Archive for the ‘Tekniker och metoder för konfliktbearbetning’ Category

Nyttan av konfliktvägledningssamtal

Saturday, October 1st, 2016

Jag hade nyligen två konfliktvägledningssamtal med en person som verkligen kommit i kläm ordentligt i en organisationskonflikt. Konfliktvägledningssamtal kan vara särskilt betydelsefulla i konflikter där man hamnat i underläge och blivit bemött på ett sätt som inneburit att man känner sig maktlös, orättvist behandlad och där andra parten vägrar att försöka reda ut svårigheterna. I ett sådant läge finns det ofta två relativt oberoende komponenter. Den ena är att det förmodligen finns olösta sakfrågor som man verkligen skulle vilja komma någon vart med. Den andra komponenten är att man mår dåligt av det man varit med om. Det handlar ofta om starka och olikartade känslor, t.ex. ilska, förtvivlan och oro. Inte sällan har det som hänt under konflikten allvarligt ifrågasatt ens egen självbild. Man kan tvivla på sitt eget värde, sin kompetens och om man är en människa som är värd att bli respekterad och omtyckt

I det här aktuella fallet handlade det om en person som har en ovanligt god förmåga att reflektera över sig själv (vilket dock inte gör en immun mot att hamna i djup känslomässig kris i en svår konflikt). Efter det andra konfliktvägledningssamtalet vi hade fick jag ett rätt långt brev, där personen skrivit ned vad konfliktvägledningssamtalet betytt för henne. Hon formulerade så tydligt den nytta samtalen gjort för henne att jag frågade henne om lov att återge de centrala delarna av brevet i en bloggtext. Jag tror att det hon skrev kan bidra till att förstå både vilken nytta man kan ha av att få prata igenom en konfliktupplevelse med någon som har kompetens att föra sådana samtal och vilka kvaliteter det är i konfliktvägledningssamtalet som verkar stödjande och läkande för den process personen befinner sig i. Hon gav mig det tillstånd jag bad om, så här är en nedredigerad och delvis parafraserad version av brevet jag fick.

* * * * * *

För det första så uppskattar jag att du är så seriös och lyssnar på ett djupgående sätt. Detta får mig att känna att jag är värd att ta på allvar och att det jag går igenom är värt att lyssna på och förstå på ett djupare sätt. Det betyder att jag inte behöver censurera vad jag säger eller vara orolig att känna mig bortgjord av dina reaktioner på den kamp jag utkämpar. Jag känner mig inte tokig, dum eller gnällig när jag pratar med dig. I stället kan jag ta mig själv på allvar igen, så som du bryr dig och tar mig på allvar. Detta hjälper mig att reflektera på ett djupare sätt och även öppna mig för det sårbara och känsliga temat om hur det jag varit med om nu aktiverat ett gammalt trauma från tidigare i livet, då jag utsattes för utfrysning, skuldbeläggning och maktmissbruk. Denna erfarenhet av att ha blivit tystad, förnedrad och osynliggjord är svår att stå ut med, men har också medfört en känslighet och kompetens att stödja andra i liknande situationer.

För det andra så uppskattar jag verkligen din förmåga att vara så flexibel och flerdimensionell när du samtalar med mig. Till exempel kan vi röra oss från den konkreta listan på saker som jag måste ta itu med, till att utforska mina plågsamma tankefigurer kring det som hänt, till att reflektera över bristen på rättsligt och moraliskt skydd och genomtänkta procedurer för konflikthantering i svenska arbetslivet. Att vi rörde oss mellan dessa nivåer hjälper mig att sätta allting i perspektiv och kunna utveckla mer överblick och insikt.

För det tredje uppskattade jag verkligen möjligheten att utforska konflikter som fenomen. Jag fick en djup aha-upplevelse kring temat medvetenhet: hur båda mina viktigaste motparter i konflikten förmodligen är personer som saknar medvetenhet och inlevelseförmåga och som uppenbarligen i hög grad gör motstånd mot att utveckla en sådan medvetenhet. Jag insåg att jag skulle behövt använda en annan strategi för att nå fram till dem, något som inte alls föresvävade mig medan det pågick som värst.

* * * * *

En allvarlig konflikt kan skaka en människa i hennes grundvalar och utlösa en djupgående personlig kris. Att i det läget få en möjlighet att tillsammans med någon annan få berätta om det man varit med om och få dela konfliktvägledarens kvaliteter av att ta upplevelsen på allvar genom ett lyssnande präglat av omsorg, samt få stöd i att normalisera reaktioner, förstå konfliktmekanismer och sortera i det som behöver göras kan vara mycket betydelsefullt. Jag hoppas verkligen att möjligheterna att få tillgång till kompetent konfliktvägledning kommer att öka framöver. Företagshälsovården kan spela en viktig roll här. Men större företag och organisationer skulle också kunna se över möjligheterna att erbjuda ett sådant stöd i egen regi, så som har blivit allt vanligare i nordamerikanska och tyska företag, högskolor och myndigheter.

Att vara konfliktvägledare kräver inte lika mycket speciella hantverkskunskaper som att vara medlare. Personlig mognad och stabilitet samt god förtrogenhet med samtalsmetodik i kontakten med personer i svåra situationer räcker långt. Vill man ändå förkovra sig om rollen och metodik så rekommenderas dessa böcker:

NOBLE, C. (2011). Conflict Management Coaching: The CINERGY Model, CINERGY Coaching.

JONES, T. S. & R. BRINKERT (2008) Conflict coaching. Conflict management strategies and skills for the individual, Sage Publications.

ROZENTHULER, S. (2012) Life-changing Conversations. 7 strategies for talking about what matters most. Watkins Publishing.

På Youtube finns flera kortare videofilmer om hur en konfliktvägledning (conflict coaching) kan gå till. De är dock mer inriktade på att finna konkreta strategier för att ta itu med en frustrerande situation än att bearbeta en kris som utlösts av en konflikt. Här är två sevärda exempel:

 

 

Samtal om svåra samtal (ljudfil)

Saturday, August 27th, 2016

Min kollega Tone Försund frågade mig häromveckan om vi kunde spela in ett samtal om svåra samtal, som skulle kunna användas som kompletterande material på kurser, fortbildningar och göras tillgängligt för alla intresserade. Så igår satte vi oss ner och förde ett samtal i dryga 45 minuter om olika aspekter av svåra samtal. Tone var särskilt intresserad av att höra vad jag hade att säga om hur man kan ha nytta av vuxenutvecklingsperspektiv för att förstå förutsättningarna att föra svåra samtal.

Klickar du på länken nedan bör du kunna lyssna på samtalet vi förde. Du kan också spara ned ljudfilen till din dator eller annan apparat. Du får gärna använda samtalet i utbildningar eller andra sammanhang, samt länka till det.

Samtal om svåra samtal

Om du lyssnar igenom samtalet och har reflektioner och kommentarer, så är de mycket välkomna, t.ex. som kommentarer till denna bloggtext.

Handlingsplaner mot kränkande särbehandling på arbetsplatser

Sunday, September 20th, 2015

I början av september ordnade jag ett halvdagsseminarium om kränkande särbehandling, med fokus på hur en handlingsplan på en arbetsplats bör se ut när någon uppger sig vara utsatt. Detta med mobbning respektive kränkande särbehandling är egentligen inte mitt specialområde, men jag har svårt att låta bli att lägga mig i när jag märker att det finns väldigt olikartade tolkningsperspektiv som inte riktigt är i kontakt med varandra. Jag tycker mig veta genom många samtal att det på många håll finns en svag medvetenhet om komplexiteten i denna fråga. Svag komplexitetsmedvetenhet leder ofta till att en problematik hanteras på suboptimala sätt.

Så på seminariet utgjordes det första arbetspasset av en liten övning där seminariedeltagarna (ett 70-tal) fick reflektera över och ta ställning till sex påståenden som representerar sex olika bilder av problematiken kring mobbning/kränkande särbehandling. Dessa sex synsätt är inte ömsesidigt uteslutande, tvärtom, de har nog alla något att bidra med till förståelsen och hanteringen av problematiken. Men många använder bara ett eller ett par av synsätten, medan andra infallsvinklar saknas.

Jag kan inte här ta mig tid att förklara bakgrunden till de sex påståendena, men här är de:

  1. Vem som helst kan bli utsatt för mobbning. Det kan t.ex. vara en kompetent och ambitiös medarbetare som upplevs som ett hot av kollegor och chefer, som då reagerar med att försöka trycka ner denne. I andra fall söker personer vinna egna fördelar genom att utnyttja en kollegas sårbarhet eller tillkortakommanden.
  1. Mobbning innebär att någon är utsatt för absolut förkastligt bemötande av kollegor eller chef(-er). Det är viktigt att kraftfullt markera att kränkande behandling är oacceptabelt genom kännbara och tydliga sanktioner mot förövarna (som t.ex. skriftlig varning, omplacering, uppsägning).
  1. Det är ofta mycket svårt att få klarhet i vad som egentligen hänt när någon säger sig ha blivit kränkt eller mobbad. Olika parter har helt olika berättelser. Många gånger står ord emot ord och parterna anklagar varandra för klandervärt beteende.
  1. Upplevelser av att ha blivit utsatt för kränkningar är ofta konsekvenser av varaktiga relationskonflikter där det inte är så entydigt vem som är förövare och vem som är offer.
  1. Mobbning och kränkande behandling är oftast i grunden orsakade av brister i arbets­organisationen, så som otydliga mål, oklar ansvarsfördelning, underbemanning, svagt ledarskap och/eller röriga organisationsförändringar.
  1. I många fall när någon anser sig mobbad handlar det om personer som mer eller mindre saknar förmåga till rollinlevelse och självreflektion och som själva betett sig olämpligt mot kollegor, chef och/eller tredje part (brukare, patienter, barn, kunder, etc.).

Deltagarna fick ett formulär där de på en fyrgradig skala fick kryssa för i vilken mån de instämmer i respektive påstående. De fick också komma fram och markera sina svar på ett stort pappersark som satt på väggen, så vi fick en gemensam överblick över allas svar. Inte oväntat var spridningen i svaren störst för det sista påståendet, som ju kan uppfattas som att man lägger skulden för mobbning på den som blir mobbad. Övningen innebar att deltagarna fick tänka igenom sina egna erfarenheter och ta ställning till i vilken mån man bör väga in vart och ett av de sex perspektiven när man utformar en handlingsplan för att motverka kränkande särbehandling. Vart och ett av de sex synsätten har ju konsekvenser för synen på vilka åtgärder som bör vidtas när någon anser sig vara utsatt för kränkande behandling. Detta resonerade jag kring på seminariet med hjälp av en sammanfattande figur (Synsattmobbning), som pekar ut ett antal olika synsätt på orsaker till att mobbning uppkommer (eller att någon upplever sig mobbad) och också listar de olika åtgärder som framstår som påkallade beroende på vilken typ av orsaker som ses som avgörande. Syftet med detta var alltså att synliggöra de olikartade perspektiv på problematiken som finns, samt att göra begripligt varför olika parter förespråkar delvis olika typer av åtgärder.

I det andra arbetspasset på seminariet fick deltagarna ett nytt arbetsblad (länk nedan). I det bladet hade jag sammanställt ett stort antal olika komponenter som en handlingsplan mot kränkande särbehandling kan innehålla. Jag påpekade för deltagarna att ju mer text en handlingsplan innehåller, desto färre kommer faktiskt att läsa den och ta till sig innehållet. Samtidigt kan det finnas goda argument för att inkludera alla de 23 komponenter som arbetsbladet listar. Deltagarna fick i dialog med sina bänkgrannar prata igenom vad de själva tycker är väsentligt att ta med i en handlingsplan.

Innan det tredje arbetspasset gav Stefan Blomberg, som i början på 2016 kommer ut med en grundlig bok om mobbning i arbetslivet, en kortfattad överblick över metodiken faktaundersøkelse. Metodiken är utvecklad i Norge och syftar till att grundligt utreda anmälningar om mobbning. Det finns starka argument som talar för denna metodik, men det finns också många som känner sig tveksamma till den av olika skäl som jag inte går närmare in på här (se min tidigare bloggtext om detta).

I det tredje arbetspasset fick sedan deltagarna ytterligare ett arbetsblad (länk nedan), där de fick reflektera över och ta ställning till ett antal frågeställningar kring just vilken procedur man bör använda när någon anmäler att de är utsatta för mobbning/kränkande särbehandling. Svaren på dessa frågor är långtifrån självklara.

Seminariet sista två inslag bestod i att Lena Hammarbäck, organisationskonsult i Stockholm berättade om sina erfarenheter av att genomföra faktaundersökningar i mobbningfall, och att professor emerita Margaretha Strandmark berättade om resultat från ett nyligen avslutat forskningsprojekt om metodik för att förebygga mobbning på arbetsplatser.

Arbetsbladen som användes på seminariet finns här (i något reviderad form):

Blad 1 Mobbningpåståenden

Blad 2 Komponenter i handlngsplan

Blad 3 Frågor om utredningsmetodik

Du får gärna använda bladen. Om du avser att använda dem i öppna arrangemang (till skillnad från i den egna organisationen, eller i konsultuppdrag) vill jag dock gärna att du kontaktar mig. Jag är givetvis intresserad av kommentarer och erfarenheter.

 

Om hanteringen av kränkande behandling, mobbning och trakasserier i arbetslivet

Tuesday, April 21st, 2015

Många chefer, personalspecialister, fackliga ombud, organisationskonsulter vid företagshälsor och andra känner sig osäkra på hur man bör hantera fall av mobbning, trakasserier och kränkande behandling. Det finns goda skäl till denna osäkerhet, för det är ofta mycket svårt att få en klar och entydig bild av vad det är som skett, hur det bör bedömas och vad som bör göras. Det finns också missförstånd och oklarheter kring vilka skyldigheter arbetsgivaren faktiskt har om en medarbetare anger att hon eller han utsatts för kränkande behandling.

Jag är själv fortfarande inte klar över vad jag tycker om hur en bra rutin bör se ut, men vill här ändå diskutera ett antal relevanta frågeställningar.

 

Kränkande behandling enligt Arbetsmiljöverket

I Arbetsmiljöverkets nu gällande föreskrift (AFS 1993:17) används begreppet ”kränkande särbehandling” (i förslaget till ny föreskrift enbart ”kränkande behandling”) snarare än begreppen mobbning eller trakasserier. ”Kränkande behandling” definieras så här i förslaget till ny föreskrift från Arbetsmiljöverket:

Återkommande handlingar som allvarligt kränker någons värdighet. Dessa handlingar kan utföras av en eller flera personer och riktas mot en eller flera. Kränkande behandling kan vara synlig och handfast, men också dold och subtil. Den kan uttryckas genom nedsättande tilltal, ryktesspridning, förlöjligande eller fysiskt våld. Att frysa ut någon eller hota någon räknas också som kränkande behandling, liksom mobbning, trakasserier och diskriminering.

Den nu (april 2015) gällande föreskriften om kränkande särbehandling i arbetslivet ålägger inte arbetsgivaren att vid anmälningar eller tecken på kränkande behandling faktiskt genomföra en undersökning för att pröva om det som inträffat är kränkande behand­ling. Paragraf 5 och 6 lyder:

5 § Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.

6 § Arbetstagare som utsatts för kränkande särbehandling skall snabbt få hjälp eller stöd. Arbetsgivaren skall ha särskilda rutiner för detta.

Arbetsgivaren är alltså skyldig att vidta ”motverkande åtgärder”, utreda om det finns brister i arbetsorganisationen, samt ha en rutin för att ge stöd till drabbade. I föreskriften om systema­tiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001.1, finns en utredningsskyldighet för arbetsgivare ”om någon arbetstagare råkar ut för ohälsa”, men det handlar då om att utreda orsakerna till ohälsan, så att risker för ohälsa kan förebyggas. I kommentarerna till paragrafen står det att ”Utredningen bör fokuseras på händelsen och de förhållanden som lett fram till den. Den bör göras i förebyggande syfte och inte uppehålla sig vid skuldfrågan”.

Förslaget till ny före­skrift, ”Organisatorisk och social arbetsmiljö”, specificerar inte heller en skyldighet pröva om kränkande behandling förekommit eller inte. Paragraf 15 i förslaget har följande lydelse:

15 § Arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras. Av rutinerna ska det framgå

  1. hur man ska larma om kränkande behandling,
  2. vem/vilka som tar emot information om att kränkande 
behandling förekommer och bedömer hjälpbehov,
  3. vad som händer med informationen och vad mottagaren ska 
göra, och
  4. hur och var de som är utsatta snabbt får hjälp.

Enligt förslaget är alltså arbetsgivaren skyldig att ha rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras, men det finns ingen formulering som ålägger arbetsgivaren att genomföra en under­sökning för att fastställa om kränkande behandling förekommit eller inte. Detta innebär att det är arbetsgivaren som måste ta ställning till vilken rutin man ska ha när en medarbetare säger sig ha blivit utsatt för kränkande behandling.

Det förslag till ny föreskrift som skickades ut på remiss i september 2014 har reviderats efter remisssvaren, men den omarbetade föreskriften kommer inte att offentliggöras förrän senare i år.

 

Faktaundersökning

Den norske mobbningforskaren Ståle Einarsen, professor vid Bergens universitet, har till­sammans med kollegor, bl.a. advokaten Harald Pedersen, utvecklat en metod för hantering av fall av kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Metoden kallas för fakta­under­søkelse och bygger på principen att den som anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling ska kunna få sin sak prövad genom en tydlig och rättssäker procedur (se referenser i slutet av texten).

En faktaundersökning innebär att en sakkunnig (normalt företagshälsovård eller extern konsult med lämplig kompetens) genomför en undersökning för att pröva om den anmälande personen blivit utsatt för kränkande behandling. Följande principer gäller för en fakta­under­sökning:

  • En faktaundersökning inleds i princip bara under förutsättning att det finns en skriftlig anmälan om kränkande behandling.
  • Faktaundersökningen prövar enbart om det förekommit kränkande behandling eller inte genom att samla in och värdera information om vad som hänt från direkt berörda parter. Faktaundersökningen syftar inte till att söka efter orsaker till det som inträffat. Det är inte heller relevant att inkludera parternas känslor eller uppfattningar om det som skett. Faktaundersökningen handlar enbart om att utreda om någon utsatts för beteenden som kan definieras som kränkande behandling.
  • Faktaundersökningen ska genomföras av en eller flera ojäviga personer.
  • Faktaundersökning innebär att berörda parter intervjuas. Processen är konfiden­tiell, vilket här innebär att enbart de direkt berörda personerna får ta del av resultatet av faktaundersökningen.
  • Anonyma uppgifter får inte utgöra del av undersökningen. Berörda personer intervjuas enskilt, men måste vara beredda att stå för de uppgifter de lämnar. Intervjuerna sammanfattas skriftligt och de intervjuade får läsa och godkänna sammanfattningarna genom namnunderskrift.
  • Alla berörda parter ska beredas möjlighet att ta del av de uppgifter andra lämnat och avge genmäle om de så önskar.
  • Faktaundersökningen utmynnar i en skriftlig rapport. Alla berörda parter ska beredas möjlighet att yttra sig över rapporten. Rapporten är dock arbetsgivarens egendom.
  • Faktaundersökningen kan komma till olika slutsatser:
    • Att anmälaren blivit utsatt för kränkande behandling. I detta fall ska den eller de som utsatt personen för kränkande behandling bli föremål för lämpliga sanktioner.
    • Att det som inträffat inte är att betrakta som kränkande behandling, utan är sådant man måste räkna med och acceptera inom ramen för det anställnings­förhållande man har. I detta fall menar Ståle Einarsen att ärendet bör avslutas utan att andra åtgärder vidtas, eftersom det annars finns risk att berörda parter tolkar åtgärderna som tecken på att en kränkning ändå skett.
    • Att ord står mot ord och det inte är möjligt att nå en entydig slutsats.
    • Att det finns eller har funnits missförhållanden vad gäller arbetssituation och arbetsorganisation.

En faktaundersökning är alltså strikt avgränsad till att utreda om det som inträffat är att beteckna som kränkande behandling eller inte.

 

Problematisering av faktaundersökningar

Enligt min erfarenhet finns det många röster i diskussionen om mobbning och kränkande behandling som ser mobbning enbart i termer av att förövare avsiktligt trakasserar någon person, som därmed blir ett offer för en oförrätt. Härmed blir det helt centralt att ha kraftfulla medel för att få stopp på kränkande behandling, ställa förövaren till svars och ge upprättelse till offret. Om bilden av mobbning ser ut på det viset finns det givetvis ett starkt motstånd mot allt som kan tolkas som antydningar om att mobbingoffret eventuellt skulle kunna ha någon typ av medansvar för det som hänt.

Det finns starka och berättigade argument för att man ska dra tydliga gränser för vilka beteenden som är oetiska och otillåtna. Detta gäller även om det finns bakomliggande faktorer som bidragit till händelseförloppet. Även om det funnits brister i arbetsorganisationen, även om mobbningen bara är en ingrediens i en komplex och djupt eskalerad konflikt och även om den som blivit utsatt för kränkande behandling själv agerat på ett sätt som varit djupt frustrerande eller provocerande för andra så är kränkande behandling orättfärdig och ska beivras.

Det finns också fall som helt klart kan beskrivas som att någon eller några avsiktligt burit sig mycket illa åt mot en kollega, medarbetare eller chef utan att den senare på något sätt kan anses som medansvarig. Det kan t.ex. handla om en chef som vill bli av med en misshaglig medarbetare och systematiskt gör tillvaron obehaglig för denna, eller ett par personer som fryser ut eller trakasserar en kollega som de av någon osaklig anledning retar sig på eller tycker är underhållande att plåga.

Men det är problematiskt att bortse ifrån att det många gånger finns komplexa orsaker till att kränkande behandling förekommer. Många organisationskonsulter är mycket ovilliga att åta sig utredningar för att fastställa om någon mobbat någon annan eller inte. De vill i stället söka efter och åtgärda brister i arbetsorganisationen, alternativt bearbeta en konflikt som fått destruktiva konsekvenser. Om en person anmäler att han eller hon har blivit utsatt för kränkande behandling och man enbart prövar om så varit fallet eller inte finns det en risk att ett komplext händelseförlopp som kan ha sina rötter i omfattande och ömsesidiga samarbets­svårigheter och/eller organisatoriska missförhållanden helt reduceras till en fråga om förövare och offer.

Det finns många olika situationer där någon menar sig blivit utsatt för kränkande behandling där det kan vara problematiskt att bara använda sig av faktaundersökning som metod. Betänk följande scenario:

A, en person med bestämda uppfattningar, kritiserar ständigt och ohämmat sina kollegor i hårda ordalag. A har svag benägenhet att reflektera över hur det egna förhållningssättet kan upplevas av andra. Kollegorna tycker det är mycket obehagligt att ha med A att göra och börjar systematiskt undvika A. De vänder sig till sin chef och beklagar sig över A. Klagomålen gäller inte bara hur de själva blir behandlade av A, utan också hur A bemöter tredje part (brukare/kunder/elever el. likn.). De är dock mycket ovilliga att öppet stå för sina uppfattningar. Chefen har svårt att hantera situationen och känner själv starkt obehag inför As hårda och auktoritativa ton. Chefen har dessutom en mycket stor administrativ arbetsbelastning och små möjligheter att vara närvarande i arbets­gruppen. Chefen förändrar As arbetsuppgifter och scheman för att As kollegor i största möjliga utsträckning ska slippa utsättas för As negativa bemötande. A upplever sig mobbad av såväl kollegor som av sin chef och gör en anmälan om kränkande behandling. Företagshälsovården får enligt arbetsplatsens rutiner i uppdrag att genomföra en faktaundersökning. Denna leder till slutsatsen att A faktiskt har blivit utsatt för ett bemötande som uppfyller kriterierna på kränkande behandling. A får därmed stöd i sin uppfattning att A blivit utsatt för mobbning av chef och kollegor och kräver, också enligt gällande rutiner, att dessa ska få en tydlig reprimand.

Rent sakligt sett har allting gått riktigt till. A har faktiskt blivit behandlad på ett sätt som är att betrakta som kränkande behandling. Kollegorna och chefen har betett sig oprofessionellt och otillbörligt. Men faktaundersökningen har bara behandlat en avgränsad del av en större problembild. Andra delar är dels den illa fungerande samarbetsrelationen mellan kollegorna och mellan chef och medarbetare som utvecklats destruktivt, dels brister i arbetsorganisa­tionen, som t.ex. frånvaro av ett aktivt, närvarande ledarskap och klara normer för bemötande och kommunikation. När det gäller i synnerhet den illa fungerande samarbetsrelationen mellan de berörda parterna har utfallet av faktaunder­sökningen snarast försvårat förutsätt­ningarna för att skapa ett bättre samarbetsklimat, eftersom A har fått sin tolkning av situa­tionen bekräftad: A har utsatts för kränkande behandling av kollegor och chef och har nu anspråk på upprättelse från dessa.

Andra scenarier som kan vara problematiska är när en faktaundersökning görs och resultatet är att det som inträffat inte kan betecknas som kränkande behandling, men det finns avsevärda samarbetssvårigheter eller andra missförhållanden som påverkar verksamheten negativt. En chef som inte ser (och kanske inte vill se) att det finns problem som behöver åtgärdas kan då bli stärkt i sin uppfattning att inget behöver göras.

 

Arbetsgivares invändningar mot faktaundersökningar som metod

Till diskussionen av faktaundersökningar som metod hör givetvis också de farhågor som arbets­givare kan ha. Metoden kan bli mycket kostsam då en ojävig och kompetent aktör bör genomföra intervjuer med de berörda parterna och skriva ihop en rapport. Om man inrättar en rutin som innebär att faktaundersökningar ska genomföras vid anmälningar om kränkande behandling kan också farhågan finnas att en sådan rättighet kan komma att missbrukas. Troligen är dock denna farhåga överdriven, framför allt eftersom anmälaren redan från början vet om att allt som sägs kommer att utsättas för kritisk granskning och tillfälle till genmäle. Okynnesanmälningar kommer att avslöjas som sådana genom den grundliga undersökningen.

 

Förslag till rutin

Jag har skissat lite på hur man skulle kunna tänka sig att utforma en rutin för hantering av fall av kränkande behandling i företag och förvaltningar. Jag tror dock att vi behöver vrida och vända på olika infallsvinklar på denna frågan ett bra tag till innan det är dags att anse att vi har kommit fram till en stabil och välgrundad praxis. Så här ser skissen ut:

*****************

När en person gör en anmälan eller på annat sätt meddelar att han eller hon blivit utsatt för kränkande behandling (mobbning, trakasserier) håller först en personalspecialist ett enskilt samtal med vederbörande för att infomera henne eller honom om innebörden i de rutiner som finns. Personalspecialisten presenterar följande alternativ (se vidare nedan):

  1. Faktaundersökning
  2. Konfliktvägledningssamtal

Personalspecialisten ska noga beskriva vad en faktaundersökning innebär, samt förklara att en skriftlig anmälan med konkreta uppgifter om vad som hänt är en förutsättning för att en faktaundersökning ska genomföras.

Personalspecialisten ska också göra en bedömning om det finns tecken på att upplevelsen av kränkande behandling är ett resultat av mer omfattande samarbetssvårigheter och/eller missförhållanden på arbetsplatsen. Om så är fallet bör även andra åtgärder övervägas, så som sonderande samtal eller en arbetsmiljökartläggning. Om det visar sig att det inte handlar om mobbning kan också medling eller gruppmedling övervägas. Sådana åtgärder kan genomföras parallellt med en faktaundersökning, men det ska i så fall göras en mycket tydlig åtskillnad mellan de olika processerna. Den anställde har inte anspråk på att sådana alternativa åtgärder genomförs, utan det beslutet är arbetsgivarens sak.

Enskild konfliktvägledning är ett alternativ om den berörda personen inte vill gå vidare med en faktaundersökning, men ändå är i behov av att prata igenom situationen och få större klarhet om hur den kan hanteras. Konfliktvägledning innebär att medarbetaren och personal­specialisten eller organisationskonsulten vid företagshälsan tillsammans undersöker situationen, vilka handlingsalternativ som finns och vilken väg medarbetaren själv vill gå.

*****************

Faktaundersökningars vara eller icke vara i svenska arbetslivet

Arbetsgivare och företagshälsovården (och andra organisationskonsulter) måste ta ställning till hur de ska hantera fall av föregiven kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Det finns ett välargumenterat förslag till hur en procedur för detta ska se ut: faktaundersökningar. Det finns också legitima invändningar mot lämpligheten av att använda faktaundersökningar som huvudsakligt instrument att hantera fall av (föregiven) kränkande behandling. Risken är stor att frågeställningen fastnar i en diskussion där argument ställs mot argument och inte kommer vidare till ett faktiskt beslut. Det kan därför vara bra att spetsa till frågan på detta sätt:

Ska metoden faktaundersökning användas vid anmälningar om kränkande behandling?

– Om ja: Vem ska utföra den?

– Om nej: Vilken procedur ska användas i stället?

 

Thomas Jordan, april 2015 (http://blog.perspectus.se/?p=529)

 

Referenser

Arbeidstilsynet (odaterad). Faktaundersøkelse. Når påstand
 står mot påstand – hvordan komme videre? Kan laddas ner här: www.arbeidstilsynet.no/brosjyre.html?tid=96991

Einarsen, S., Hoel, H, & Pedersen, H. (2014). Forsvarlig håndtering av klager om mobbing og trakassering: Hovedprinsipper i faktaundersøkelser, Ramazzini nr. 4. Årgang 21, s. 20-22.

Pedersen, H. & Einarsen, S. (2011). Arbeidsmiljøloven som rettesnor for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. I S. Einarsen & A. Skogstad (red), Det gode arbeidsmiljø; krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlaget.

 

 

 

Finns det evidens för konflikthanteringsmetoders effektivitet?

Thursday, May 15th, 2014

Jag har en gång tidigare skrivit om temat ‘evidensbaserade metoder’ inom konflikthanteringsområdet (Evidensbaserade metoder). Nu skrev jag ett litet avsnitt för min kommande handbok i konflikthantering om samma tema, och tänkte att jag gott kan lägga ut det avsnittet som en bloggtext:

*********************

Det är mycket önskvärt att vi använder metoder som vi vet fungerar. Det efterfrågas också ofta belägg (evidens) för att en viss metod ger önskad effekt. Det är dock synnerligen magert med systematiska studier av olika konfliktinterventions­metoders verkan. Det är också mycket tveksamt om det i framtiden på ett meningsfullt sätt kommer att finnas evidensbaserade metoder för interventioner i arbetsplatskonflikter. Det finns flera skäl till detta, som jag kort vill diskutera.

Poängen med evidensbaserade metoder är att det ska finnas goda grunder att tro att en viss metod kommer att leda till de resultat man önskar sig. Det räcker alltså inte med att kunna visa att en viss metod har fungerat bra i en rad fall, det måste också finnas anledning att tro att metoden kommer att fungera i framtida fall. Här uppstår en problematik som i fallet arbetsplatskonflikter inte är så enkel att reda ut. Inom medicinen finns det ofta goda möjligheter att systematiskt och efter konstens alla regler utvärdera effektiviteten i vissa behandlingar. Helst ska man göra randomiserade dubbelblindstudier, d.v.s. att man slumpmässigt fördelar patienter till olika grupper där en grupp får en viss behandling, medan andra inte får någon verksam behandling alls, eller en annan behandling. Varken deltagarna i studien eller de som leder studien ska veta vem som får den behandling man vill utvärdera, för att eliminera den effekt som förväntningar kan ha. För att vara säker på att resultatet inte beror på slumpmässiga variationer (eller andra samband än de vi vill studera) är det önskvärt att ha så många fall som möjligt i studien. Ju fler deltagare, desto säkrare resultat av analysen. Redan här uppstår ju stora svårigheter om man vill pröva effektiviteten i konflikthanterings­metoder: vi skulle behöva ett stort antal fall som vi kan behandla på olika sätt (eller inte behandla alls). Dubbelblindprincipen är knappast genomförbar vid konfliktinterventioner, vilket ökar risken för förväntningspåverkan.

En viktig förutsättning för att kunna utvärdera effektiviteten i en behandling är att det finns ett rimligt homogent syndrom att behandla. Om man tänker sig att man vill testa ett nytt läkemedel och då samlar upp en stor mängd personer som är ’sjuka’, men har helt olika sjukdomar, då kommer den samlade evidensen för preparatet visa att det inte var så värst effektivt. Det kanske bara var några procent av deltagarna som blev botade. Men det kan hända att läkemedlet faktiskt var effektivt för 100% av de personer som hade en viss sjukdom, men var helt overksamt för alla andra, som hade andra sjukdomar. Olika fall av samma sjukdom, t.ex. malaria, blindtarmsinflammation eller sköldkörtelcancer, har i allmänhet stora likheter med varandra, även om det också finns variationer. Ju mer enhetligt ett visst syndrom är, desto bättre är möjligheterna att på ett säkert sätt utvinna kunskap om huruvida en behandlingsmetod är verksam vid syndromet eller inte. Här finns det största problemet vad gäller möjligheterna att pröva konfliktinterventionsmetoders effektivitet. Det är så många olika variabler (se kapitel 2) som samverkar till att ge en arbetsplatskonflikt dess egenskaper att man lugnt kan säga att varje konflikt är unik. Det är närmast omöjligt att indela konflikter i ett överskådlig antal olika typer (’syndrom’) där likheterna inom varje kategori är så stora att vi kan förvänta oss att det finns en viss behandlingsmetod som alltid är effektiv för alla fall i samma kategori.

Ett ytterligare problem vid studiet av arbetsplatskonflikter är kopplat till frågan om när man ska mäta om en insats varit verksam. Om vi tänker oss att en konsult genomför en tvådagars gruppmedling vid en viss tidpunkt, när bör vi då göra en mätning för att pröva om konflikten löstes? Mäter vi veckan efter gruppmedlingen kan vi inte vara säkra på att verkan är långvarig, konflikten kanske skjuter fart igen efter ett tag. Mäter vi ett halvår eller ett år efter insatsen så är risken stor att det hänt så många andra saker under tiden (t.ex. chefsbyte, omorganisation, nedskärningar, ny personal) att vi inte vet vad mätresultatet egentligen beror på. Detta är inte ett starkt argument mot nyttan av utvärderingsstudier, men pekar på att man kanske inte kan förlita sig på rena statistiska analyser, utan också måste göra kvalitativa bedömningar av utfallet, som tar hänsyn till de särskilda omständigheterna i de enskilda fallen.

Slutligen finns problematiken om vad det egentligen är som är verksamt i en intervention. Hur mycket av den effekt som eventuellt uppnås beror på att man använt en viss metod och hur mycket beror på konsultens personliga förmåga att upprätta en förtroendefull relation, ingjuta hopp, hantera utmanande situationer, och så vidare? Det är ju långtifrån säkert att olika personer som använder samma metod får samma resultat.

De ovan beskrivna metodproblemen innebär givetvis inte att det är omöjligt att på ett meningsfullt sätt undersöka om konfliktinterventioner gör nytta eller inte. Det kan ju t.ex. hända att vissa metoder faktiskt är verksamma i de allra flesta fallen, eller att det finns metoder som nästan aldrig gör nytta. Däremot finns det så betydande metodproblem att det inte är sannolikt att vi i framtiden, när rätt undersökningar gjorts, har säkra belägg för att en eller ett par väl specificerade och väl beskrivna konfliktinterventionsmetoder är effektiva i alla sorters arbetsplatskonflikter och därmed kan utkoras till evidensbaserade metoder.

Polariteter i konsulters konflikthanterings-filosofier

Friday, December 27th, 2013

Under mitt pågående arbete med dels att identifiera vilka strategier konsulter använder i konfliktuppdrag på arbetsplatser, dels att jämföra ett urval olika metoder för konflikthantering som finns beskrivna i litteraturen är en intressant aspekt de vägval man som medlare måste göra. Många enskilda tekniker går att kombinera med varandra, men det finns också strategier som är svårförenliga, för att de bygger på olika verkansprinciper. Det är uppenbart när man läser metodbeskrivningar eller lyssnar på hur konsulter resonerar att olika konsulter tar fasta på och identifierar sig med olika tankefigurer kring hur man “bör” gå till väga när man medlar i en konflikt. Ibland argumenterar företrädare för olika metodskolor mycket eftertryckligt för sina övertygelser och mot alternativa synsätt. Jag har hittills hittat fyra polariteter där medlare har olika övertygelser och gör olika val.

1. Arbeta igenom relationssvårigheter vs. Förskjuta fokus
Denna polariteten gäller huruvida man i konflikthanteringsprocessen bör stödja parterna i att gå in i och uttrycka sina frustrationer och negativa känslor för att kunna arbeta igenom de relationssvårigheter som finns, eller om man i stället bör lämna dessa frustrationer och relationssvårigheter därhän genom att förskjuta uppmärksamheten mot det arbete som ska göras och/eller lösningar. En mycket stark företrädare för den förra linjen är den tyske medlaren Christoph Thomann, med en bakgrund som familjeterapeut (Thomann, 2002; Thomann & Prior, 2007). Thomanns metod, Klärungshilfe, syftar uttryckligen till att frilägga de förebråelser, de aggressiva känslor och den smärta som aktiverats i konflikten, så att parterna verkligen möter det som finns bakom fasaderna. Processen syftar till att parterna ska kunna visa sin sårbarhet och mänsklighet för varandra, därmed kunna förlika sig med det som varit, utveckla förståelse och empati för varandra och sedan hitta fram till fungerande sätt att relatera till varandra. En stark företrädare för den senare linjen är den norska organisationskonsulten Gro Johnsrud Langslet (2000, 2012), som använder en konsekvent lösningsinriktad ansats. Inom ramen för denna styr konsulten bort från att prata om problemen, frustrationerna och deras orsaker, för att i stället rikta uppmärksamheten mot vad det är som får relationen att fungera bättre, d.v.s. lösningarna.

I sina mest renodlade former är de två polerna oförenliga med varandra: den ena går rakt in i getingboet, den andra låter getingboet vara och lockar med sig parterna att gå i en annan riktning. Bevisligen fungerar båda strategierna, eftersom detta dokumenterats av medlare som arbetar inom de olika metodtraditionerna. Vi vet dock inte så mycket om den ena strategin är mer respektive mindre verksam i vissa typer av konflikter, medan den andra har en annan profil vad gäller indikationer och kontraindikationer.

2. Enskilda samtal vs. gruppmedling
Ett annat tema där det förekommer starka övertygelser är frågan om man bör träffa konfliktparterna i enskilda samtal i början av konfliktuppdraget, eller om det är mer lämpligt att möta hela gruppen samtidigt och arbeta med parterna inför öppen ridå. Bland de konsulter jag intervjuat föredrar de flesta ett arbetssätt som innebär att man träffar parterna i enskilda samtal först. I litteraturen finns flera metodansatser där man bestämt argumenterar för att man inte bör inlåta sig på enskilda samtal, utan bör arbeta med hela gruppen i rummet. Den norske konsulten Jan Atle Andersen (2005) och den ovan nämnde tyske medlaren Christoph Thomann (2002) hör till de som betonar avigsidorna och riskerna med enskilda samtal. De använder en rad argument för sin övertygelse, som t.ex. att parterna i konflikten ofta utvecklat ett mönster där man inte kommunicerar öppet och direkt och att man inte bör förstärka det mönstret genom att föra samtal i enskildhet. I stället bör man visa parterna hur man gör när man har en öppen kommunikation om konfliktfrågorna. Arbetar man med konflikten i grupp så blir allting transparent, tolkningar kan kritiskt prövas när de framförs och var och en måste ta ansvar för vad de säger och gör inför alla andra. Andra argument handlar om den besvärliga situation medlaren kan hamna i när man får höra saker som konfliktparterna inte är beredda att berätta för andra. De som argumenterar för enskilda samtal betonar hur denna trygga ram gör det lättare för parterna att föra ett reflekterande samtal som kan leda till större flexibilitet i tolkningar och som kan ha funktionen att mobilisera mer hopp och vilja att agera konstruktivt i den följande konfliktlösningsprocessen. Ett annat argument är att grupper ofta utvecklar kraftfulla dysfunktionella mönster som det är lättare att bryta med om medlaren får en möjlighet att bygga individuella allianser med parterna först. Möter man en grupp som har bestämt sig för att en viss tolkning av vem som är skuld till problemen så finns det ett starkt grupptryck att upprätthålla denna hållning och nyanserna går förlorade.

Även i denna polaritet är det uppenbart att båda ansatserna kan fungera väl, de har olika starka och svaga sidor.

3. Medlaren som expert vs. medlaren som facilitator
Även i den tredje polariteten finns det betydande “ideologiska” skillnader i konsulters in­ställningar. Många (men långtifrån alla) konsulter som huvudsakligen arbetar med konflikter genom att göra kartläggningar tar på sig en expertroll, som i konfliktuppdrag utmynnar i formuleringen av ett antal slutsatser och rekommendationer om åtgärder som arbetsgivaren bör genomföra. Det är vanligt att uppdragsgivare efterfrågar just detta: en sakkunnig person som kan reda ut orsaker till de rådande problemen, samt tala om vad som måste göras för att kunna avsluta konflikten. De som kallar sig medlare har oftast tagit till sig grundinställningen att en medlare inte ska göra bedömningar av vad som är rätt och fel, sant och falskt, etc., och inte heller komma med förslag på lösningar. I stället ser man sin roll som en facilitator, någon som ska stödja konfliktparterna i att föra ett konstruktivt samtal för att de själva ska kunna fatta välgrundade beslut om hur de ska hantera konfliktens olika ingredienser.

I denna polaritet är polerna förstås inte ömsesidigt uteslutande under loppet av ett konflikt­uppdrag. Konsulten kan växla mellan att vara facilitator och att vara en konfliktexpert som kan erbjuda tolkningsförslag och åtgärdsidéer beroende på vilken fas i processen man befinner sig i. Olika konsulter placerar sig dock på olika platser i skalan mellan att i ena änden strikt hålla sig till facilitatorrollen och i andra änden att endast göra en utredning som utmynnar i en lista på åtgärdsförslag som överlämnas till uppdragsgivaren.

4. Medlaren håller i strukturen vs. Parterna har kontrollen
Denna polaritet är bland svenska konsulter och medlare inte en lika tydlig vattendelare som de övriga tre, men finns artikulerad i konflikthanteringslitteraturen. I transformativ medling är en av grundbultarna just att ge parterna själva så mycket kontroll som möjligt över hur man ska prata med varandra och vad som är önskvärda resultat (Bush & Folger, 1994; Saul & Sears, 2010). Ett av de två nyckelorden i transformativ medling är empowerment, som handlar om att stärka parterna i att ta sitt öde i sina egna händer. En transformativ medlare låter parterna själva komma fram till vilka spelregler de behöver. Om det t.ex. kommer aggressiva utbrott så försöker inte medlaren lugna ner parterna, utan ställer en öppen fråga om de är bekväma med att kommunicera med varandra på det sättet. Det finns inte heller någon given struktur för medlingen, utan medlaren följer parterna snarare än styr processen. De flesta medlare arbetar med mycket mer kontroll över processen och upprättar ett kontrakt med konfliktparterna som ger medlaren mandat att strukturera och leda hela medlingsprocessen. Christoph Thomann (2002) hör till dem som dels har en tydligt strukturerad metod med olika steg som han följer, dels är mycket drivande i processen.

**************

Att beskriva dessa polariteter (och andra) tror jag kan vara ett bidrag till det gemensamma lärandet i konflikthanteringsprofessionerna. Även om man själv som konsult väljer att följa en viss metodik som man har goda erfarenheter av och känner sig kompetent i, så kan det vara viktigt att reflektera över egenskaperna i den förändringsteori som ligger till grund för metodiken. Mitt intryck är att det fortfarande finns konsulter/medlare som har starka övertygelser om vilket synsätt som är “bäst” utan att ha en riktigt balanserad syn på de starka och svaga sidorna i såväl den egna metodiken som i de alternativa synsätt och arbetssätt som finns.

**************

Referenser

Andersen, J. A. (2005). Skick och oskick på jobbet. Konfliktbehandling på arbetsplatsen. Idrinia Förlag.

Bush, R. A. B. & Folger, J. P. (1994) The promise of mediation. Responding to conflict through empowerment and recognition, San Francisco: Jossey-Bass.

Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.

Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Saul, J. & S. Sears (2010). A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.

Chefer som medlare i arbetsplatskonflikter: En lösningsinriktad ansats

Tuesday, November 19th, 2013

Nedan följer en sammanfattning av den lösningsinriktade metodik för chefers medling i arbetsplatskonflikter som Gro Johnsrud Langslet beskriver i sin bok LØFT för ledere (referens finns i slutet på texten). Förkortningen LØFT står för “løsningsfokusert tilnærming,” d.v.s. lösningsfokuserad ansats. Gro Johnsrud Langslet har i flera böcker mycket konkret, ingående och med illustrativa fallberättelser visat hur olika typer av konflikter och andra utmaningar kan hanteras med hjälp av en lösningsinriktad ansats. Hennes böcker är mycket läsvärda för alla som behöver hantera arbetslivets konflikter.

LØFT är, till skillnad från en del andra konflikthanteringsmetoder, framför allt utformat för att komma till rätta med kroniska samarbetssvårigheter, snarare än för att utveckla lösningar på tvister där det finns meningsskiljaktigheter kring välavgränsade sakfrågor. Det handlar alltså främst om konflikter där det är interaktionsmönstret, urholkat förtroende och negativa ömsesidiga inställningar som är problemet.

Gro Johnsrud Langslet skriver att i hennes erfarenhet går det att lösa ca. 80% av alla konflikter med i genomsnitt tre lösningsinriktade möten, medan man i de återstående 20% av fallen måste konstatera att man inte kommer vidare. I dessa fall får man då överväga en separation mellan parterna på ett eller annat sätt.

Beskrivningen av lösningsinriktad medling är här formulerad för konflikter mellan två personer. Med viss anpassning kan ansatsen användas också för konflikter med fler inblandade.

En lösningsinriktad medling söker svar på fyra frågor:

1. Finns det möjlighet att tro att det går att lösa konflikten?

2. Om ja, vilka förbättringar och lösningar är realistiska?

3. Kommer de förbättringar och lösningar som är realistiska vara tillräckliga för att parterna ska kunna leva vidare med dem?

4. Om inte, vilka vägar är det i så fall möjligt att gå?

 

Första samtalet

Inled första samtalet med att klargöra varför du bett om ett möte: klargör att situationen har blivit ohållbar. Något måste hända, antingen att parterna når fram till en lösning, eller att en eller båda parter måste omplaceras eller sluta. Syftena med första mötet är att ta reda på hur stor förhoppning de respektive parterna har om möjligheten att lösa konflikten, att klargöra vilka önskemål parterna har om förändringar, och hur realistiskt de tror att det är att uppnå dessa förändringar i den rådande situationen.

Klargör spelreglerna för mötet för parterna: fokus ska vara på den önskade framtiden och lösningsmöjligheter, inte på varför de upplever den nuvarande situationen som problematisk. Tala om att en nödvändig förutsättning för att kunna lösa konflikten är att parterna förmår att lyssna för att söka förstå hur den andre ser på önskade förändringar. Man behöver inte hålla med det den andre säger, men man behöver förstå varandras uppfattningar och önskemål. Aggressiva utspel, personangrepp och avbrytningar när den andre pratar förhindrar en lösning, och därför kommer du att ingripa om sådant händer.

Efter din inledning där du klargjort din avsikt med mötet bjuder du in parterna att ge sin syn, t.ex. genom att fråga var och en hur han eller hon ser på syftet med mötet. Om parterna är ovilliga, avvisande eller signalerar att de inte tror på att förbättringar är möjliga kan du fråga dem vad som skulle behöva hända i samtalet för att de ska tycka att det varit någon nytta med det.

Det kan vara värdefullt att använda en skaleringsfråga, så som: “– På en skala från 0 till 10, där 0 står för att du absolut inte tror på att det går att lösa denna konflikt, och 10 står för att du är övertygad om att detta är lösbart, var skulle du vilja placera dig själv?” Om parterna nämner en siffra som är större än 0, så blir din följdfråga varför de väljer denna siffran och inte 0. Härigenom får man fram det som trots allt är positiva faktorer. Om en eller båda svarar med 0 kan man fråga vad som skulle kunna få dem att höja denna siffran. I nästa steg frågar du hur högt upp på skalan de skulle önska att de var. Det handlar om att skatta vad som är bra nog för att vara acceptabelt, vilket ofta är en bit lägre än 10. Det kan vara en lättnad att klargöra att målet inte behöver vara fullständig frid och fröjd, utan ett mer realistiskt tillstånd. Därefter frågar du vad de första konkreta tecknen skulle vara på att den siffra de önskar sig, t.ex. 7, är uppnådd. Du kan ställa ett antal följdfrågor kring detta, t.ex. “–Hur tror du att X [den andra parten] skulle märka att du är på 7 och inte på 2?” Om någon av parterna har svårt att tro på möjligheten att komma upp över 5, så kan du fråga ungefär: “–Hur skulle du märka om du, mot all förmodan, skulle börja röra dig uppåt på skalan?”

Syftet med dessa frågor är att sätta fokus på de konkreta önskade förändringarna, i stället för att parterna uppehåller sig vid vad som är fel och varför. Frågorna, och följdfrågorna, leder uppmärksamheten till möjligheten av små konkreta förbättringar som kanske inte är så svåra att uppnå, vilket kan väcka hopp om att det är möjligt att börja en positiv utveckling. Det handlar i hög grad i denna inledningsfas om att mobilisera viljan till förbättringar hos parterna. Lyckas det inte att formulera önskemål om förbättringar som parterna uppfattar som meningsfulla att eftersträva, då är förutsättningarna för konfliktlösning mycket dåliga. Eftersom syftet är att pröva och stärka parternas egen motivation är det här viktigt att du just i denna fas inte pratar om vad det är du själv vill uppnå, även om det givetvis är så att du har viktiga önskemål själv.

En annan typ av frågor som kan göra stor nytta är “undantagsfrågor”, de handlar om att fråga efter tillfällen eller perioder då det trots allt fungerat eller varit bättre. Troligen fungerade samarbetet bättre i början och man kan då ställa mer (många) detaljerade frågor kring hur det var då, varför det var bättre och vilka konsekvenser det hade. Detta skapar bilder av hur det är när det fungerar bra (eller i alla fall bättre än nu). Ju mer konkreta exempel parterna kan ge om hur det är när det fungerar bättre, desto mer stärker man föreställningarna om att det är möjligt att ha ett rimligt välfungerande samarbete. I många fall kan det vara verkningsfullt att skriva ned i punktform vad det var parterna gjorde när det fungerade bättre, för att befästa medvetenheten om fungerande strategier.

Det är sällan möjligt att under första samtalet komma fram till en stark tro på att samarbets­svårigheterna går att lösa upp. Det måste man ha respekt för. Parterna måste få tid på sig att göra erfarenheter som visar dem att förbättringar är möjliga. Det är därför klokt att avstå från att försöka träffa fasta överenskommelser mellan parterna tidigt i processen. Det första samtalet kan avslutas genom att du ber parterna att under tiden fram till nästa möte lägga märke till saker som händer som ger dem hopp om att konflikterna kan vara lösbara. Nästa möte bokas till 3-4 veckor senare.

 

Andra samtalet

Vid andra mötet inleder du med att fråga parterna om vad som blivit bättre sedan sist. Om parterna kan ge exempel på sådant som fungerat så ställer du följdfrågor om precis vad det var som hände och vad det var som gjorde detta möjligt. Du kan också fråga hur andra kunde märka en skillnad, för att ytterligare fokusera på det konkret observerbara i agerandet. Ställ också frågor om vilka verkningar det som hände hade för var och en, så att det konsek­ven­serna av positiva handlingar blir tydliga. Om du själv har gjort några iakttagelser om förbättringar så kan du också berätta om dessa.

Andra samtalet handlar i bästa fall helt och hållet om att vrida och vända på vad som fungerat, vad som blivit bättre och varför. Mötet avslutas med att be parterna fortsätta lägga märke till förbättringar och det som fungerar.

Om dock parterna är oförmögna att rapportera några förbättringar, utan kanske till och med säger att situationen blivit sämre, så får du arbeta mer med “undantagsfrågorna.” Har det blivit värre, så betyder det att det var bättre tidigare. Då kan du fråga efter hur det var när det var bättre och ställa samma typ av frågor kring skillnaden som ovan beskrivna. Du kan också uttryckligen be parterna leta efter enstaka undantag, tillfällen då det ändå fungerat hyggligt, samt sätta fokus på vad det var som gjorde dessa undantag möjliga.

En annan strategi är att åter använda skaleringsfrågor, t.ex. be parterna att sätta en siffra på hur samarbetet fungerat från 0-10 på varje dag sedan förra mötet. Om det då, vilket det brukar göra, finns en viss variation, så kan du ställa följdfrågor om vad det var som gjorde att det fungerade lite bättre vissa dagar. Genom att uppmärksamma vad det var parterna gjorde som innebar att det fungerade bättre så stärks dessa konstruktiva mönster.

En tredje strategi kan vara att be någon kollega till parterna att delta i samtalet. Du kan inför parterna intervjua kollegan om denne sett några tillfällen när det fungerat bättre än annars och vad det var som hände då.

 

Tredje samtalet

Det tredje mötet fortsätter på samma linje som det förra, genom att prata om vad parterna gjort för att hantera olika situationer så bra som möjligt. Om samarbetsrelationen verkar vara på god väg att avsevärt förbättras kan det också vara lämpligt att tala med parterna om vilka rutiner, ritualer och överenskommelser som kan behövas för att upprätthålla ett välfungerande samarbetsklimat.

Vid det tredje samtalet blir det tydligt om det varit möjligt att inleda en process i riktning mot förbättringar som har en viss stadga och ger hopp för fortsättningen. Om detta inte varit möjligt får man vid tredje tillfället ta upp frågan om det finns grund att tro att konflikten kommer att kunna lösas, eller om samtalet bör inriktas på att söka andra utvägar. Om parterna inte kan rapportera några förbättringar alls, om de helt tappat förtroendet för varandra, om de är oförmögna att formulera positiva önskemål och om de på direkt fråga svarar att de inte är villiga att försöka uppnå förbättringar, då bör man överväga att konstatera att konflikten inte tycks lösbar. Antingen leder samtalet till att någon av eller båda parterna bestämmer sig för att sluta eller begära förflyttning, eller också så hamnar beslutet hos arbetsgivaren att på något sätt separera parterna.

**********

Johnsrud Langslet, Gro (2002). LØFT for ledere. Løsningsfokusert tilnærming til typiska ledelseutfordringer, Gyldendal Akademisk.

Två andra läsvärda böcker av Gro Johnsrud Langslet:
– LØFT. Løsningsfokuserttilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag, 2000.
– LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag, 2012.

 

Konfliktpartitur

Friday, August 2nd, 2013

Jag arbetar då och då vidare med att sammanfatta användbara tekniker för konfliktbearbetning, bl.a. genom att botanisera bland de många teknikerna som beskrivs i de två böcker om just konflikthanteringstekniker som givits ut av Peter Knapp som redaktör. Här är en kort beskrivning av hur Friedrich Glasl använder konfliktpartitur, d.v.s. att åskådliggöra konfliktförloppet med hjälp av en tidsaxel.

***********************************

Konfliktpartitur

I en del (men inte alla) konflikter spelar vissa händelser en betydelsefull roll. Det kan t.ex. handla om ett möte där vissa kommentarer fällts, beslut som fattats eller något en av parterna gjort vid ett visst tillfälle. Ofta har en eller flera av parterna gjort sina egna tolkningar av innebörden i dessa händelser, inklusive att de bildat sig uppfattningar om vilka avsikter andra hade med det de gjorde och sa. Ibland är parterna själva omedvetna om att det är just tolkningar det är frågan om, de kan vara fast övertygade om att de ser verkligheten precis som den är. I komplicerade och långvariga konflikter anhopar sig också många olika incidenter, så att det till slut blir svårt för parterna att hålla ordning på vem som gjorde vad när och hur olika händelser hängde ihop med varandra. Här uppstår lätt missförstånd och feltolkningar som står i vägen för en konstruktiv konfliktlösningsprocess.

Tekniken konfliktpartitur syftar till att sortera i konfliktförloppet och klara ut vad som hände, i vilken ordning det hände, vilka som var inblandade och hur det ena hängde ihop med det andra. Ett konfliktpartitur kan användas för att välja ut strategiskt viktiga incidenter som man sedan kan bearbeta närmare med parterna. Glasl kallar tekniken konfliktpartitur därför att man grafiskt åskådliggör både ett förlopp över tiden, men också olika “stämmor” i den mån händelserna utspelat sig i olika konfliktarenor. Det kan t.ex. handla om händelser i två olika arbetsgrupper, en ledningsgrupp, en samverkansgrupp och en styrelse.

Genom samtal i grupp och/eller i enskilda intervjuer samlar konsulten information om olika händelser och är därvid noga med att notera den aktuella konfliktarenan, tidpunkt (datum), vilka teman som var aktuella, vilka personer som var involverade. Man utelämnar dock vilka ståndpunkter respektive part intog. Konsulten sammanställer uppgifterna grafiskt genom att placera in händelserna på en tidsaxel, där olika rader representerar olika konfliktarenor.

Konfliktpartituret visas först för konfliktparterna utan konkreta händelser inplacerade. Konsulten förklarar att det handlar om att få en överblick över konfliktförloppet, utan att gå in och ta ställning till det som hänt. Därefter placerar konsulten in händelserna i konfliktpartituret och låter deltagarna kommentera om uppgifterna är riktiga, fast utan att börja debattera och värdera. Det kan vara en fördel att använda lösa lappar som går att flytta på, t.ex. om parterna vill komplettera konsultens version med fler händelser. På lapparna skriver man datum, teman som var aktuella samt vilka personer som var inblandade i händelsen. Varje lapp placeras på den rad som representerar den aktuella konfliktarenan, i kronologisk ordning.

När partituret är färdigt ber konsulten deltagarna att kommentera vad de känner när de ser på hela bilden, men de ska inte börja diskutera enskilda delar. Ofta leder betraktandet till nya insikter genom att parterna får överblick över en hel process. Om bilden innehåller tydliga eskalationsmoment så kan konsulten inflika en kort föreläsning om konflikteskalationsmönster och peka ut särskilda incidenter som verkat eskalerande. Ett sådant inslag kan normalisera det som hänt, utan att frita parterna från sitt ansvar som medverkande till konfliktens eskalation.

Man kan använda konfliktpartituret som bas för att välja ut kritiska incidenter att arbeta vidare med, t.ex. för att bearbeta emotionellt laddade händelser eller för att bättre förstå typiska interaktionsmönster. Om konfliktförloppet varit komplicerat, med många händelser får parterna fem punktformade klistermärken var och för att märka ut de händelser som hos dem väcker de starkaste känslorna. De incidenter som fått flest prickar väljs sedan ut för mer ingående bearbetning. Om flera incidenter väljs ut går man sedan kronologiskt till väga, d.v.s börjar med den händelse som ligger längst bak i tiden.

Tekniken konfliktpartitur har, liksom flera andra tekniker, egenskapen att den underlättar för parterna att “kliva ut ur” konflikten och betrakta den som en helhet. Därmed är det lättare att förstå att alla inblandade blivit fångar i ett system med sin alldeles egen dynamik. Förståelsen av vilka krafter som satts i rörelse gör det lättare att reducera skuldbeläggningar och mobilisera god vilja att ta sig ur destruktiva mönster.

***********************************************

Glasl, F. (2012) Konflikt-Partitur. Ein Instrument zur Findung und Auswahl kritischer Episoden, i P. Knapp, (red.) Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, managerSeminare Verlags GmbH.

 

Lösningsinriktat arbetssätt vid konfliktinterventioner

Sunday, April 28th, 2013

Tack vare ett tips från Jan Berggren, Relationskonsulterna i Jönköping, fick jag upp ögonen för Gro Johnsrud Langslet, norsk organisationskonsult som skrivit flera böcker om lösningsinriktad metod för att bearbeta bl.a. arbetsplatskonflikter. Jag har läst två av hennes böcker, dels hennes första grundliga bok som gavs ut första gången 1999, dels en uppföljare med ett mer eftersinnande och kritiskt perspektiv som utgavs 2012. Båda böckerna är mycket pedagogiskt skrivna och beskriver konkret, med hjälp av fallbeskrivningar, hur ett lösningsinriktat arbetssätt kan se ut i konfliktuppdrag. Jag ska här ta upp några av de mest centrala principerna.

Utgångspunkter
Av de åtta utgångspunkter för den lösningsinriktade ansatsen som Gro behandlar uppfattar jag tre som de mest centrala (jag har formulerat om dem lite):

1. Det är inte nödvändigt att förstå problemen och deras orsaker för att lösa dem, det räcker med att hitta nycklarna till lösningar. Det här är en rätt radikal utgångspunkt som står i stark kontrast till många konsulters tillvägagångssätt. Tanken är att det viktiga är att hitta och förstärka de konkreta förändringar som leder i riktning mot det önskade tillståndet. Det är inte säkert att analys av orsakerna till de befintliga problemen hjälper de inblandade att lösa konflikten. Risken är snarare att ett fokus på det problematiska väcker motstånd och blir tyngande. Däremot kan en tydlig och konkret bild av hur det är när det fungerar bra, samt vilka förutsättningar och beteenden som möjliggör det önskade tillståndet, snabbt bana väg för förbättringar.

2. Det vi talar om skapar verkligheter. Fokuserar vi mycket uppmärksamhet på problem så blir det problematiska mer centralt och blir därmed förstärkt. Fokuserar vi uppmärksamheten och talar om det som fungerar bra så stärks det positiva.

3. Små positiva förändringar banar väg för större positiva förändringar. Det kan därför vara klokt att till att börja med identifiera och experimentera med små, konkreta, görbara förändringar i önskad riktning, snarare än att försöka utforma den slutgiltiga lösningen på hela problemkomplexet.

Vikten av omsorgsfull målformulering
Det är centralt i lösningsinriktat arbetssätt att vara omsorgsfull med att formulera mål, d.v.s. vad det är man önskar sig. Att vara konkret är här viktigt: att formulera de konkreta tecknen som skulle tala om för oss att målen är uppnådda och problemet är löst, inte minst att beskriva vad konkret som de berörda personer gör annorlunda, d.v.s. vilka beteenden man önskar mer av.

Målen ska vara:
• Små och möjliga att uppnå inom 2-3 veckor. Större mål bör brytas ned till delmål.
• Realistiska, d.v.s genomförbara
• Konkreta, d.v.s. observerbara
• Betydelsefulla för parterna

Man bör också sträva efter att beskriva målen i termer av:
• Hur relationer ska fungera (interaktionsmönster), snarare än att bara fokusera på hur enskilda personer ska bete sig;
• Närvaron av önskade beteenden och händelser, snarare än frånvaron av oönskade beteenden och händelser;
• Början på någonting, snarare än slutresultatet;
• Processer över tid, snarare än enstaka händelser.

Att formulera frågor
Frågor är ett av de viktigaste redskapen i lösningsinriktat arbetssätt. Gro tar upp fyra typer av frågor:
• Mirakelfrågan: Om ett mirakel inträffade så att allt vore bra, hur skulle man då märka det? Vilka vore de konkreta tecknen?
• Undantagsfrågor: Om parterna mest pratar om det som är problematiskt frågar man efter undantag. Finns det exempel på att något fungerat bra? Hur var det då? Vad var det som gjorde undantaget möjligt?
• Skalfrågor: Be parterna att bedöma hur de ser på situationen på en skala från 0 till 10 och ställ följdfrågor om varför de valde en viss siffra, vad som vore tillräckligt bra, vad som är realistiskt och vad som skulle möjliggöra en högre skattning.
• Bemästrandefrågor (coping): Om de berörda är mycket starkt belastade och bara ser negativa aspekter av situationen kan man i stället fråga om hur de gör för att klara av situationen. Härigenom sätter man fokus på parternas resurser och kan förstärka dessa.

Observationsuppgifter
När man arbetar i flera sessioner kan man dela ut observationsuppgifter till deltagarna. Det kan handla om att uppmärksamma tecken som väcker hopp och saker som händer som man önskar sig ska fortsätta hända. Härigenom får man råmaterial till att vid nästa tillfälle dels förstärka positiva utvecklingsmönster, dels undersöka vad det är som möjliggör önskade förändringar.

Kommentarer
I de två böcker jag läst beskriver Gro ingående hur arbetssättet kan se ut i praktiken. I den andra boken tar hon också upp begränsningar, t.ex. situationer då ett lösningsinriktat arbetssätt inte är lämpligt. Det kan handla om sådana lägen där det inte finns något hopp alls bland parterna om att en förbättring är möjlig. Då kan det vara bättre att fokusera på hur man ska kunna genomföra en mer radikal förändring, t.ex. en separation mellan parterna.

Jag håller på (på de små stunder som kan avvaras av och till) med att gå igenom och jämföra de underliggande förändringsteorierna i sex olika typer av metodik för konfliktinterventioner i arbetsplatskonflikter. Förutom Gro Johnsrud Langslets ansats arbetar jag med “Deep Democracy” i Myrna Lewis version, “Klärungshilfe” enligt Christoph Thomann, “Mediative U-Prozess” enligt Rudi Ballreich, “Transformativ medling” enligt Joe Folger med flera, samt “Walk in the Woods,” en metodik utvecklad av Leonard Marcus och Barry Dorn som bygger på Harvardmetoden, d.v.s. intressebaserade förhandlingar. De tar alla fasta på olika verkansprinciper (och är inte helt utbytbara, vissa lämpar sig för vissa typer av konflikter, andra för andra typer). Jag hoppas kunna skriva ihop en intressant artikel baserad på en analys och jämförelse av de förändringsteorier som utgör kärnan i respektive ansats.

****************************************************

Referenser:
Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.
Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Tyska utrikesdepartementets konflikthanteringssystem

Saturday, April 27th, 2013

Varje nummer av den tyska tidskriften konfliktDynamik har en artikel som beskriver hur ett tyskt företag eller annan organisation utformat sitt konflikthanteringssystem. Tidigare nummer har behandlat Deutsche Bank, Deutsche Bahn (tyska SJ), E-Plus Gruppe (stort teleföretag), och Hochschule für Angewandte Wissenschaften i Hamburg (högskola). I senaste numret, nr 2 2013, beskriver två medarbetare vid tyska utrikesdepartementet, Hans Carl von Werthern och Carsten Rüpke, det konflikthanteringssystem som med tiden vuxit fram vid departementet och kommit att omfatta ett antal olika komponenter. Det mest radikala inslaget i detta system är en intern medlarpool med 16 medlare, med det finns också flera instrument för förebyggande och tidigt uppmärksammande av begynnande konfliktsituationer. Författarna beskriver följande komponenter i systemet:

• Omsorgsfull rekrytering. Att arbeta vid utrikesdepartementet är åtråvärt och prestigefyllt och risken är stor att de som söker sig dit har orealistiska förväntningar och långtgående ambitioner som kan bädda för frustration och spänningar när man sedan möter vardagsverkligheten ute på fältet. Man är därför noga med dels urvalet av sökande, dels att låta hugade medarbetare först göra en ordentlig praktik, så att de får en realistisk bild av vad en anställning faktiskt innebär, innan det blir aktuellt med en fast anställning.

• Det finns en fast rutin att en gång om året genomföra en anonym medarbetarenkät kring ledarskapet, så att chefer får återkoppling på sitt ledarskap. Resultaten sammanställs centralt i grafisk form och används som utgångspunkt för samtal mellan arbetsgrupp och chef. Samtalet ska utmynna i en förändringsöverenskommelse. Om resultaten av enkäten avviker negativt från normalvärden så erbjuds chefen i fråga stöd från medlarpoolen eller coaching.

• Ute på ambassaderna genomförs också en årlig inspektion där man bland annat ställer frågor kring klimat och samarbetsrelationer. Inspektionen syftar till att vara ett system för tidig varning (“Frühwarnsystem”) och därmed ett institutionaliserat instrument för eskalationsprevention.

• I departementets ledarutvecklingsprogram är konfliktlösning, enligt författarna, ett centralt tema. Deltagarna lär och tränar instrument och mekanismer för konflikthantering med utgångspunkt från fall de konstruerar själva. Andra inslag i ledarutvecklingsprogrammet är ansatser för hantering av horisontella konflikter (d.v.s. med kollegor på samma nivå), metodik för medarbetarsamtal, motivation, ledning av grupper och hälsofrämjande ledarskap.

• Tyska utrikesdepartementet har en intern företagshälsovård med en psykosocial rådgivningsenhet. Hit kan både chefer och medarbetare vända sig för att få rådgivning och stöd.

• Policyn för konflikthantering innebär givetvis att man i första hand själv bör ta ansvar för att konstruktivt hantera konflikter med andra berörda parter. Medarbetare förväntas också, förstås, vid behov vända sig till sin chef, till den ansvariga personalspecialisten eller till facket. Det finns också möjlighet att vända sig till den psykosociala enheten vid företagshälsovården eller till jämställdhetsombudet. Lyckas inget av detta så finns möjligheten att be om medling.

• Det finns ett genomarbetat system för användning av medling vid mer svårlösta konflikter mellan medarbetare och chef eller medarbetare emellan. En begäran om medling riktas till en särskild styrgrupp för medling. Denna består av företrädare för centrala förvaltningen, den psykosociala enheten, ordföranden i “Personalrat” (förtroendevald personalföreträdare), jämställdhetsombudet, samt två talespersoner för medlarpoolen. Styrgruppen fattar beslut om medling ska genomföras, och det krävs konsensus i gruppen för att det ska bli en medling. I styrgruppens uppdrag ingår också att undersöka om konflikten är föremål för handläggning enligt andra procedurer, t.ex. anmälan om kränkande behandling eller tjänstefelsutredning.

Medling är en frivillig och konfidentiell process. De 16 medlarna i medlarpoolen är departementsmedarbetare som frivilligt anmält intresse att fungera som medlare och därefter utbildats i medlingsmetodik. När styrgruppen beslutat att medling ska genomföras ska denna anordnas skyndsamt. Det är då medlarna som tar kontakt med konfliktparterna och kommer överens om ramar och tider. Medlingen äger rum på parternas arbetsplats, dit medlarna alltså reser. Man har alltid två medlare, vanligen en man och en kvinna. I regel avsätter man två dagar för att genomföra medlingen. Medlingen ska avslutas med en skriftlig överenskommelse och parterna får i uppdrag att följa upp utfallet genom en skriftlig rapport till medlarna efter en avtalad tidsperiod. Om medlingen inte lyckas informeras styrgruppen om detta, som då överlägger om vidare åtgärder.

Medarbetarna informeras om medlingsverksamheten via en rad olika kanaler, så som vid utbildningar, årskonferenser, särskilda föredrag, artiklar i interntidningen och via intranätet. Medlarpoolen har en särskild e-postadress.

Artikelförfattarna redovisar tyvärr inga uppgifter om hur ofta det förekommer medling eller hur väl denna fungerar i konfliktfall. De hävdar dock att medling etablerats som en metod att hantera konflikter och att medling har stor acceptans inom departementet. De rapporterar också att det inledningsvis fanns farhågor bland cheferna att ianspråktagande av medling skulle kunna leda till imageskador, d.v.s. att det skulle ses som ett tecken på svagheter i ledarskapet. Så har dock inte blivit fallet, menar författarna, utan det betraktas som en styrka att man anlitar professionellt stöd vid besvärligare konfliktfall.

Fortfarande förekommer det att medarbetare förväntar sig att medlingen ska resultera i ett ställningstagande om vem som haft rätt och vem som haft fel i konflikten, vilket man söker förebygga genom att informera om medlingsmetodikens utgångspunkter.

***************************************

Källa: Hans Carl von Werthern & Carsten Rüpke, ‘Von den Elementen zum System: Konfliktmanagement und Mediation im Auswärtigen Amt,’ Konfliktdynamik – Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen, nr 2, 2013, s. 144-151.