Archive for May, 2010

Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 2

Saturday, May 29th, 2010

I förra bloggtexten om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter beskrev jag, med utgångspunkt från ett heldagsseminarium i januari 2010, typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, inklusive vilka särskilda svårigheter de ofta innebär för den som får i uppdrag att hantera dem. I denna uppföljning sammanfattar jag i punktform ett antal synpunkter kring hur arbetsgivare och konsulter bör hantera dessa konflikter. Jag tackar seminariedeltagarna för kloka bidrag och inbjuder dig som läsare att bidra med dina egna erfarenheter och råd.

Vad arbetsgivare bör tänka på inför djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Allmänna råd och påpekanden om temat djupt eskalerade konflikter

• Arbetsgivare bör se till att det i personalfunktionen finns kunskap om hur djupt eskalerade konflikter fungerar.

• Arbetsmiljölagens föreskrift AFS 1993:17, §5 lyder: ”Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.” Arbetsgivaren är alltså faktiskt skyldig att utreda anklagelser om kränkande särbehandling om det finns “tecken” som tyder på att sådana förekommit. Det bör alltså finnas en rutin/handlingsplan för hur man ska gå tillväga när en medarbetare anser sig utsatt för trakasserier, mobbning eller liknande.

• Arbetsgivarföreträdaren bör ha beredskap för att hanteringen av en djupt eskalerad konflikt kan leda till att systemfel i organisationen blir uppenbara. Djupt eskalerade konflikter kan alltså ha potentialen att ge viktiga signaler kring behov av organisationsutveckling.

Om hantering av djupt eskalerade konflikter

• När en arbetsplatskonflikt blivit djupt eskalerad bör arbetsgivaren överväga om tillräcklig kompetens finns inom organisationen. Den misstro som brukar bli en central ingrediens i djupt eskalerade konflikter kan innebära att det är bättre att anlita externa kompetenta konsulter även om det finns god konflikthanteringskompetens inom organisationen.

• Många organisationer i offentlig sektor har upphandlat konsulttjänster, med följd att en personalspecialist som vill anlita en extern konsult för ett konfliktuppdrag är skyldig att ge uppdraget till en av de konsulter som finns med i upphandlingen. Detta kan vara bekymmersamt, eftersom det inte är säkert att någon av de upphandlade konsulterna har den kompetens som behövs för att kunna hantera en svår konflikt. I djupt eskalerade konflikter kan det dock finnas starka argument för att gå utanför upphandlingen och anlita en konsult med stor erfarenhet av att arbeta med allvarliga arbetsplatskonflikter. Argumentationen kan hänvisa till de särskilda (tidigare beskrivna) egenskaper som djupt eskalerade konflikter har, vilka talar för att det krävs specialistkompetens, snarare en generell organisationskonsult­kompetens.

• I djupt eskalerade konflikter är det ofta omöjligt att genom dialog och förhandling nå hållbara överenskommelser om konfliktens sakfrågor. Det är därför ofta nödvändigt att reglera sakfrågorna den formella vägen, genom att beslut tas i de forum och enligt de spelregler som gäller i organisationen. Härvid är det i djupt eskalerade konflikter extra viktigt att allting går rätt till och sker med största möjliga transparens.

• En av de viktigaste sakerna man bör göra är att låta de inblandade få berätta sin berättelse. Den kommer att innehålla en mängd incidenter och framför allt omdömen om motparten som en som inte själv varit närvarande inte rimligen kan kontrollera eller bedöma rimligheten av. Det behöver man heller inte göra. Det kan dock finnas inslag av övergrepp, trakasserier och oprofessionellt agerande som faktiskt bör följas upp. Det är ofta svårt att sortera i de berättelser parterna har. Det krävs alltså en speciell kompetens hos de personalspecialister eller konsulter som får i uppdrag att reda i djupt eskalerade konflikter. Bland de färdigheter en konfliktbehandlare behöver finns:

– Att kunna leva med att man från parterna får mycket olikartade (och motstridiga) berättelser om konfliktförloppet, parternas agerande och de bakomliggande orsakerna till konflikten utan att man kan komma fram till en slutsats om hur en “rättvisande” historieskrivning skulle se ut.

– Att kunna lyssna till en konfliktparts berättelse och ge bekräftelse på att man förstått hur denne upplevt och tolkat konflikten, utan att dra slutsatser om vad som är sant och falskt, vem som är offer och förövare.

– Att kunna motstå försök från parterna att värva konsulten att bli deras ombud respektive åklagare.

– Att kunna identifiera de delar av berättelsen som har en sådan karaktär att man kan och bör pröva om felaktigheter i åtgärder, beslut och/eller bemötande förekommit.

– Att kunna hålla isär egna reaktioner av sympati och antipati inför parterna från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att kunna hålla isär egna förmodanden om hur en konfliktparts personlighetsstruktur är en viktig faktor för konfliktens uppkomst och förlopp från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att i kommunikation med olika berörda kunna beskriva de tolkningar parterna har gjort som just tolkningar, i stället för att försöka göra en egen bedömning av vem som gjort rätt och fel i konflikten.

– Att kunna uppträda auktoritativt och hålla fast vid rollen som opartisk aktör.

• När konflikter som visar tecken på att vara djupt eskalerade kommer till arbetsgivarens kännedom bör man vara noggrann med att dokumentera vad som händer och vilka åtgärder som vidtas. Risken är stor att parterna dels utvecklar mycket olikartade historieskrivningar om vad som hänt, dels, om konflikten inte kan avslutas, försöker driva sina intressen genom att vända sig till fackliga företrädare, advokater, massmedia och andra aktörer. Då kan det vara viktigt att kunna hänvisa till dokumentation av vad som hänt och vad som gjorts.

• Det ligger i allmänhet i arbetsgivarens intresse att i så hög utsträckning som möjligt informera de berörda fackliga organisationerna och om möjligt förankra tillvägagångssättet med dessa.

• Djupt eskalerade konflikter ställer ofta den ansvariga chefen inför mycket stora påfrestningar. Det är därför mycket angeläget att arbetsgivaren ser till att den ansvarige chefen har adekvat stöd, särskilt från sin egen chef.

• Eftersom parterna i djupt eskalerade konflikter ofta upplever att den som inte varit med om hela historien inte kan förstå att problemet har med motpartens illasinnade läggning att göra, så är de ofta starkt upptagna med att förmedla sin egen historieskrivning till andra. De har ofta svårigheter med att lyssna och ta in vad t.ex. personalspecialister och högre chefer säger. Det kan därför vara viktigt att upprepa budskap flera gånger och efterfråga om budskapet nått fram.

• I djupt eskalerade konflikter uppstår lätt farhågor om att beslut inte fattats och/eller inte kommer att fattas på sakliga grunder. Respektive part befarar då att motparten utan saklig grund aktivt motarbetar egna intressen för att försvaga, tränga undan eller eliminera sin fiende. Det är därför när man vill stabilisera och deeskalera djupt eskalerade konflikter särskilt viktigt att göra vad man kan för att minska utrymmet för farhågor om att beslutsprocesser påverkas av motiv som inte har med den aktuella sakfrågan att göra. Vill man stabilisera och deeskalera en djupt eskalerad konflikt är det lämpligt att göra vad man kan för att:

(1) reducera spelutrymmet för fientligt agerande genom att i möjligaste mån se till att de som är direkta konfliktparter inte har enväldig makt över andra partens resurser;

(2) inrätta möjligheter för en rimlig prövning om det finns sakliga grunder för de beslut som fattas eller det agerande som förekommit.

• Djupt eskalerade konflikter slutar i praktiken ofta med en separation mellan parterna. Om en separation framstår som enda realistiska alternativet bör man överväga hur en sådan kan genomföras med så små ansiktsförluster som möjligt för respektive part. Man bör dessutom erbjuda parterna möjlighet att bearbeta det som hänt tillsammans med en professionell samtalspartner.

• Tekniker som kan övervägas i bearbetningen av djupt eskalerade konflikter:

– Anlita en extern konsult för att genomföra ett konfliktinternat, där parterna under kompetent ledning och med tydliga ramar arbetar igenom konflikten i grunden.

– Använda metoden “små krediterbjudanden,” som innebär att man i små steg bygger förtroende för motpartens beredskap att agera konstruktivt.

– I separata konfliktcoachingsamtal bearbeta respektive protagonists bilder av den andre, för att synliggöra de mänskliga och konstruktiva sidorna hos motparten.

– I separata coachingsamtal utarbeta en handlingsplan för respektive part som tar hänsyn till att man misstror andra partens motiv och avsikter, men har intriktning på hur man kan agera för att inte själv bidra till ytterligare eskalation av konflikten.

– Tydligt klargöra för parterna att det inte är aktuellt med att avsätta eller omplacera någon av parterna. Parterna agerar ofta konfrontativt och antagonistiskt i konflikten så länge de hoppas kunna framtvinga att motparten blir av med sin position. Om arbetsgivaren klargör att detta inte kommer att ske, alternativt att i så fall båda parterna förlorar sin position, kan det öka beredskapen hos parterna att söka en mer konstruktiv lösning.

– Stärka de personer och grupper som finns omkring de direkta konfliktparterna för att på så sätt “späda ut” konflikten.

– Använda lösningsinriktade förhållningssätt, d.v.s. belöna/förstärka konstruktiva beteenden, men ignorera destruktiva handlingar.

Avslut och efterbearbetning av djupt eskalerade konflikter

• Det kan vara mycket välgörande om arbetsgivarrepresentanter i en djupt eskalerad konflikt medger att arbetsgivarens hantering av konflikten haft brister. Det finns ofta ett mycket starkt motstånd hos arbetsgivarparten att medge egna felgrepp och i synnerhet att be om ursäkt för dessa till en part som upplever sig som ett offer för övergrepp (men som arbetsgivaren anser själv bidragit till att förvärra konflikten). Man kan dock oftast hitta ett sätt att ta ansvar för den egna andelen i att konflikten blivit djupt eskalerad utan att för den skull över hela linjen “köpa” motpartens historieskrivning.

• Arbetsgivaren bör vara uppmärksam på hur personer i konfliktens omgivning påverkats av konflikten, d.v.s. kollegor, underställda, andra chefer. I djupt eskalerade konflikter utvecklas ofta starka krafter som påverkar arbetsförhållandena kraftigt även för de som inte är direkt inblandade. Om konflikten dessutom avslutas genom överkörningar (t.ex. omplacering, utköp eller andra ensidiga åtgärder) kan det uppstå mycket rykten, obehag, farhågor kring den egna anställningstryggheten, med mera. Det finns därför anledning att se över behovet av att på något sätt efterbearbeta konfliktens verkningar med andra än de direkta konfliktparterna. Det kan vara svårt att ge full information om vad som hänt och varför synliga åtgärder vidtagits, men behovet av att kunna tolka vad som hänt är i allmänhet mycket stort hos alla berörda. Därför bör arbetsgivaren bemöda sig om att ge sådan information som rimligen går att ge. Man bör också överväga behovet av en särskild grupputvecklingsinsats efter en avslutad allvarlig konflikt.

• Efter det att en djupt eskalerad konflikt har avslutats, vare sig det skett genom en “lösning” eller med ensidiga åtgärder, bör arbetsgivaren ha som praxis att tillsätta en “haverikommission” med uppgift att utvärdera vilka slutsatser som bör dras av det som hänt. Hade konflikten kunnat förebyggas? Visar den på systemfel i organisation och ledarskap? Finns det åtgärder som kan vidtas för att förebygga liknande konflikter i framtiden?

Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 1

Sunday, May 2nd, 2010

I januari ordnade jag en workshop om temat “djupt eskalerade arbetsplatskonflikter.” Ett tiotal organisationskonsulter och jag själv ägnade en dag åt att prata om hur djupt eskalerade konflikter brukar se ut och om hur man kan hantera dem. Vi var nog rätt överens om att det finns en särskild typ av arbetsplatskonflikter som har vissa gemensamma drag. De är svåra att hantera och det är lätt att man känner sig misslyckad när man inte lyckas komma fram till något som kan betecknas som en “lösning.”

Nedan sammanfattar jag dels de egenskaper djupt eskalerade konflikter ofta har, dels några punkter kring de särskilda svårigheter man möter som konsult eller i annan tredjepartsroll. Tanken är att jag vid ett annat tillfälle ska skriva en del 2, som ska fortsätta med att ta upp hur man kan arbeta med djupt eskalerade konflikter. Dessutom vill jag försöka sammanfatta några råd till arbetsgivare som får djupt eskalerade konflikter i knät.

Typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Vanliga mönster i djupt eskalerade konflikter (steg 5-9 i Friedrich Glasls eskalationsmodell) är:

– En eller flera parter har en omfattande konfliktberättelse som går långt tillbaka i tiden, där en central ingrediens är en lång rad incidenter som visar att motparten är illasinnad, opålitlig och olämplig i sin position. Var för sig kan incidenterna framstå som sådant som händer och som inte är bevis för avsikt att skada, men sammantagna menar konfliktparten att det är klart att det finns ett system i den negativa behandlingen från motparten. Övertygelsen om att konflikten inte kan förstås annat än i ljuset av hela historien är stark. Konfliktparterna gör ihärdiga försök att få omvärlden att ta till sig berättelsen och därmed förstå riktigheten i bilden av motparten som en skurk.

– Förtroendet för motparten är helt förbrukat. Man tror inte att motparten ens är förmögen att bära sig anständigt åt, hålla gjorda överenskommelser, vara konstruktiv. Man vill inte starta en process som handlar om ömsesidig förståelse och överenskommelser. Man vill slippa ha med motparten att göra, man vill att motparten ska bli av med sin position, kanske till och med att motpartens dåliga karaktär ska avslöjas offentligt.

– Konfliktberättelsen innehåller ofta så många exempel på oförrätter som man blivit utsatt för att ett viktigt motiv i agerandet har att göra med är att rättvisa måste skipas, respektive att de som burit sig illa åt inte får tillåtas att komma undan/vinna. För en eller flera parter handlar konflikten om att de goda krafterna (rättvisan) är måste vara starkare än de onda. För den drabbade känns det inte som att han eller hon driver konflikten för sin egen skull, utan för att det godas princip ska vinna.

– De som är berörda runt omkring huvudprotagonisterna (högre chefer, personalspecialister, fackföreningsombud, etc.) är ofta grundlig trötta på att konflikten aldrig tar slut och på personerna som ständigt driver konflikten vidare. De vill få ett avslut, lägga historien bakom sig och fokusera framåt. De ser det som hopplöst att reda ut vad som egentligen hänt, eftersom parterna själva är affekterade, kommer med påståenden som är svåra att kontrollera och ofta blandar redogörelser för vad som hänt med egna antaganden och värdeomdömen. Efter hand börjar den drivande personen i en djupt eskalerade konflikt uppfattas av andra i organisationen som besvärlig, tröttsam, obalanserad och kanske så småningom även som onormal, paranoid, tvångsneurotisk eller helt enkelt som en rättshaverist.

Särskilda svårigheter i hanteringen av djupt eskalerade konflikter

Den som får i uppgift att hantera en djupt eskalerad konflikt som tredjepart (en konsult, en personalspecialist, en högre chef, etc.) möter ofta de djupt eskalerade konflikternas särskilda svårigheter:

– Den drivande parten insisterar på att tredjeparten ska höra hela den långa och detaljrika berättelsen om vad som hänt, eftersom han eller hon menar att det inte går att förstå vad problemet är utan att ha hela bilden av “hur motparten är.” Den drivande parten sätter starkt tryck på tredjeparten att ta ställning för den egna linjen och bli ombud för den förfördelade parten. När tredjeparten inte lever upp till konfliktparternas förväntningar om att värvas till att bli ett ombud eller att döma i konflikten förlorar ena eller båda parterna snabbt förtroendet för tredjeparten.

– Parterna vill inte lösa konflikten genom samtal, förhandlingar eller andra processer som syftar till att komma överens om en lösning. Hoppet om en förbättring av relationen till motparten är förbrukat. Den drivande parten är övertygad om att motparten är oförmögen att bete sig anständigt. Han eller hon vill i stället att tredjeparten med kraft ska peka ut motparten som skyldig till felaktigheter, samt agera för att motparten ska fråntas sin position.

– Parterna är ovilliga att fokusera på att nå överenskommelser i avgränsade sakfrågor, utan vill att processen ska handla om den andra partens olämplighet respektive ett fastslående av att motparten burit sig illa åt.

– Motivationen hos andra inblandade (personalspecialister, högre chefer, kollegor) att medverka till en fortsatt process är oftast mycket liten. De tror inte på att en förbättring är möjlig. Tredjeparten anlitas ibland för att man vill avhända sig problemet, för att man vill kunna visa att man gjort vad man kunnat, men egentligen är uppdragsgivaren övertygad om att frågan bara kan lösas genom att man gör sig av med den besvärligaste konfliktparten.

– I djupt eskalerade konflikter är risken i allmänhet stor att konflikten fortsätter eskalera genom olika händelser och handlingar även om tredjeparten gjort överenskommelser med parterna om att avstår från vidare destruktiva handlingar. Oron hos inblandade för skadeverkningar av t.ex. att den ena konfliktparten ger sin version i massmedia eller börjar driva en rättslig process kan vara stor och skapa en press.

– Risken är betydande att konflikten kommer att avslutas genom ett hårdhänt maktingripande, vilket bl.a. kan får till följd att den konfliktpart som “förlorar” lämnas med en upplevelse av att en fruktansvärd oförrätt har inträffat och att ingen stod upp för rättvisan.

Känner ni igen mönstren? Jag tar gärna emot reflektioner och kommentarer om egna erfarenheter.