall, vilket kräver extra skicklighet från de som har ansvar att hantera situationen ….

Nyttan av konfliktvägledningssamtal

Jag hade nyligen två konfliktvägledningssamtal med en person som verkligen kommit i kläm ordentligt i en organisationskonflikt. Konfliktvägledningssamtal kan vara särskilt betydelsefulla i konflikter där man hamnat i underläge och blivit bemött på ett sätt som inneburit att man känner sig maktlös, orättvist behandlad och där andra parten vägrar att försöka reda ut svårigheterna. I ett sådant läge finns det ofta två relativt oberoende komponenter. Den ena är att det förmodligen finns olösta sakfrågor som man verkligen skulle vilja komma någon vart med. Den andra komponenten är att man mår dåligt av det man varit med om. Det handlar ofta om starka och olikartade känslor, t.ex. ilska, förtvivlan och oro. Inte sällan har det som hänt under konflikten allvarligt ifrågasatt ens egen självbild. Man kan tvivla på sitt eget värde, sin kompetens och om man är en människa som är värd att bli respekterad och omtyckt

I det här aktuella fallet handlade det om en person som har en ovanligt god förmåga att reflektera över sig själv (vilket dock inte gör en immun mot att hamna i djup känslomässig kris i en svår konflikt). Efter det andra konfliktvägledningssamtalet vi hade fick jag ett rätt långt brev, där personen skrivit ned vad konfliktvägledningssamtalet betytt för henne. Hon formulerade så tydligt den nytta samtalen gjort för henne att jag frågade henne om lov att återge de centrala delarna av brevet i en bloggtext. Jag tror att det hon skrev kan bidra till att förstå både vilken nytta man kan ha av att få prata igenom en konfliktupplevelse med någon som har kompetens att föra sådana samtal och vilka kvaliteter det är i konfliktvägledningssamtalet som verkar stödjande och läkande för den process personen befinner sig i. Hon gav mig det tillstånd jag bad om, så här är en nedredigerad och delvis parafraserad version av brevet jag fick.

* * * * * *

För det första så uppskattar jag att du är så seriös och lyssnar på ett djupgående sätt. Detta får mig att känna att jag är värd att ta på allvar och att det jag går igenom är värt att lyssna på och förstå på ett djupare sätt. Det betyder att jag inte behöver censurera vad jag säger eller vara orolig att känna mig bortgjord av dina reaktioner på den kamp jag utkämpar. Jag känner mig inte tokig, dum eller gnällig när jag pratar med dig. I stället kan jag ta mig själv på allvar igen, så som du bryr dig och tar mig på allvar. Detta hjälper mig att reflektera på ett djupare sätt och även öppna mig för det sårbara och känsliga temat om hur det jag varit med om nu aktiverat ett gammalt trauma från tidigare i livet, då jag utsattes för utfrysning, skuldbeläggning och maktmissbruk. Denna erfarenhet av att ha blivit tystad, förnedrad och osynliggjord är svår att stå ut med, men har också medfört en känslighet och kompetens att stödja andra i liknande situationer.

För det andra så uppskattar jag verkligen din förmåga att vara så flexibel och flerdimensionell när du samtalar med mig. Till exempel kan vi röra oss från den konkreta listan på saker som jag måste ta itu med, till att utforska mina plågsamma tankefigurer kring det som hänt, till att reflektera över bristen på rättsligt och moraliskt skydd och genomtänkta procedurer för konflikthantering i svenska arbetslivet. Att vi rörde oss mellan dessa nivåer hjälper mig att sätta allting i perspektiv och kunna utveckla mer överblick och insikt.

För det tredje uppskattade jag verkligen möjligheten att utforska konflikter som fenomen. Jag fick en djup aha-upplevelse kring temat medvetenhet: hur båda mina viktigaste motparter i konflikten förmodligen är personer som saknar medvetenhet och inlevelseförmåga och som uppenbarligen i hög grad gör motstånd mot att utveckla en sådan medvetenhet. Jag insåg att jag skulle behövt använda en annan strategi för att nå fram till dem, något som inte alls föresvävade mig medan det pågick som värst.

* * * * *

En allvarlig konflikt kan skaka en människa i hennes grundvalar och utlösa en djupgående personlig kris. Att i det läget få en möjlighet att tillsammans med någon annan få berätta om det man varit med om och få dela konfliktvägledarens kvaliteter av att ta upplevelsen på allvar genom ett lyssnande präglat av omsorg, samt få stöd i att normalisera reaktioner, förstå konfliktmekanismer och sortera i det som behöver göras kan vara mycket betydelsefullt. Jag hoppas verkligen att möjligheterna att få tillgång till kompetent konfliktvägledning kommer att öka framöver. Företagshälsovården kan spela en viktig roll här. Men större företag och organisationer skulle också kunna se över möjligheterna att erbjuda ett sådant stöd i egen regi, så som har blivit allt vanligare i nordamerikanska och tyska företag, högskolor och myndigheter.

Att vara konfliktvägledare kräver inte lika mycket speciella hantverkskunskaper som att vara medlare. Personlig mognad och stabilitet samt god förtrogenhet med samtalsmetodik i kontakten med personer i svåra situationer räcker långt. Vill man ändå förkovra sig om rollen och metodik så rekommenderas dessa böcker:

NOBLE, C. (2011). Conflict Management Coaching: The CINERGY Model, CINERGY Coaching.

JONES, T. S. & R. BRINKERT (2008) Conflict coaching. Conflict management strategies and skills for the individual, Sage Publications.

ROZENTHULER, S. (2012) Life-changing Conversations. 7 strategies for talking about what matters most. Watkins Publishing.

På Youtube finns flera kortare videofilmer om hur en konfliktvägledning (conflict coaching) kan gå till. De är dock mer inriktade på att finna konkreta strategier för att ta itu med en frustrerande situation än att bearbeta en kris som utlösts av en konflikt. Här är två sevärda exempel:

 

 

Samtal om svåra samtal (ljudfil)

Min kollega Tone Försund frågade mig häromveckan om vi kunde spela in ett samtal om svåra samtal, som skulle kunna användas som kompletterande material på kurser, fortbildningar och göras tillgängligt för alla intresserade. Så igår satte vi oss ner och förde ett samtal i dryga 45 minuter om olika aspekter av svåra samtal. Tone var särskilt intresserad av att höra vad jag hade att säga om hur man kan ha nytta av vuxenutvecklingsperspektiv för att förstå förutsättningarna att föra svåra samtal.

Klickar du på länken nedan bör du kunna lyssna på samtalet vi förde. Du kan också spara ned ljudfilen till din dator eller annan apparat. Du får gärna använda samtalet i utbildningar eller andra sammanhang, samt länka till det.

Samtal om svåra samtal

Om du lyssnar igenom samtalet och har reflektioner och kommentarer, så är de mycket välkomna, t.ex. som kommentarer till denna bloggtext.

Chefers medlingskompetens i arbetsplatskonflikter

I aprilnumret (2015) av tidskriften Negotiation Journal finns en artikel som handlar om chefers medlingskompetenser i arbetsplatskonflikter mellan medarbetare (se referens i slutet). Författarna har genom en litteraturstudie och en intervjuserie där man intervjuat medarbetare om deras egna chefers sätt att hantera konflikter mellan medarbetare identifierat ett antal nyckelfärdigheter vad gäller chefers medlingskompetens. De har också utvecklat ett instrument för att skatta chefers medlingskompetenser vad gäller åtta färdigheter och ett förhållningssätt, the Managerial Mediation Competency Scale, MMCS.

Författarna har gått igenom forskningslitteratur om chefers sätt att intervenera i arbetsplatskonflikter. I litteraturen nämns fyra huvudtyper av ingripande: (1) att undersöka och ingripa genom att fälla avgörande; (2) att förändra arbetsorganisationen (t.ex. förändra ansvarsområden eller gruppsammansättning); (3) att coacha medarbetare i hur de själva kan hantera en konflikt; samt (4) att medla mellan parterna. Artikeln fokuserar det fjärde sättet och syftar till utveckla större tydlighet om vilka färdigheter som är betydelsefulla när chefer medlar i konflikter mellan medarbetare.

Det är ingen jättestor studie det är frågan om. Författarna började med en enkät till personer som deltagit i en ledarskapsutbildning för att rekrytera respondenter som kunde berätta om hur deras egna chefer hanterar arbetsplatskonflikter. De gjorde öppna djupintervjuer med 22 personer och inventerade vilka färdigheter respondenterna pekade ut som betydelsefulla för chefernas sätt att hantera konflikter. Analysen ledde fram till en beskrivning av åtta nyckelfärdigheter inom tre färdighetsområden (kognitiva, känslorelaterade och beteenderelaterade), samt en attityd (opartiskhet). Ett mätinstrument utvecklades bestående av tio påståenden där respondenterna får bedöma sina chefers färdigheter på en femgradig skala (från instämmer inte alls till instämmer helt). Instrumentet prövades sedan i en större enkätundersökning, där man bl.a. med statistisk metod undersökte hur instrumentet korrelerade med andra beprövade mätinstrument (som mätte konfliktnivå respektive tillfredställelse med arbetssituationen).

De åtta nyckelfärdigheter för chefers medlingskompetens författarna beskriver är följande:

Kognitiva färdigheter
1. Förstå parternas sakfrågor. Kunna förstå vad som är viktigt för medarbetarna och kunna förmedla denna förståelse så att medarbetarna känner att chefen förstår det som är angeläget för dem. Denna färdighet innefattar att kunna ställa frågor som visar att chefen är intresserad av vad parterna tänker och upplever, samt att ge parterna känslan av att de har en röst som räknas i konflikthanteringen.

2. Kunna identifiera underliggande intressen. Kunna gå bortom ståndpunkter och anspråk för att lyfta fram och specificera de intressen och behov som ligger bakom de uppfattningar som framförs.

3. Sätta sig in i relevanta omständigheter. Ta sig tid att förstå konfliktens bakgrund och förutsättningar.

Känslorelaterade färdigheter
4. Kunna hantera medarbetarnas känslor. Kunna ge medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor så tidigt i konfliktprocessen som möjligt och inkludera känslorna i medlingsprocessen. Det handlar även om att kunna bistå parterna i att ge uttryck för sina känslor i mindre provocerande, mindre anklagande och mer konstruktiva former, så att känslouttrycken inte leder till eskalation av konflikten.

5. Kunna visa empati. Visa förståelse för den upplevelse konfliktparterna har, så att de känner sig förstådda i sina känsloreaktioner.

Beteenderelaterade färdigheter
6. Stödja perspektivtagande. Stödja parterna i att utveckla mer förståelse för varandras synsätt och situation. Stödja parterna i att formulera sina uppfattningar, också om varandra, så att dessa uppfattningar kan prövas och bli mer rättvisande.

7. Stödja parterna i att utveckla lösningsförslag. Stödja parterna i att hålla fokus på att finna lösningar som är acceptabla för båda parter, d.v.s. att använda integrativa strategier snarare än att försöka ensidigt driva igenom egna uppfattningar.

8. Understödja genomförande. Stödja parterna i att konkretisera överenskommelser och eventuellt formulera dem skriftligt. Med medarbetarna följa upp och utvärdera genomförandet av överenskommelser.

Attityd
9. Opartiskhet. Vara tydlig med att rollen som medlare innebär att man leder samtal och underlättar sökandet efter lösningar på ett opartiskt sätt. Tydliggöra att medlarrollen innebär att man inte avgör frågan genom att fälla avgörande. Däremot kan det vara nödvändigt att chefen i sin roll som chef tar ställning till om de överenskommelser parterna gör är förenliga med arbetsplatsens regelverk och mål.

Instrumentet Managerial Mediation Competency Scale består av tio påståenden, som i min (ibland något fria) översättning lyder:
1. Min chef tar sig tid att förstå sina medarbetares synsätt.
2. Min chef kan sätta sig in i medarbetarnas behov.
3. Min chef tar sig tid att sätta sig in i konfliktens omständigheter.
4. Min chef ger medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor.
5. Min chef visar förståelse för hur medarbetarna upplever det som händer.
6. Min chef stödjer medarbetarna i att förstå andras perspektiv.
7. Min chef stödjer konfliktparterna i att komma med förslag på lösningar.
8. Min chef stödjer medarbetarna i att komma överens om konkreta åtgärder.
9. Min chef tar ställning för en av medarbetarna. (Påståendet kodas omvänt)
10. Min chef är opartisk.

I artikeln visar inte författarna hur det formulär de använt ser ut, inte heller finns det någon redogörelse för hur de räknar ihop resultaten till något slags samlat omdöme. Jag tycker dock att de åtta medlingsfärdigheter som de identifierat är relevanta och lättbegripliga. Man kan på olika sätt använda dem i samband med ledarutvecklingsprogram och i handledningar med chefer.

Referens
Poitras, J., Hill, K., Hamel, V., & Pelletier, F. B. (2015). Managerial Mediation Competency: A Mixed‐Method Study. Negotiation Journal, 31(2), 105-129.

Om hanteringen av kränkande behandling, mobbning och trakasserier i arbetslivet

Många chefer, personalspecialister, fackliga ombud, organisationskonsulter vid företagshälsor och andra känner sig osäkra på hur man bör hantera fall av mobbning, trakasserier och kränkande behandling. Det finns goda skäl till denna osäkerhet, för det är ofta mycket svårt att få en klar och entydig bild av vad det är som skett, hur det bör bedömas och vad som bör göras. Det finns också missförstånd och oklarheter kring vilka skyldigheter arbetsgivaren faktiskt har om en medarbetare anger att hon eller han utsatts för kränkande behandling.

Jag är själv fortfarande inte klar över vad jag tycker om hur en bra rutin bör se ut, men vill här ändå diskutera ett antal relevanta frågeställningar.

 

Kränkande behandling enligt Arbetsmiljöverket

I Arbetsmiljöverkets nu gällande föreskrift (AFS 1993:17) används begreppet ”kränkande särbehandling” (i förslaget till ny föreskrift enbart ”kränkande behandling”) snarare än begreppen mobbning eller trakasserier. ”Kränkande behandling” definieras så här i förslaget till ny föreskrift från Arbetsmiljöverket:

Återkommande handlingar som allvarligt kränker någons värdighet. Dessa handlingar kan utföras av en eller flera personer och riktas mot en eller flera. Kränkande behandling kan vara synlig och handfast, men också dold och subtil. Den kan uttryckas genom nedsättande tilltal, ryktesspridning, förlöjligande eller fysiskt våld. Att frysa ut någon eller hota någon räknas också som kränkande behandling, liksom mobbning, trakasserier och diskriminering.

Den nu (april 2015) gällande föreskriften om kränkande särbehandling i arbetslivet ålägger inte arbetsgivaren att vid anmälningar eller tecken på kränkande behandling faktiskt genomföra en undersökning för att pröva om det som inträffat är kränkande behand­ling. Paragraf 5 och 6 lyder:

5 § Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.

6 § Arbetstagare som utsatts för kränkande särbehandling skall snabbt få hjälp eller stöd. Arbetsgivaren skall ha särskilda rutiner för detta.

Arbetsgivaren är alltså skyldig att vidta ”motverkande åtgärder”, utreda om det finns brister i arbetsorganisationen, samt ha en rutin för att ge stöd till drabbade. I föreskriften om systema­tiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001.1, finns en utredningsskyldighet för arbetsgivare ”om någon arbetstagare råkar ut för ohälsa”, men det handlar då om att utreda orsakerna till ohälsan, så att risker för ohälsa kan förebyggas. I kommentarerna till paragrafen står det att ”Utredningen bör fokuseras på händelsen och de förhållanden som lett fram till den. Den bör göras i förebyggande syfte och inte uppehålla sig vid skuldfrågan”.

Förslaget till ny före­skrift, ”Organisatorisk och social arbetsmiljö”, specificerar inte heller en skyldighet pröva om kränkande behandling förekommit eller inte. Paragraf 15 i förslaget har följande lydelse:

15 § Arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras. Av rutinerna ska det framgå

  1. hur man ska larma om kränkande behandling,
  2. vem/vilka som tar emot information om att kränkande 
behandling förekommer och bedömer hjälpbehov,
  3. vad som händer med informationen och vad mottagaren ska 
göra, och
  4. hur och var de som är utsatta snabbt får hjälp.

Enligt förslaget är alltså arbetsgivaren skyldig att ha rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras, men det finns ingen formulering som ålägger arbetsgivaren att genomföra en under­sökning för att fastställa om kränkande behandling förekommit eller inte. Detta innebär att det är arbetsgivaren som måste ta ställning till vilken rutin man ska ha när en medarbetare säger sig ha blivit utsatt för kränkande behandling.

Det förslag till ny föreskrift som skickades ut på remiss i september 2014 har reviderats efter remisssvaren, men den omarbetade föreskriften kommer inte att offentliggöras förrän senare i år.

 

Faktaundersökning

Den norske mobbningforskaren Ståle Einarsen, professor vid Bergens universitet, har till­sammans med kollegor, bl.a. advokaten Harald Pedersen, utvecklat en metod för hantering av fall av kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Metoden kallas för fakta­under­søkelse och bygger på principen att den som anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling ska kunna få sin sak prövad genom en tydlig och rättssäker procedur (se referenser i slutet av texten).

En faktaundersökning innebär att en sakkunnig (normalt företagshälsovård eller extern konsult med lämplig kompetens) genomför en undersökning för att pröva om den anmälande personen blivit utsatt för kränkande behandling. Följande principer gäller för en fakta­under­sökning:

  • En faktaundersökning inleds i princip bara under förutsättning att det finns en skriftlig anmälan om kränkande behandling.
  • Faktaundersökningen prövar enbart om det förekommit kränkande behandling eller inte genom att samla in och värdera information om vad som hänt från direkt berörda parter. Faktaundersökningen syftar inte till att söka efter orsaker till det som inträffat. Det är inte heller relevant att inkludera parternas känslor eller uppfattningar om det som skett. Faktaundersökningen handlar enbart om att utreda om någon utsatts för beteenden som kan definieras som kränkande behandling.
  • Faktaundersökningen ska genomföras av en eller flera ojäviga personer.
  • Faktaundersökning innebär att berörda parter intervjuas. Processen är konfiden­tiell, vilket här innebär att enbart de direkt berörda personerna får ta del av resultatet av faktaundersökningen.
  • Anonyma uppgifter får inte utgöra del av undersökningen. Berörda personer intervjuas enskilt, men måste vara beredda att stå för de uppgifter de lämnar. Intervjuerna sammanfattas skriftligt och de intervjuade får läsa och godkänna sammanfattningarna genom namnunderskrift.
  • Alla berörda parter ska beredas möjlighet att ta del av de uppgifter andra lämnat och avge genmäle om de så önskar.
  • Faktaundersökningen utmynnar i en skriftlig rapport. Alla berörda parter ska beredas möjlighet att yttra sig över rapporten. Rapporten är dock arbetsgivarens egendom.
  • Faktaundersökningen kan komma till olika slutsatser:
    • Att anmälaren blivit utsatt för kränkande behandling. I detta fall ska den eller de som utsatt personen för kränkande behandling bli föremål för lämpliga sanktioner.
    • Att det som inträffat inte är att betrakta som kränkande behandling, utan är sådant man måste räkna med och acceptera inom ramen för det anställnings­förhållande man har. I detta fall menar Ståle Einarsen att ärendet bör avslutas utan att andra åtgärder vidtas, eftersom det annars finns risk att berörda parter tolkar åtgärderna som tecken på att en kränkning ändå skett.
    • Att ord står mot ord och det inte är möjligt att nå en entydig slutsats.
    • Att det finns eller har funnits missförhållanden vad gäller arbetssituation och arbetsorganisation.

En faktaundersökning är alltså strikt avgränsad till att utreda om det som inträffat är att beteckna som kränkande behandling eller inte.

 

Problematisering av faktaundersökningar

Enligt min erfarenhet finns det många röster i diskussionen om mobbning och kränkande behandling som ser mobbning enbart i termer av att förövare avsiktligt trakasserar någon person, som därmed blir ett offer för en oförrätt. Härmed blir det helt centralt att ha kraftfulla medel för att få stopp på kränkande behandling, ställa förövaren till svars och ge upprättelse till offret. Om bilden av mobbning ser ut på det viset finns det givetvis ett starkt motstånd mot allt som kan tolkas som antydningar om att mobbingoffret eventuellt skulle kunna ha någon typ av medansvar för det som hänt.

Det finns starka och berättigade argument för att man ska dra tydliga gränser för vilka beteenden som är oetiska och otillåtna. Detta gäller även om det finns bakomliggande faktorer som bidragit till händelseförloppet. Även om det funnits brister i arbetsorganisationen, även om mobbningen bara är en ingrediens i en komplex och djupt eskalerad konflikt och även om den som blivit utsatt för kränkande behandling själv agerat på ett sätt som varit djupt frustrerande eller provocerande för andra så är kränkande behandling orättfärdig och ska beivras.

Det finns också fall som helt klart kan beskrivas som att någon eller några avsiktligt burit sig mycket illa åt mot en kollega, medarbetare eller chef utan att den senare på något sätt kan anses som medansvarig. Det kan t.ex. handla om en chef som vill bli av med en misshaglig medarbetare och systematiskt gör tillvaron obehaglig för denna, eller ett par personer som fryser ut eller trakasserar en kollega som de av någon osaklig anledning retar sig på eller tycker är underhållande att plåga.

Men det är problematiskt att bortse ifrån att det många gånger finns komplexa orsaker till att kränkande behandling förekommer. Många organisationskonsulter är mycket ovilliga att åta sig utredningar för att fastställa om någon mobbat någon annan eller inte. De vill i stället söka efter och åtgärda brister i arbetsorganisationen, alternativt bearbeta en konflikt som fått destruktiva konsekvenser. Om en person anmäler att han eller hon har blivit utsatt för kränkande behandling och man enbart prövar om så varit fallet eller inte finns det en risk att ett komplext händelseförlopp som kan ha sina rötter i omfattande och ömsesidiga samarbets­svårigheter och/eller organisatoriska missförhållanden helt reduceras till en fråga om förövare och offer.

Det finns många olika situationer där någon menar sig blivit utsatt för kränkande behandling där det kan vara problematiskt att bara använda sig av faktaundersökning som metod. Betänk följande scenario:

A, en person med bestämda uppfattningar, kritiserar ständigt och ohämmat sina kollegor i hårda ordalag. A har svag benägenhet att reflektera över hur det egna förhållningssättet kan upplevas av andra. Kollegorna tycker det är mycket obehagligt att ha med A att göra och börjar systematiskt undvika A. De vänder sig till sin chef och beklagar sig över A. Klagomålen gäller inte bara hur de själva blir behandlade av A, utan också hur A bemöter tredje part (brukare/kunder/elever el. likn.). De är dock mycket ovilliga att öppet stå för sina uppfattningar. Chefen har svårt att hantera situationen och känner själv starkt obehag inför As hårda och auktoritativa ton. Chefen har dessutom en mycket stor administrativ arbetsbelastning och små möjligheter att vara närvarande i arbets­gruppen. Chefen förändrar As arbetsuppgifter och scheman för att As kollegor i största möjliga utsträckning ska slippa utsättas för As negativa bemötande. A upplever sig mobbad av såväl kollegor som av sin chef och gör en anmälan om kränkande behandling. Företagshälsovården får enligt arbetsplatsens rutiner i uppdrag att genomföra en faktaundersökning. Denna leder till slutsatsen att A faktiskt har blivit utsatt för ett bemötande som uppfyller kriterierna på kränkande behandling. A får därmed stöd i sin uppfattning att A blivit utsatt för mobbning av chef och kollegor och kräver, också enligt gällande rutiner, att dessa ska få en tydlig reprimand.

Rent sakligt sett har allting gått riktigt till. A har faktiskt blivit behandlad på ett sätt som är att betrakta som kränkande behandling. Kollegorna och chefen har betett sig oprofessionellt och otillbörligt. Men faktaundersökningen har bara behandlat en avgränsad del av en större problembild. Andra delar är dels den illa fungerande samarbetsrelationen mellan kollegorna och mellan chef och medarbetare som utvecklats destruktivt, dels brister i arbetsorganisa­tionen, som t.ex. frånvaro av ett aktivt, närvarande ledarskap och klara normer för bemötande och kommunikation. När det gäller i synnerhet den illa fungerande samarbetsrelationen mellan de berörda parterna har utfallet av faktaunder­sökningen snarast försvårat förutsätt­ningarna för att skapa ett bättre samarbetsklimat, eftersom A har fått sin tolkning av situa­tionen bekräftad: A har utsatts för kränkande behandling av kollegor och chef och har nu anspråk på upprättelse från dessa.

Andra scenarier som kan vara problematiska är när en faktaundersökning görs och resultatet är att det som inträffat inte kan betecknas som kränkande behandling, men det finns avsevärda samarbetssvårigheter eller andra missförhållanden som påverkar verksamheten negativt. En chef som inte ser (och kanske inte vill se) att det finns problem som behöver åtgärdas kan då bli stärkt i sin uppfattning att inget behöver göras.

 

Arbetsgivares invändningar mot faktaundersökningar som metod

Till diskussionen av faktaundersökningar som metod hör givetvis också de farhågor som arbets­givare kan ha. Metoden kan bli mycket kostsam då en ojävig och kompetent aktör bör genomföra intervjuer med de berörda parterna och skriva ihop en rapport. Om man inrättar en rutin som innebär att faktaundersökningar ska genomföras vid anmälningar om kränkande behandling kan också farhågan finnas att en sådan rättighet kan komma att missbrukas. Troligen är dock denna farhåga överdriven, framför allt eftersom anmälaren redan från början vet om att allt som sägs kommer att utsättas för kritisk granskning och tillfälle till genmäle. Okynnesanmälningar kommer att avslöjas som sådana genom den grundliga undersökningen.

 

Förslag till rutin

Jag har skissat lite på hur man skulle kunna tänka sig att utforma en rutin för hantering av fall av kränkande behandling i företag och förvaltningar. Jag tror dock att vi behöver vrida och vända på olika infallsvinklar på denna frågan ett bra tag till innan det är dags att anse att vi har kommit fram till en stabil och välgrundad praxis. Så här ser skissen ut:

*****************

När en person gör en anmälan eller på annat sätt meddelar att han eller hon blivit utsatt för kränkande behandling (mobbning, trakasserier) håller först en personalspecialist ett enskilt samtal med vederbörande för att infomera henne eller honom om innebörden i de rutiner som finns. Personalspecialisten presenterar följande alternativ (se vidare nedan):

  1. Faktaundersökning
  2. Konfliktvägledningssamtal

Personalspecialisten ska noga beskriva vad en faktaundersökning innebär, samt förklara att en skriftlig anmälan med konkreta uppgifter om vad som hänt är en förutsättning för att en faktaundersökning ska genomföras.

Personalspecialisten ska också göra en bedömning om det finns tecken på att upplevelsen av kränkande behandling är ett resultat av mer omfattande samarbetssvårigheter och/eller missförhållanden på arbetsplatsen. Om så är fallet bör även andra åtgärder övervägas, så som sonderande samtal eller en arbetsmiljökartläggning. Om det visar sig att det inte handlar om mobbning kan också medling eller gruppmedling övervägas. Sådana åtgärder kan genomföras parallellt med en faktaundersökning, men det ska i så fall göras en mycket tydlig åtskillnad mellan de olika processerna. Den anställde har inte anspråk på att sådana alternativa åtgärder genomförs, utan det beslutet är arbetsgivarens sak.

Enskild konfliktvägledning är ett alternativ om den berörda personen inte vill gå vidare med en faktaundersökning, men ändå är i behov av att prata igenom situationen och få större klarhet om hur den kan hanteras. Konfliktvägledning innebär att medarbetaren och personal­specialisten eller organisationskonsulten vid företagshälsan tillsammans undersöker situationen, vilka handlingsalternativ som finns och vilken väg medarbetaren själv vill gå.

*****************

Faktaundersökningars vara eller icke vara i svenska arbetslivet

Arbetsgivare och företagshälsovården (och andra organisationskonsulter) måste ta ställning till hur de ska hantera fall av föregiven kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Det finns ett välargumenterat förslag till hur en procedur för detta ska se ut: faktaundersökningar. Det finns också legitima invändningar mot lämpligheten av att använda faktaundersökningar som huvudsakligt instrument att hantera fall av (föregiven) kränkande behandling. Risken är stor att frågeställningen fastnar i en diskussion där argument ställs mot argument och inte kommer vidare till ett faktiskt beslut. Det kan därför vara bra att spetsa till frågan på detta sätt:

Ska metoden faktaundersökning användas vid anmälningar om kränkande behandling?

– Om ja: Vem ska utföra den?

– Om nej: Vilken procedur ska användas i stället?

 

Thomas Jordan, april 2015 (http://blog.perspectus.se/?p=529)

 

Referenser

Arbeidstilsynet (odaterad). Faktaundersøkelse. Når påstand
 står mot påstand – hvordan komme videre? Kan laddas ner här: www.arbeidstilsynet.no/brosjyre.html?tid=96991

Einarsen, S., Hoel, H, & Pedersen, H. (2014). Forsvarlig håndtering av klager om mobbing og trakassering: Hovedprinsipper i faktaundersøkelser, Ramazzini nr. 4. Årgang 21, s. 20-22.

Pedersen, H. & Einarsen, S. (2011). Arbeidsmiljøloven som rettesnor for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. I S. Einarsen & A. Skogstad (red), Det gode arbeidsmiljø; krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlaget.