Chefer som medlare i arbetsplatskonflikter: En lösningsinriktad ansats

Nedan följer en sammanfattning av den lösningsinriktade metodik för chefers medling i arbetsplatskonflikter som Gro Johnsrud Langslet beskriver i sin bok LØFT för ledere (referens finns i slutet på texten). Förkortningen LØFT står för “løsningsfokusert tilnærming,” d.v.s. lösningsfokuserad ansats. Gro Johnsrud Langslet har i flera böcker mycket konkret, ingående och med illustrativa fallberättelser visat hur olika typer av konflikter och andra utmaningar kan hanteras med hjälp av en lösningsinriktad ansats. Hennes böcker är mycket läsvärda för alla som behöver hantera arbetslivets konflikter.

LØFT är, till skillnad från en del andra konflikthanteringsmetoder, framför allt utformat för att komma till rätta med kroniska samarbetssvårigheter, snarare än för att utveckla lösningar på tvister där det finns meningsskiljaktigheter kring välavgränsade sakfrågor. Det handlar alltså främst om konflikter där det är interaktionsmönstret, urholkat förtroende och negativa ömsesidiga inställningar som är problemet.

Gro Johnsrud Langslet skriver att i hennes erfarenhet går det att lösa ca. 80% av alla konflikter med i genomsnitt tre lösningsinriktade möten, medan man i de återstående 20% av fallen måste konstatera att man inte kommer vidare. I dessa fall får man då överväga en separation mellan parterna på ett eller annat sätt.

Beskrivningen av lösningsinriktad medling är här formulerad för konflikter mellan två personer. Med viss anpassning kan ansatsen användas också för konflikter med fler inblandade.

En lösningsinriktad medling söker svar på fyra frågor:

1. Finns det möjlighet att tro att det går att lösa konflikten?

2. Om ja, vilka förbättringar och lösningar är realistiska?

3. Kommer de förbättringar och lösningar som är realistiska vara tillräckliga för att parterna ska kunna leva vidare med dem?

4. Om inte, vilka vägar är det i så fall möjligt att gå?

 

Första samtalet

Inled första samtalet med att klargöra varför du bett om ett möte: klargör att situationen har blivit ohållbar. Något måste hända, antingen att parterna når fram till en lösning, eller att en eller båda parter måste omplaceras eller sluta. Syftena med första mötet är att ta reda på hur stor förhoppning de respektive parterna har om möjligheten att lösa konflikten, att klargöra vilka önskemål parterna har om förändringar, och hur realistiskt de tror att det är att uppnå dessa förändringar i den rådande situationen.

Klargör spelreglerna för mötet för parterna: fokus ska vara på den önskade framtiden och lösningsmöjligheter, inte på varför de upplever den nuvarande situationen som problematisk. Tala om att en nödvändig förutsättning för att kunna lösa konflikten är att parterna förmår att lyssna för att söka förstå hur den andre ser på önskade förändringar. Man behöver inte hålla med det den andre säger, men man behöver förstå varandras uppfattningar och önskemål. Aggressiva utspel, personangrepp och avbrytningar när den andre pratar förhindrar en lösning, och därför kommer du att ingripa om sådant händer.

Efter din inledning där du klargjort din avsikt med mötet bjuder du in parterna att ge sin syn, t.ex. genom att fråga var och en hur han eller hon ser på syftet med mötet. Om parterna är ovilliga, avvisande eller signalerar att de inte tror på att förbättringar är möjliga kan du fråga dem vad som skulle behöva hända i samtalet för att de ska tycka att det varit någon nytta med det.

Det kan vara värdefullt att använda en skaleringsfråga, så som: “– På en skala från 0 till 10, där 0 står för att du absolut inte tror på att det går att lösa denna konflikt, och 10 står för att du är övertygad om att detta är lösbart, var skulle du vilja placera dig själv?” Om parterna nämner en siffra som är större än 0, så blir din följdfråga varför de väljer denna siffran och inte 0. Härigenom får man fram det som trots allt är positiva faktorer. Om en eller båda svarar med 0 kan man fråga vad som skulle kunna få dem att höja denna siffran. I nästa steg frågar du hur högt upp på skalan de skulle önska att de var. Det handlar om att skatta vad som är bra nog för att vara acceptabelt, vilket ofta är en bit lägre än 10. Det kan vara en lättnad att klargöra att målet inte behöver vara fullständig frid och fröjd, utan ett mer realistiskt tillstånd. Därefter frågar du vad de första konkreta tecknen skulle vara på att den siffra de önskar sig, t.ex. 7, är uppnådd. Du kan ställa ett antal följdfrågor kring detta, t.ex. “–Hur tror du att X [den andra parten] skulle märka att du är på 7 och inte på 2?” Om någon av parterna har svårt att tro på möjligheten att komma upp över 5, så kan du fråga ungefär: “–Hur skulle du märka om du, mot all förmodan, skulle börja röra dig uppåt på skalan?”

Syftet med dessa frågor är att sätta fokus på de konkreta önskade förändringarna, i stället för att parterna uppehåller sig vid vad som är fel och varför. Frågorna, och följdfrågorna, leder uppmärksamheten till möjligheten av små konkreta förbättringar som kanske inte är så svåra att uppnå, vilket kan väcka hopp om att det är möjligt att börja en positiv utveckling. Det handlar i hög grad i denna inledningsfas om att mobilisera viljan till förbättringar hos parterna. Lyckas det inte att formulera önskemål om förbättringar som parterna uppfattar som meningsfulla att eftersträva, då är förutsättningarna för konfliktlösning mycket dåliga. Eftersom syftet är att pröva och stärka parternas egen motivation är det här viktigt att du just i denna fas inte pratar om vad det är du själv vill uppnå, även om det givetvis är så att du har viktiga önskemål själv.

En annan typ av frågor som kan göra stor nytta är “undantagsfrågor”, de handlar om att fråga efter tillfällen eller perioder då det trots allt fungerat eller varit bättre. Troligen fungerade samarbetet bättre i början och man kan då ställa mer (många) detaljerade frågor kring hur det var då, varför det var bättre och vilka konsekvenser det hade. Detta skapar bilder av hur det är när det fungerar bra (eller i alla fall bättre än nu). Ju mer konkreta exempel parterna kan ge om hur det är när det fungerar bättre, desto mer stärker man föreställningarna om att det är möjligt att ha ett rimligt välfungerande samarbete. I många fall kan det vara verkningsfullt att skriva ned i punktform vad det var parterna gjorde när det fungerade bättre, för att befästa medvetenheten om fungerande strategier.

Det är sällan möjligt att under första samtalet komma fram till en stark tro på att samarbets­svårigheterna går att lösa upp. Det måste man ha respekt för. Parterna måste få tid på sig att göra erfarenheter som visar dem att förbättringar är möjliga. Det är därför klokt att avstå från att försöka träffa fasta överenskommelser mellan parterna tidigt i processen. Det första samtalet kan avslutas genom att du ber parterna att under tiden fram till nästa möte lägga märke till saker som händer som ger dem hopp om att konflikterna kan vara lösbara. Nästa möte bokas till 3-4 veckor senare.

 

Andra samtalet

Vid andra mötet inleder du med att fråga parterna om vad som blivit bättre sedan sist. Om parterna kan ge exempel på sådant som fungerat så ställer du följdfrågor om precis vad det var som hände och vad det var som gjorde detta möjligt. Du kan också fråga hur andra kunde märka en skillnad, för att ytterligare fokusera på det konkret observerbara i agerandet. Ställ också frågor om vilka verkningar det som hände hade för var och en, så att det konsek­ven­serna av positiva handlingar blir tydliga. Om du själv har gjort några iakttagelser om förbättringar så kan du också berätta om dessa.

Andra samtalet handlar i bästa fall helt och hållet om att vrida och vända på vad som fungerat, vad som blivit bättre och varför. Mötet avslutas med att be parterna fortsätta lägga märke till förbättringar och det som fungerar.

Om dock parterna är oförmögna att rapportera några förbättringar, utan kanske till och med säger att situationen blivit sämre, så får du arbeta mer med “undantagsfrågorna.” Har det blivit värre, så betyder det att det var bättre tidigare. Då kan du fråga efter hur det var när det var bättre och ställa samma typ av frågor kring skillnaden som ovan beskrivna. Du kan också uttryckligen be parterna leta efter enstaka undantag, tillfällen då det ändå fungerat hyggligt, samt sätta fokus på vad det var som gjorde dessa undantag möjliga.

En annan strategi är att åter använda skaleringsfrågor, t.ex. be parterna att sätta en siffra på hur samarbetet fungerat från 0-10 på varje dag sedan förra mötet. Om det då, vilket det brukar göra, finns en viss variation, så kan du ställa följdfrågor om vad det var som gjorde att det fungerade lite bättre vissa dagar. Genom att uppmärksamma vad det var parterna gjorde som innebar att det fungerade bättre så stärks dessa konstruktiva mönster.

En tredje strategi kan vara att be någon kollega till parterna att delta i samtalet. Du kan inför parterna intervjua kollegan om denne sett några tillfällen när det fungerat bättre än annars och vad det var som hände då.

 

Tredje samtalet

Det tredje mötet fortsätter på samma linje som det förra, genom att prata om vad parterna gjort för att hantera olika situationer så bra som möjligt. Om samarbetsrelationen verkar vara på god väg att avsevärt förbättras kan det också vara lämpligt att tala med parterna om vilka rutiner, ritualer och överenskommelser som kan behövas för att upprätthålla ett välfungerande samarbetsklimat.

Vid det tredje samtalet blir det tydligt om det varit möjligt att inleda en process i riktning mot förbättringar som har en viss stadga och ger hopp för fortsättningen. Om detta inte varit möjligt får man vid tredje tillfället ta upp frågan om det finns grund att tro att konflikten kommer att kunna lösas, eller om samtalet bör inriktas på att söka andra utvägar. Om parterna inte kan rapportera några förbättringar alls, om de helt tappat förtroendet för varandra, om de är oförmögna att formulera positiva önskemål och om de på direkt fråga svarar att de inte är villiga att försöka uppnå förbättringar, då bör man överväga att konstatera att konflikten inte tycks lösbar. Antingen leder samtalet till att någon av eller båda parterna bestämmer sig för att sluta eller begära förflyttning, eller också så hamnar beslutet hos arbetsgivaren att på något sätt separera parterna.

**********

Johnsrud Langslet, Gro (2002). LØFT for ledere. Løsningsfokusert tilnærming til typiska ledelseutfordringer, Gyldendal Akademisk.

Två andra läsvärda böcker av Gro Johnsrud Langslet:
– LØFT. Løsningsfokuserttilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag, 2000.
– LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag, 2012.

 

5 Responses to “Chefer som medlare i arbetsplatskonflikter: En lösningsinriktad ansats”

  1. Hej! Hänger inte riktigt med på det arbetsrättsliga här: “Inled första samtalet med att klargöra varför du bett om ett möte: klargör att situationen har blivit ohållbar. Något måste hända, antingen att parterna når fram till en lösning, eller att en eller båda parter måste omplaceras eller sluta. ”

    1. “Ber” chefen om ett möte? Det är väl något chefen bestämmer och som följer av rätten och ansvaret att leda och fördela arbetet samt skyldigheten att se till att arbetsmiljön är god för alla som jobbar?

    2. Om det är ett krav från chefen att någon av parterna ska omplaceras eller sluta måste väl den parten ha misskött sig (= brutit mot någon skyldigheterna som följer av anställningsavtalet)? Och misskötseln bör också vara så väl undersökt och dokumenterad att den håller för en eventuell juridisk prövning.

    3. Som jag har förstått det hela ska chefen att (inom rimliga gränser) definiera vad skyldigheten att samarbeta (som följer av anställningsavtalet) innebär konkret – och ställa krav på att detta efterlevs.

    4. Och det blir först när medarbetarna bryter mot de krav på samarbete som chefen ställer som chefen får vidta disciplinåtgärder…

    Jag tror att min viktigaste fråga blir: Är verkligen medling rätt metod för CHEFEN att använda? Är inte chefens roll att sätta ramarna och ställa arbetsrättsliga krav – och sedan kanske engagera en annan person som intar medlarrollen och gör det som du beskriver ovan?

    Eller hur tänker Du kring detta?

    undrar Eva

  2. thomas.jordan says:

    Hej Eva,
    1. Jag tror det är rätt vanligt att man till att börja med “ber” om ett möte, även om det inte är acceptabelt att medarbetaren tackar nej. Om avsikten är att söka frivilliga lösningar på ett problem är det oklokt att hänga ut sin makt från början, men givetvis finns den där (eller också gör den det inte, i realiteten: ibland har medarbetaren mer maktresurser än chefen, t.ex. om det handlar om en specialist man är beroende av).

    2. Det är nog inte ovanligt i konflikter att om det visar sig att det saknas förutsättningar för att lösa ett samarbetsproblem så är en eller flera av parterna beredda eller villiga att flytta på sig eller sluta. Man kan alltså börja med att prata om sådana lösningar. Om det blir ohållbart hamnar man i en situation då man måste fatta beslut om ofrivilliga åtgärder, då gäller det givetvis att man har formella möjligheter att agera. Men omplacering ingår så vitt jag förstår normalt i arbetsgivarens rätt att leda och fördela arbetet.

    3-4. Visst. Hoppas det fungerar :-). Har du invändningar mot att först pröva om det går att få till stånd en dialog om hur situationen kan förbättras?

    Ang. huvudfrågan tycker jag det är en bedömningsfråga som dels har att göra med eskalationsgrad (djupare eskalerade konflikter: ta in extern medlare) och arten av relationer som finns mellan parterna, t.ex. vilket förtroende som finns till chefen och vilka sorters beroendeförhållanden som finns mellan parterna (vilket påverkar deras strategikalkyler).

  3. Hej! Här några fortsatta tankar om det Du skriver:

    Punkt 1: Är inte säker på att det är oklokt att chefen “hänger ut sin makt”, tänker att tydliga spelregler och förutsägbarhet skapar trygghet och bidrar till en god arbetsmiljö…

    2: När det gäller rätten att omplacera så är den inte fri, utan styrs av vad det står i anställningsavtal och kollektivavtal samt sedvänja och praxis. För ett år sedan jobbade jag med en skolkonflikt där rektor av sin chef blev omplacerad till andra arbetsuppgifter – och det höll inte. Facket hjälpte henne och det blev väldigt dyrt för kommunen. Dessutom har facket s k tolkningsföreträde, vilket betyder att om de inte tycker omplaceringen är okej, då är personen formellt kvar på sin gamla tjänst till tvisten är avgjord.

    Punkt 3-4: Jag tänker att det är viktigt att chefen gör konflikten och dialogen om den tydligt formbunden genom att ställa upp tydliga krav på hur man ska bete sig mot varandra och vad man inte får göra för att man ska anses uppfylla skyldigheten att samarbeta. Det är inte (bör inte vara) upp till medarbetarna själva att sätta ribban för hur man ska bete sig. Ett exempel: När jag jobbade på en länsstyrelse för 35 år sedan var två medarbetare som hund och katt. När den ena la ett ärende i den andras inkorg kastade den andra aggressivt tillbaka papperen till den första och vägrade befatta sig med ärendet för att det kom från just den personen. De är ett exempel på vad jag menar är ett beteende som inte bör accepteras.

    Huvudfrågan: Efter att ha sovit på saken undrar jag om det inte är mer konstruktivt att alltid betrakta en konflikt mellan två medarbetare på en arbetsplats som ett triangeldrama, där chefen alltid är en tredje – och dessutom formellt överordnad – part? Och då blir min fråga om det överhuvud taget är lämpligt att just chefen försöker sätta sig i rollen som medlare – och om chefen kan få det förtroende som krävs av parterna för att verkligen lyckas i den rollen?

    Eller om vi vänder på det: För att chefen ska lyckas i medlarrollen tror jag att chefen samtidigt behöver spela/använda den formella chefsrollen och dess makt väl (för parterna vet att den finns) – och det är svårt…

    Jag tänker alltså att det i vissa situationer kan vara väl värt att försöka medla på det sätt du beskrivit i blogginlägget. Men jag skulle vilja se en process på fyra, där chefen ställer upp tydliga ramar och spelregler och håller kvar alla sina sanktionsmöjligheter och medlaren är en annan person som är enbart medlare. Då blir det mycket lättare för de två medarbetarna som inte kan samarbeta att verkligen vilja och försöka få ut det mesta/och bästa av medlingen.

    Det är ju ett klassiskt knep som jag har använt med stor framgång många gånger. D v s att när jag vill ha en förändring låter jag två olika roller/personer samspela: En som ställer krav på parterna (de som jag vill motivera till förändring) och en som hjälper dem att lyckas genomföra förändringen.

  4. thomas.jordan says:

    Hej igen, Eva,

    Kärnfrågan här är väl att det är mycket viktigt att en chef inte komprometterar sin roll som chef, den behöver finnas där och den behöver vara tydlig. Det kan vara lämpligt att det är någon annan som medlar än chefen, i synnerhet i mer eskalerade konflikter. Och jag håller med dig om att det kan vara svårt att inta en medlarroll samtidigt som man hela tiden är chef. Jag är dock övertygad om att det finns många situationer där en chef mycket väl kan medla mellan medarbetare. Det finns ju väldigt många olika medlingsansatser: problemlösande, transformativ, narrativ, nvc-baserad, systemisk, etc. Lösningsinriktad medling som Johnsrud Langslet beskriver den har fördelen att vara mindre riskabel än medlingsansatser som syftar till att verkligen gå på djupet med känslor och relationssvårigheter, och därför extra lämpad för den som inte är professionell medlare.

  5. Hej Eva och Thomas !
    När jag handlett chefer och lärt ut den lösningsinriktade ansatsen har jag poängterat att chefen måste vara tydlig med att han/hon temporärt lämnar chefsrollen och intar en medlande roll. Detta blir mycket fruktbart om det lyckas eftersom den förändring som åstadkoms är förankrad i parterna och inte pålagd utifrån. och det lyckas ofta om man är trygg med ansatsen o använder den i ett tidigt skede. OCH inte blandar ihop rollerna.

Leave a Reply