Polariteter i konsulters konflikthanterings-filosofier

Under mitt pågående arbete med dels att identifiera vilka strategier konsulter använder i konfliktuppdrag på arbetsplatser, dels att jämföra ett urval olika metoder för konflikthantering som finns beskrivna i litteraturen är en intressant aspekt de vägval man som medlare måste göra. Många enskilda tekniker går att kombinera med varandra, men det finns också strategier som är svårförenliga, för att de bygger på olika verkansprinciper. Det är uppenbart när man läser metodbeskrivningar eller lyssnar på hur konsulter resonerar att olika konsulter tar fasta på och identifierar sig med olika tankefigurer kring hur man “bör” gå till väga när man medlar i en konflikt. Ibland argumenterar företrädare för olika metodskolor mycket eftertryckligt för sina övertygelser och mot alternativa synsätt. Jag har hittills hittat fyra polariteter där medlare har olika övertygelser och gör olika val.

1. Arbeta igenom relationssvårigheter vs. Förskjuta fokus
Denna polariteten gäller huruvida man i konflikthanteringsprocessen bör stödja parterna i att gå in i och uttrycka sina frustrationer och negativa känslor för att kunna arbeta igenom de relationssvårigheter som finns, eller om man i stället bör lämna dessa frustrationer och relationssvårigheter därhän genom att förskjuta uppmärksamheten mot det arbete som ska göras och/eller lösningar. En mycket stark företrädare för den förra linjen är den tyske medlaren Christoph Thomann, med en bakgrund som familjeterapeut (Thomann, 2002; Thomann & Prior, 2007). Thomanns metod, Klärungshilfe, syftar uttryckligen till att frilägga de förebråelser, de aggressiva känslor och den smärta som aktiverats i konflikten, så att parterna verkligen möter det som finns bakom fasaderna. Processen syftar till att parterna ska kunna visa sin sårbarhet och mänsklighet för varandra, därmed kunna förlika sig med det som varit, utveckla förståelse och empati för varandra och sedan hitta fram till fungerande sätt att relatera till varandra. En stark företrädare för den senare linjen är den norska organisationskonsulten Gro Johnsrud Langslet (2000, 2012), som använder en konsekvent lösningsinriktad ansats. Inom ramen för denna styr konsulten bort från att prata om problemen, frustrationerna och deras orsaker, för att i stället rikta uppmärksamheten mot vad det är som får relationen att fungera bättre, d.v.s. lösningarna.

I sina mest renodlade former är de två polerna oförenliga med varandra: den ena går rakt in i getingboet, den andra låter getingboet vara och lockar med sig parterna att gå i en annan riktning. Bevisligen fungerar båda strategierna, eftersom detta dokumenterats av medlare som arbetar inom de olika metodtraditionerna. Vi vet dock inte så mycket om den ena strategin är mer respektive mindre verksam i vissa typer av konflikter, medan den andra har en annan profil vad gäller indikationer och kontraindikationer.

2. Enskilda samtal vs. gruppmedling
Ett annat tema där det förekommer starka övertygelser är frågan om man bör träffa konfliktparterna i enskilda samtal i början av konfliktuppdraget, eller om det är mer lämpligt att möta hela gruppen samtidigt och arbeta med parterna inför öppen ridå. Bland de konsulter jag intervjuat föredrar de flesta ett arbetssätt som innebär att man träffar parterna i enskilda samtal först. I litteraturen finns flera metodansatser där man bestämt argumenterar för att man inte bör inlåta sig på enskilda samtal, utan bör arbeta med hela gruppen i rummet. Den norske konsulten Jan Atle Andersen (2005) och den ovan nämnde tyske medlaren Christoph Thomann (2002) hör till de som betonar avigsidorna och riskerna med enskilda samtal. De använder en rad argument för sin övertygelse, som t.ex. att parterna i konflikten ofta utvecklat ett mönster där man inte kommunicerar öppet och direkt och att man inte bör förstärka det mönstret genom att föra samtal i enskildhet. I stället bör man visa parterna hur man gör när man har en öppen kommunikation om konfliktfrågorna. Arbetar man med konflikten i grupp så blir allting transparent, tolkningar kan kritiskt prövas när de framförs och var och en måste ta ansvar för vad de säger och gör inför alla andra. Andra argument handlar om den besvärliga situation medlaren kan hamna i när man får höra saker som konfliktparterna inte är beredda att berätta för andra. De som argumenterar för enskilda samtal betonar hur denna trygga ram gör det lättare för parterna att föra ett reflekterande samtal som kan leda till större flexibilitet i tolkningar och som kan ha funktionen att mobilisera mer hopp och vilja att agera konstruktivt i den följande konfliktlösningsprocessen. Ett annat argument är att grupper ofta utvecklar kraftfulla dysfunktionella mönster som det är lättare att bryta med om medlaren får en möjlighet att bygga individuella allianser med parterna först. Möter man en grupp som har bestämt sig för att en viss tolkning av vem som är skuld till problemen så finns det ett starkt grupptryck att upprätthålla denna hållning och nyanserna går förlorade.

Även i denna polaritet är det uppenbart att båda ansatserna kan fungera väl, de har olika starka och svaga sidor.

3. Medlaren som expert vs. medlaren som facilitator
Även i den tredje polariteten finns det betydande “ideologiska” skillnader i konsulters in­ställningar. Många (men långtifrån alla) konsulter som huvudsakligen arbetar med konflikter genom att göra kartläggningar tar på sig en expertroll, som i konfliktuppdrag utmynnar i formuleringen av ett antal slutsatser och rekommendationer om åtgärder som arbetsgivaren bör genomföra. Det är vanligt att uppdragsgivare efterfrågar just detta: en sakkunnig person som kan reda ut orsaker till de rådande problemen, samt tala om vad som måste göras för att kunna avsluta konflikten. De som kallar sig medlare har oftast tagit till sig grundinställningen att en medlare inte ska göra bedömningar av vad som är rätt och fel, sant och falskt, etc., och inte heller komma med förslag på lösningar. I stället ser man sin roll som en facilitator, någon som ska stödja konfliktparterna i att föra ett konstruktivt samtal för att de själva ska kunna fatta välgrundade beslut om hur de ska hantera konfliktens olika ingredienser.

I denna polaritet är polerna förstås inte ömsesidigt uteslutande under loppet av ett konflikt­uppdrag. Konsulten kan växla mellan att vara facilitator och att vara en konfliktexpert som kan erbjuda tolkningsförslag och åtgärdsidéer beroende på vilken fas i processen man befinner sig i. Olika konsulter placerar sig dock på olika platser i skalan mellan att i ena änden strikt hålla sig till facilitatorrollen och i andra änden att endast göra en utredning som utmynnar i en lista på åtgärdsförslag som överlämnas till uppdragsgivaren.

4. Medlaren håller i strukturen vs. Parterna har kontrollen
Denna polaritet är bland svenska konsulter och medlare inte en lika tydlig vattendelare som de övriga tre, men finns artikulerad i konflikthanteringslitteraturen. I transformativ medling är en av grundbultarna just att ge parterna själva så mycket kontroll som möjligt över hur man ska prata med varandra och vad som är önskvärda resultat (Bush & Folger, 1994; Saul & Sears, 2010). Ett av de två nyckelorden i transformativ medling är empowerment, som handlar om att stärka parterna i att ta sitt öde i sina egna händer. En transformativ medlare låter parterna själva komma fram till vilka spelregler de behöver. Om det t.ex. kommer aggressiva utbrott så försöker inte medlaren lugna ner parterna, utan ställer en öppen fråga om de är bekväma med att kommunicera med varandra på det sättet. Det finns inte heller någon given struktur för medlingen, utan medlaren följer parterna snarare än styr processen. De flesta medlare arbetar med mycket mer kontroll över processen och upprättar ett kontrakt med konfliktparterna som ger medlaren mandat att strukturera och leda hela medlingsprocessen. Christoph Thomann (2002) hör till dem som dels har en tydligt strukturerad metod med olika steg som han följer, dels är mycket drivande i processen.

**************

Att beskriva dessa polariteter (och andra) tror jag kan vara ett bidrag till det gemensamma lärandet i konflikthanteringsprofessionerna. Även om man själv som konsult väljer att följa en viss metodik som man har goda erfarenheter av och känner sig kompetent i, så kan det vara viktigt att reflektera över egenskaperna i den förändringsteori som ligger till grund för metodiken. Mitt intryck är att det fortfarande finns konsulter/medlare som har starka övertygelser om vilket synsätt som är “bäst” utan att ha en riktigt balanserad syn på de starka och svaga sidorna i såväl den egna metodiken som i de alternativa synsätt och arbetssätt som finns.

**************

Referenser

Andersen, J. A. (2005). Skick och oskick på jobbet. Konfliktbehandling på arbetsplatsen. Idrinia Förlag.

Bush, R. A. B. & Folger, J. P. (1994) The promise of mediation. Responding to conflict through empowerment and recognition, San Francisco: Jossey-Bass.

Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.

Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Saul, J. & S. Sears (2010). A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.

8 Responses to “Polariteter i konsulters konflikthanterings-filosofier”

  1. Hej!
    Intressanta reflektioner. Men jag tycker inte att vi blir särskilt kloka av påståendet om att alla åtta metoderna/strategierna/ansatserna “fungerar”.

    Eftersom jag tänker systematiskt skulle jag åtminstone vilja göra fyrfältare på vart och ett av de fyra motsatsparen, där jag ställer upp de två metoderna som ska jämföras horisontellt. På den vertikala axeln har jag något i stil med “Nödvändiga villkor för att metoden ska fungera” (= 1) och under det “Villkor/förutsättningar som gör metoden olämplig (= 2).

    Om jag nu gör en sådan fyrfältare på det första motsatsparet och vi kallar “Arbeta igenom relationssvårigheter” för alternativ A och “Förskjuta fokus” för alternativ B. Då skulle jag kunna komma fram till följande innehåll i de fyra rutorna om jag höftar till några sannolika villkor/förutsättningar:

    Ruta A-1: Fungerar endast om båda parterna klarar av att decentrera, d v s tydligt kan skilja den andras negativa känslor och frustrationer från egna dito.

    Ruta A-2: Om man inte kan ta emot och hantera negativ feedback konstruktivt blir det svårt/omöjligt att lyckas med metoden.

    Om vi nu kopplar detta till MHC, så tror jag att det krävs förmåga till 12 Metasystematiskt tänkande för att gå i mål med den här metoden. För att förstå den andras negativa upplevelser som ett eget system krävs 11 Systematiskt tänkande och för att dra en slutsats som integrerar bådas känsloliv (förstådda som separata system) på ett konstruktivt sätt krävs ordning 12.

    Ruta B-1: Kan vara en fungerande metod när ingen av parterna har ett behov av att lära av de eventuella misstag de gjort samt är kapabla att dra ett streck över det som har hänt och gå vidare med tillräckligt stort förtroende för varandra. Detta kräver endast ordning 10 Formell – förmåga att följa en överenskommelse – i MHC.

    Ruta B-2: Metoden fungerar inte exempelvis om någon av parterna inte kan känna hopp/motivation till att starta på ny kula. Jag tänker att det har att göra med trovärdigheten i den lösning/överenskommelse som arbetats fram. Och då kommer erfarenheter av både det egna och den andra partens beteende i tidigare liknande fall in (= nivå 9 i MHC att dra en abstrakt/generell slutsats från olika enskilda tidigare händelser).

    Så här långt kommen blir min slutsats att MHC skulle kunna kasta stor klarhet över det Du tar upp, ifall man klassificerade de konflikter som ska hanteras utifrån Ordning i MHC. D v s på vilket stadium är det nödvändigt att parterna kan hantera konflikten för att den ska bli hållbart löst/hanterad (och inte finnas kvar öppet eller dolt)? Om man inte vet Ordningen på konflikten är det svårt att dra några särskilt användbara slutsatser om vilka metoder som är lämpliga respektive olämpliga. Och minst lika viktigt är det förstås att klassificera metoderna utifrån vilken ordning i MHC som krävs för att lyckas tillämpa dem. Det vi vinner blir alltså att kunna säga att vissa typer av konflikter sannolikt kräver vissa typer av metoder för att lösas hållbart och metoderna kräver i sin tur förmåga till en viss ordning i MHC hos parterna för att de ska kunna tillämpa dem med framgång. Saknas vidare förmågan hos någon av parterna vet man vad de behöver lära sig samt dessutom i vilken ordning, ifall de måste höja sig mer än ett stadium.

    Rent praktiskt väljer man lämpligen den enklaste metoden för den konflikt som föreligger. Det är så jag upplever att jag ofta gör i vardagslivet när olika konflikter ska hanteras t ex i hushållet och med mina nu vuxna barn (18 och 21 år).

    Det här blir ju f ö samma tänk som Keagan har. Livet ger oss utmaningar av olika svårighetsgrad och antingen har vi (eller kan vi utveckla) den utvecklingsnivå som är nödvändig för att hållbart lösa/hantera en viss typ av problem – eller också får vi kämpa med lösningar som inte håller och problemet fortsätter plåga oss…

    Gott Nytt År!

    önskar Eva

  2. thomas.jordan says:

    Hej Eva,
    I den rätt nyutkomna boken Klärungshilfe konkret visar Christoph Thomann och en rad av hans kollegor hur man kan använda de grundläggande principerna i Klärungshilfe i många olika typer av sammanhang. Ett kapitel är en fallbeskrivning av hur en medlare leder ett samtal mellan en intellektuellt funktionshindrad man och en ur vårdpersonalen som han knuffat så hårt att hon gjorde sig ordentligt illa. Det fungerade mycket bra. Jag tror inte man behöver ha så stränga antaganden som du har om vilka kapaciteter som är nödvändiga för metoder som går ut på att arbeta igenom svårigheter i relationer. Men ju mindre kapacitet att varsebli och själv hantera komplexitet, desto mer behövs det skickliga stödstrukturer.

    Jag tänker också att man som konsult/medlare inledningsvis inte så ofta har möjlighet att “ställa diagnos” på komplexitetsnivåerna hos parterna. Det är något man får upptäcka under arbetets gång, så på något sätt måste man börja. Eller jag kanske skulle skriva så här i stället: Hur tänker du dig att det rent praktiskt ska gå till när medlaren gör bedömningen av vilken MHC-nivå parterna behärskar? Det kan ju också vara ren stress som gör att de agerar som om de bara klarar nivå 9 eller 10.

    Kul annars att du finner MHC användbart för att resonera om olika typer av utmaningar. Jag själv håller just på att fundera på begränsningarna i den typen av modeller. De har ett mycket stort förklaringsvärde, men det finns också en mängd begränsningar, som jag ser det. Återkommer förhoppningsvis om detta framöver.

    Gott Nytt År på dig själv.

    / Thomas

  3. Hej!
    Trodde jag skulle få en mejl som visade att Du svarat (vilket har hänt tidigare), så jag har läst Ditt svar först nu.

    När det gäller MHC, så vet jag inte om det verkligen håller, jag har stött på ett antal motsättningar och problem som jag inte har svar på, men jag tror det är bra att vi söker efter modeller som kan hjälpa oss klargöra hur komplext vi behöver tänka/förstå för att lyckas hantera en viss uppgift på ett hållbart sätt.

    Håller med om att hur man “ställer diagnos” på komplexitetsnivåerna hos parterna inte är enkelt och något vi behöver utveckla – men om vi tycker det är viktigt så kan vi ju börja jobba i den riktningen. I praktiken är det vad jag försöker lära mig när jag är god man till en person med psykiska funktionshinder. För att lyckas hjälpa och utveckla måste jag har god kläm på hur hon fungerar och vad hon klarar av. Och det gäller ju i all god pedagogik :-).

    Exemplet Du refererar till i Klärungshilfe kan jag inte kommentera, eftersom jag har för lite information. Rent allmänt kan vi väl dock konstatera att det är väldigt stor skillnad på vad som är en lyckad lösning när personen befinner sig i den stödstruktur som en vårdinrättning utgör respektive när personen självständigt ska ta ansvar för sitt handlande. Så länge personen är under andras övervakning och ledning behövs inte särskilt komplext tänkande för ändrat beteende, eftersom även behavioristiska metoder i hög grad sannolikt är verksamma (positiv och negativ förstärkning respektive bestraffning).

    Allt Gott/Eva

  4. En aspekt som styr hur man gör är klienternas förväntningar på hur det bör gå till. Människor har mestadels en “theory of change” som de tror starkt på. När man arbetar lösningsinriktat hamnar man lätt på tvärs med den vanliga allmänna föreställningen om att det är nödvändigt att börja med att prata om frustrationerna, dvs om hur man inte vill ha det. Man måste därför lägga viss möda på att motivera klienterna för idén att man åtminstone kan börja med att kartlägga önskemål.
    Den här polariteten ” prata frustrationer” kontra “förskjuta fokus” finns hos klienter vi möter (och min syn är att den första är vanligast).
    Nåväl det jag vill ha sagt är väl bara att den ansats vi väljer måste accepteras, vara trovärdig, för dom vi jobbar med och man behöver vara uppmärksam på att här kan finnas en konflikt mellan medlare och klienter och inom klientgruppen som måste hanteras.

  5. thomas.jordan says:

    Bra kommentar, Margareta, givetvis har också parter och uppdragsgivare sina förändringsteorier och det kan vara viktigt att ha en stark medvetenhet kring detta, och ett språk för att tala om det.

  6. Jonas Johnsson says:

    Tack för mycket intressant blogginlägg Thomas! Värdefullt för att se mitt eget tänkande och kunna tänka kring det och bredda mig.

    Jag tänker delvis likt Eva, att jag tror att det finns situationer där det ena eller andra förhållningssättet är extra verksamt. Jag tänker att vilken metod som helst fungerar bättre än ingen metod. Alltså, att bara ha ett möte som adresserar konflikten (även om det fokuserar på att arbeta igenom relationssvårigheter eller förskjuta fokus) borde fungera mycket bättre är att inte ha ett möte alls.

    Och att jag tror att de olika polariteter du tagit upp kan vara mer eller mindre verksamma beroende på konfliktens art. Och beroende på diverse prioriteringar tex om man prioriterar att snabbt hitta en lösning vs. att få en mer hållbar lösning (som skulle kunna vara en prioritering i det första polaritetsparet).

    I litteraturen du presenterar, skriver författarna något om detta? När deras synsätt är extra verksamt eller mindre verksamt? Jag antar att de är starka förespråkare av sitt synsätt, så de kanske är blinda för sådant?
    Jag har ju läst Bush & Folger och som jag minns det menar de att deras ansats att Parterna har kontrollen är bäst i alla läget.

    /Jonas

  7. thomas.jordan says:

    Hej Jonas,
    tack för dina reflektioner. Jag håller med dig i det du skriver. Syftet med att ta upp dessa polariteter är ju att kunna reflektera över varför man väljer de strategier man väljer. Ibland kan det finnas goda skäl att göra annorlunda än man brukar …

    Jag skulle väl säga att de flesta praktiker som skriver om sin metodik betraktar sin egen metodik som det bästa sättet att arbeta med konflikter. Det gäller, som du skriver, Bush och Folger. Jan Atle Andersen är väldigt explicit med att hans metod är den bästa. Andra argumenterar inte så starkt, men det finns en tendens att framhålla de eminenta egenskaperna i den egna metoden, men inte reflektera över kontraindikationer, t.ex. hos Myrna Lewis, Christoph Thomann och Gro Johnsrud Langslet. Men det gäller inte alla. Ballreich och Glasl har en mycket bred repertoar av synsätt och tekniker och diskuterar egenskaper i olika ansatser ingående.

  8. Även om jag har en viss ansats som ett förstahandsval vore jag inte mycket till professionell om jag fortsatte mitt sätt att arbeta utan att ta hänsyn till hur det fungerar i det enskilda fallet. En av grundpelarna i den lösningsinriktade ansatsen är “fungerar det inte så gör något annat”.
    Som jag ser det handlar det om att hyfsat väl behärska olika ansatser, veta vad man gör och låta sig styras av processen i rummet. (Sedan är det väl så att det är mänskligt att behärska en ansats bättre än en annan och då är det den man med all rätt favoriserar – och många vägar bär till Rom)
    Känner mig ändock skyldig till att vid metoddiskussioner tala mig varm för lösningsinriktat tänkande – kanske främst för att sättet att arbeta lätt blir felbedömt som kortsiktigt, inte lika hållbart osv

Leave a Reply