Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 2

I förra bloggtexten om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter beskrev jag, med utgångspunkt från ett heldagsseminarium i januari 2010, typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, inklusive vilka särskilda svårigheter de ofta innebär för den som får i uppdrag att hantera dem. I denna uppföljning sammanfattar jag i punktform ett antal synpunkter kring hur arbetsgivare och konsulter bör hantera dessa konflikter. Jag tackar seminariedeltagarna för kloka bidrag och inbjuder dig som läsare att bidra med dina egna erfarenheter och råd.

Vad arbetsgivare bör tänka på inför djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Allmänna råd och påpekanden om temat djupt eskalerade konflikter

• Arbetsgivare bör se till att det i personalfunktionen finns kunskap om hur djupt eskalerade konflikter fungerar.

• Arbetsmiljölagens föreskrift AFS 1993:17, §5 lyder: ”Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.” Arbetsgivaren är alltså faktiskt skyldig att utreda anklagelser om kränkande särbehandling om det finns “tecken” som tyder på att sådana förekommit. Det bör alltså finnas en rutin/handlingsplan för hur man ska gå tillväga när en medarbetare anser sig utsatt för trakasserier, mobbning eller liknande.

• Arbetsgivarföreträdaren bör ha beredskap för att hanteringen av en djupt eskalerad konflikt kan leda till att systemfel i organisationen blir uppenbara. Djupt eskalerade konflikter kan alltså ha potentialen att ge viktiga signaler kring behov av organisationsutveckling.

Om hantering av djupt eskalerade konflikter

• När en arbetsplatskonflikt blivit djupt eskalerad bör arbetsgivaren överväga om tillräcklig kompetens finns inom organisationen. Den misstro som brukar bli en central ingrediens i djupt eskalerade konflikter kan innebära att det är bättre att anlita externa kompetenta konsulter även om det finns god konflikthanteringskompetens inom organisationen.

• Många organisationer i offentlig sektor har upphandlat konsulttjänster, med följd att en personalspecialist som vill anlita en extern konsult för ett konfliktuppdrag är skyldig att ge uppdraget till en av de konsulter som finns med i upphandlingen. Detta kan vara bekymmersamt, eftersom det inte är säkert att någon av de upphandlade konsulterna har den kompetens som behövs för att kunna hantera en svår konflikt. I djupt eskalerade konflikter kan det dock finnas starka argument för att gå utanför upphandlingen och anlita en konsult med stor erfarenhet av att arbeta med allvarliga arbetsplatskonflikter. Argumentationen kan hänvisa till de särskilda (tidigare beskrivna) egenskaper som djupt eskalerade konflikter har, vilka talar för att det krävs specialistkompetens, snarare en generell organisationskonsult­kompetens.

• I djupt eskalerade konflikter är det ofta omöjligt att genom dialog och förhandling nå hållbara överenskommelser om konfliktens sakfrågor. Det är därför ofta nödvändigt att reglera sakfrågorna den formella vägen, genom att beslut tas i de forum och enligt de spelregler som gäller i organisationen. Härvid är det i djupt eskalerade konflikter extra viktigt att allting går rätt till och sker med största möjliga transparens.

• En av de viktigaste sakerna man bör göra är att låta de inblandade få berätta sin berättelse. Den kommer att innehålla en mängd incidenter och framför allt omdömen om motparten som en som inte själv varit närvarande inte rimligen kan kontrollera eller bedöma rimligheten av. Det behöver man heller inte göra. Det kan dock finnas inslag av övergrepp, trakasserier och oprofessionellt agerande som faktiskt bör följas upp. Det är ofta svårt att sortera i de berättelser parterna har. Det krävs alltså en speciell kompetens hos de personalspecialister eller konsulter som får i uppdrag att reda i djupt eskalerade konflikter. Bland de färdigheter en konfliktbehandlare behöver finns:

– Att kunna leva med att man från parterna får mycket olikartade (och motstridiga) berättelser om konfliktförloppet, parternas agerande och de bakomliggande orsakerna till konflikten utan att man kan komma fram till en slutsats om hur en “rättvisande” historieskrivning skulle se ut.

– Att kunna lyssna till en konfliktparts berättelse och ge bekräftelse på att man förstått hur denne upplevt och tolkat konflikten, utan att dra slutsatser om vad som är sant och falskt, vem som är offer och förövare.

– Att kunna motstå försök från parterna att värva konsulten att bli deras ombud respektive åklagare.

– Att kunna identifiera de delar av berättelsen som har en sådan karaktär att man kan och bör pröva om felaktigheter i åtgärder, beslut och/eller bemötande förekommit.

– Att kunna hålla isär egna reaktioner av sympati och antipati inför parterna från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att kunna hålla isär egna förmodanden om hur en konfliktparts personlighetsstruktur är en viktig faktor för konfliktens uppkomst och förlopp från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att i kommunikation med olika berörda kunna beskriva de tolkningar parterna har gjort som just tolkningar, i stället för att försöka göra en egen bedömning av vem som gjort rätt och fel i konflikten.

– Att kunna uppträda auktoritativt och hålla fast vid rollen som opartisk aktör.

• När konflikter som visar tecken på att vara djupt eskalerade kommer till arbetsgivarens kännedom bör man vara noggrann med att dokumentera vad som händer och vilka åtgärder som vidtas. Risken är stor att parterna dels utvecklar mycket olikartade historieskrivningar om vad som hänt, dels, om konflikten inte kan avslutas, försöker driva sina intressen genom att vända sig till fackliga företrädare, advokater, massmedia och andra aktörer. Då kan det vara viktigt att kunna hänvisa till dokumentation av vad som hänt och vad som gjorts.

• Det ligger i allmänhet i arbetsgivarens intresse att i så hög utsträckning som möjligt informera de berörda fackliga organisationerna och om möjligt förankra tillvägagångssättet med dessa.

• Djupt eskalerade konflikter ställer ofta den ansvariga chefen inför mycket stora påfrestningar. Det är därför mycket angeläget att arbetsgivaren ser till att den ansvarige chefen har adekvat stöd, särskilt från sin egen chef.

• Eftersom parterna i djupt eskalerade konflikter ofta upplever att den som inte varit med om hela historien inte kan förstå att problemet har med motpartens illasinnade läggning att göra, så är de ofta starkt upptagna med att förmedla sin egen historieskrivning till andra. De har ofta svårigheter med att lyssna och ta in vad t.ex. personalspecialister och högre chefer säger. Det kan därför vara viktigt att upprepa budskap flera gånger och efterfråga om budskapet nått fram.

• I djupt eskalerade konflikter uppstår lätt farhågor om att beslut inte fattats och/eller inte kommer att fattas på sakliga grunder. Respektive part befarar då att motparten utan saklig grund aktivt motarbetar egna intressen för att försvaga, tränga undan eller eliminera sin fiende. Det är därför när man vill stabilisera och deeskalera djupt eskalerade konflikter särskilt viktigt att göra vad man kan för att minska utrymmet för farhågor om att beslutsprocesser påverkas av motiv som inte har med den aktuella sakfrågan att göra. Vill man stabilisera och deeskalera en djupt eskalerad konflikt är det lämpligt att göra vad man kan för att:

(1) reducera spelutrymmet för fientligt agerande genom att i möjligaste mån se till att de som är direkta konfliktparter inte har enväldig makt över andra partens resurser;

(2) inrätta möjligheter för en rimlig prövning om det finns sakliga grunder för de beslut som fattas eller det agerande som förekommit.

• Djupt eskalerade konflikter slutar i praktiken ofta med en separation mellan parterna. Om en separation framstår som enda realistiska alternativet bör man överväga hur en sådan kan genomföras med så små ansiktsförluster som möjligt för respektive part. Man bör dessutom erbjuda parterna möjlighet att bearbeta det som hänt tillsammans med en professionell samtalspartner.

• Tekniker som kan övervägas i bearbetningen av djupt eskalerade konflikter:

– Anlita en extern konsult för att genomföra ett konfliktinternat, där parterna under kompetent ledning och med tydliga ramar arbetar igenom konflikten i grunden.

– Använda metoden “små krediterbjudanden,” som innebär att man i små steg bygger förtroende för motpartens beredskap att agera konstruktivt.

– I separata konfliktcoachingsamtal bearbeta respektive protagonists bilder av den andre, för att synliggöra de mänskliga och konstruktiva sidorna hos motparten.

– I separata coachingsamtal utarbeta en handlingsplan för respektive part som tar hänsyn till att man misstror andra partens motiv och avsikter, men har intriktning på hur man kan agera för att inte själv bidra till ytterligare eskalation av konflikten.

– Tydligt klargöra för parterna att det inte är aktuellt med att avsätta eller omplacera någon av parterna. Parterna agerar ofta konfrontativt och antagonistiskt i konflikten så länge de hoppas kunna framtvinga att motparten blir av med sin position. Om arbetsgivaren klargör att detta inte kommer att ske, alternativt att i så fall båda parterna förlorar sin position, kan det öka beredskapen hos parterna att söka en mer konstruktiv lösning.

– Stärka de personer och grupper som finns omkring de direkta konfliktparterna för att på så sätt “späda ut” konflikten.

– Använda lösningsinriktade förhållningssätt, d.v.s. belöna/förstärka konstruktiva beteenden, men ignorera destruktiva handlingar.

Avslut och efterbearbetning av djupt eskalerade konflikter

• Det kan vara mycket välgörande om arbetsgivarrepresentanter i en djupt eskalerad konflikt medger att arbetsgivarens hantering av konflikten haft brister. Det finns ofta ett mycket starkt motstånd hos arbetsgivarparten att medge egna felgrepp och i synnerhet att be om ursäkt för dessa till en part som upplever sig som ett offer för övergrepp (men som arbetsgivaren anser själv bidragit till att förvärra konflikten). Man kan dock oftast hitta ett sätt att ta ansvar för den egna andelen i att konflikten blivit djupt eskalerad utan att för den skull över hela linjen “köpa” motpartens historieskrivning.

• Arbetsgivaren bör vara uppmärksam på hur personer i konfliktens omgivning påverkats av konflikten, d.v.s. kollegor, underställda, andra chefer. I djupt eskalerade konflikter utvecklas ofta starka krafter som påverkar arbetsförhållandena kraftigt även för de som inte är direkt inblandade. Om konflikten dessutom avslutas genom överkörningar (t.ex. omplacering, utköp eller andra ensidiga åtgärder) kan det uppstå mycket rykten, obehag, farhågor kring den egna anställningstryggheten, med mera. Det finns därför anledning att se över behovet av att på något sätt efterbearbeta konfliktens verkningar med andra än de direkta konfliktparterna. Det kan vara svårt att ge full information om vad som hänt och varför synliga åtgärder vidtagits, men behovet av att kunna tolka vad som hänt är i allmänhet mycket stort hos alla berörda. Därför bör arbetsgivaren bemöda sig om att ge sådan information som rimligen går att ge. Man bör också överväga behovet av en särskild grupputvecklingsinsats efter en avslutad allvarlig konflikt.

• Efter det att en djupt eskalerad konflikt har avslutats, vare sig det skett genom en “lösning” eller med ensidiga åtgärder, bör arbetsgivaren ha som praxis att tillsätta en “haverikommission” med uppgift att utvärdera vilka slutsatser som bör dras av det som hänt. Hade konflikten kunnat förebyggas? Visar den på systemfel i organisation och ledarskap? Finns det åtgärder som kan vidtas för att förebygga liknande konflikter i framtiden?

Tags:

13 Responses to “Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 2”

  1. Läser alla inlägg i Din blogg och går bakåt i tiden. Du har bett om kommentarer till det här. Det är väldigt mycket klokt som redan har sagts men jag vill göra tydligt vad det innebär att tillföra hållbar kommunikation vid hanteringen av djupt eskalerade konflikter:

    1. Definitionen av hållbar kommunikation är att det vi säger och gör är så noga undersökt och väl reflekterat att det håller att bygga vidare på. De djupt eskalerade konflikterna är definitionsmässigt motsatsen till detta: Det som sägs och görs av minst av en av parterna håller INTE att bygga vidare på.

    2. Eftersom arbetsgivaren alltid har ett ansvar och är formellt överordnad är det viktigt att se dennes agerande/brist på agerande som en part i konflikten. Den blir alltså alltid (minst) ett triangeldrama.

    3. När jag ska analysera en konflikt har jag funnit det mycket konstruktivt att utgå från den definition av konflikt som Du – Thomas – har gjort och lärt mig. Jag försöker konkret klarlägga dels vilka som är respektive parts viktigaste ÖNSKEMÅL och dels vad de viktigaste/mest avgörande de GÖR är. Här söker vi efter de handlingar som har störst påverkan på de andra parterna.

    4.För att kunna hantera konflikten konstruktivt måste vi relatera till den del av verkligheten som kan beläggas objektivt, inklusive de lagar och regler som ska gälla på en arbetsplats.

    5. Som ni har tydliggjort är problemet med den djupt eskalerade konflikten att parternas berättelser om konflikten inte är förenliga. Vi behöver göra en process där respektive parts berättelse omformas/förändras så att den blir objektivt hållbar. Ett misstag som ofta görs tror i den processen tror jag är att man riktar in sig för mycket på de direkta motsättningarna i parternas berättelser. Det blir mycket lättare om varje part får uppdraget och hjälpen att justera sin berättelse så att den blir HÅLLBAR, d v s det man påstår ska kunna styrkas objektivt – och ansvaret för det läggs på parten själv. Vad man i praktiken gör är att man hjälper parterna att se sig själv utifrån med den opartiske domarens ögon. Genom att flytta fokus från motparten till domaren samt att se utvecklingen av berättelserna som en lärande process kan parterna släppa dåliga försvar och prestige och öppna sig för att självrannsaka (i stället för att enbart rannsaka motparten). Då förvandlas också motpartens motstridiga ord och handlingar till en hjälp i det egna omformande av berätttelsen – något att granska och förhålla sig sakligt till.

    6. Innan parterna har omformat konflikten med hjälp av hållbar kommunikation vet vi inte hur utfallet kommer att bli – och vi måste vara öppna för att vi kan ha allt från en konflikt där alla parter har gjort dumheter de bör ta lärdom av – till en konflikt där en av parterna faktiskt inte gjort något galet, utan försökt hålla på de lagar och regler som gäller men inte fått acceptans på detta av någon/några av de andra parterna.

    Slutligen och sammanfattningsvis: Nyckeln till den hantering med hållbar kommunikation jag förespråkar är alltså att konsulten inte tror sig kunna döma/hantera konflikten utifrån de berättelser om den som parterna initialt har – för de är inte hållbara. I stället hjälper konsulten parterna – var för sig – att göra de egna berättelserna hållbara. Och först när det är gjort är det lämpligt att sammanföra parterna och systematiskt leda dem till en hållbar kommunikation direkt med varandra. Fokus är härvid på lärande och utveckling, ärlighet och prestigelöshet samt att gemensamt söka de vägar framåt som håller…

  2. thomas.jordan says:

    Eva, jag blir nyfiken på dina erfarenheter av att arbeta så som du beskriver i de djupt eskalerade konflikterna. Har du goda erfarenheter av att parterna är villiga att ge sig in ett sådant arbete med att göra sina egna berättelser hållbara och sedan mötas för att reda ut konflikten i kommunikation med varandra? Det kunde vara väldigt värdefullt med några fallbeskrivningar av sådana processer, för jag tror att många berörda är väldigt hjälplösa inför de till synes oöverstigliga klyftor som uppstått.

  3. Nej, du har helt rätt i att parterna inte är villiga när konflikten är djupt eskalerad. De måste både utbildas och ledas till att utvecklas själva för att bli det.
    De erfarenheter jag har vill jag inte skriva om här, men vi skulle kunna prata om dem…
    Funderar också över vad du menar med att “de berörda” är “hjälplösa”? Att parterna i en djupt eskalerad konflikt är hjälplösa ser jag som självklart – eftersom minst en av dem saknar förmåga att bete sig konstruktivt och minst en av dem saknar de medel som krävs för att åstadkomma en konstruktiv gränssättning av destruktiva beteenden.
    För mig blir frågan om det finns en tredje part som har kompetensen och mandatet att leda de destruktiva parterna i rätt riktning? Det är väl på den punkten som många chefer brister, fastän det är en synnerligen viktig ledarkompetens.

  4. thomas.jordan says:

    Med “hjälplösa” menade jag snarast att de ofta inte ser några konstruktiva alternativ och snarast känner sig rådlösa. Om man kan förmedla till dem en realistisk bild av hur en alternativ väg att ta sig ur den djupt eskalerade konflikten kan se ut, så kanske ett hopp kan väckas om att det kan vara värt ett försök att “utbilda sig”, som du uttrycker det.

    De fall av djupt eskalerade konflikter som jag stött på är mestadels konflikter mellan en (eller flera) medarbetare och en chef (eller arbetsgivarsidan som helhet). Då finns sällan viljan hos makthavaren att söka efter konstruktiva arbetssätt. Men jag håller med dig, det är angeläget att chefer har kunskap om hur konflikter, inte minst djupt eskalerade konflikter, fungerar, samt om de redskap som kan förebygga och hantera sådana.

  5. Ju längre ned vi är i Konflikttrappan och ju sämre vi mår psykiskt, desto sämre fungerar vårt medvetande och känsloliv. Jag brukar likna upplevelsen vid att vi sjunker djupare och djupare ned i ett hav och att världen ovanför ytan är den verkliga. Ju djupare vi sjunker, desto sämre verklighetskontakt och desto sämre förmåga att bete oss konstruktivt. (Som Glasl uttrycker det, att det är konflikten som styr/har oss.) När vi sjunker förlorar vi också allt mer av vårt hopp om att problemen ska gå att lösa.
    Har ägnat senaste året åt att hjälpa en person som var självmordsnära. När hon var som längst ned hade hon inget hopp – och då behövs hållbar kommunikation med någon som har huvudet ovanför ytan och kan utgöra en konstruktiv länk mellan det friska och det trasiga. Och då måste arbetet ske stegvis. Det går inte att få en djupt sjunken person att se hela vägen upp till ytan, utan det gäller att bygga en hållbar relation och ta ett steg i taget i riktning mot ytan.
    Likadant menar jag det är i djupt eskalerade konflikter. Man måste först bygga en hållbar kommunikation med parterna och sedan stegvis leda deras uppstigning för konflikttrappan – till de får huvudet ovanför vattenytan. Det finns sällan någon quick fix.
    Du skriver “då finns sällan viljan hos makthavaren att söka efter konstruktiva arbetssätt”. Betyder det att Du vet hur konflikten bör avgöras och är säker på att makthavarens ställningstagande i sak är destruktivt?
    Som jag ser det kan man inte veta om så är fallet förrän konflikten/sakfrågorna (de man bråkar om) är tillräckligt noga undersökt med hållbar kommunikation. Om vi jämför var parterna står före respektive efter en sådan undersökning, finns det vidare fyra möjliga utfall: A hade fel och B hade rätt. B hade fel och A hade rätt. Båda hade fel. Eller, slutligen båda hade ståndpunkter de inte bör överge – men som inte är klokt förenade.

  6. thomas.jordan says:

    “Du skriver “då finns sällan viljan hos makthavaren att söka efter konstruktiva arbetssätt”. Betyder det att Du vet hur konflikten bör avgöras och är säker på att makthavarens ställningstagande i sak är destruktivt?”


    Nej, det betyder det inte.

    Som jag ser det kan man inte veta om så är fallet förrän konflikten/sakfrågorna (de man bråkar om) är tillräckligt noga undersökt med hållbar kommunikation. Om vi jämför var parterna står före respektive efter en sådan undersökning, finns det vidare fyra möjliga utfall: A hade fel och B hade rätt. B hade fel och A hade rätt. Båda hade fel. Eller, slutligen båda hade ståndpunkter de inte bör överge – men som inte är klokt förenade.”

    Jag har lite svårt med detta att kategorisera i rätt och fel. Vi har ju pratat om det här temat tidigare, du och jag. Jag tycker att det vanligaste fallet är att det inte finns en oberoende position utifrån vilken man kan avgöra vad som är rätt och vad som är fel. Ibland finns det en sådan plattform i form av t.ex. lagar eller verkligen allmänt accepterade etiska principer, eller om det handlar om kontrollerbara faktauppgifter. Men mestadels är anspråken på att döma rätt och fel inbäddade i specifika berättelser. I ljuset av en berättelse kan det framstå som självklart vad som är rätt och fel, men i ljuset av en annan tolkning/berättelse så ser saken väldigt annorlunda ut.

  7. Så här menar jag när jag skriver “rätt” och “fel” i citatet ovan.

    1. Vad som i sak är “rätt” respektive “fel” kommer parterna fram till genom att använda sig av hållbar kommunikation – antingen för att de kan och väljer det själva – eller för att de ställer upp till att ledas till hållbar kommunikation av en tredje part/person (vilket är troligast i en djupt eskalerad konflikt).

    2. “Rätt” betyder i det här fallet att den linje som en part drev i början av konflikten visar sig vara hållbar. “Fel” betyder att linjen visar sig vara ohållbar och den parten därför väljer att ombestämma sig (ändra uppfattning, insikten är alltså att “jag hade fel”).

    3. Med hållbar linje/lösning menar jag ett antal saker: Det man kommit fram till ska vara logiskt/förnuftigt. Det ska stämma med organisationens värdegrund (alternativt med personliga värderingar om det är en privat konflikt). Det ska vara i god överensstämmelse med de lagar och regler som gäller. Det ska vara bra, eller åtminstone okej för alla som berörs. Och det ska vara praktiskt genomförbart. Anledningen till att vi har så här tuffa/långtgående kriterier är att vi vill bli av med problemet/konflikten. Om vi sänker kraven på någon av de här punkterna finns risken att vi inte lyckas med det.

    4. Om konflikten är djupt eskalerad går det inte att hitta hållbara lösningar utan att parterna gör ett djupt inre och (själv)rannsakande arbete och lyckas öppna sig för att ombestämma sig – d v s öppna sig för att de kanske hade “fel” (= drev en ohållbar linje). Nyckeln till detta är att göra alla stegen i en hållbar kommunikation i rätt ordning och tillräckligt väl – och i synnerhet det jag kallar “att djuplyssna till sig själv”.

    5. Det finns alltså inte någon tredje part som på ett auktoritärt (egenmäktigt, maktfullkomligt, diktatoriskt) sätt avgör vad är rätt/fel om parterna hanterar konflikten med hållbar kommunikation. I stället leder man parterna till att själva göra sig/bli auktoritativa (sakkunniga).

    6. Däremot kan en tredje part med makt – vid hantering av en djupt eskalerad konflikt – behöva använda tvång för att sätta ramar, spelregler och gränser i akuta situationer, t.ex. för att förhindra fysiska och psykiska skador samt brott. Och detta ingripande bör naturligtvis göras auktoritativt.

    7. Det viktiga är dock att så fort den akuta hanteringen är avklarad leder man parterna till en hållbar kommunikation – så att de själva får komma fram till vad som var rätt” = hållbart, respektive “fel” = ohållbart i deras tidigare hållningar. Hållbar kommunikation förutsätter vidare alltid att den som vill fälla ett avgörande har lyckats djuplyssna till och rätt förstå samt tar hänsyn till ALLA berättelser som är relevanta. Det är aldrig hållbart att censurera/utesluta berättelser från någon part, de måste vara med i det beslutsunderlag man utgår från när man djupfrågar.

    8. Viktigt att förstå är vidare att vi använder fyra olika sanningskriterier på ett systematiskt sätt när vi söker hållbara lösningar. Korrespondens (överensstämmelse med verkligheten) när vi djuplyssnar till andra. Koherens (logisk giltighet, överensstämmelse) för att kunna djupfråga (frågorna handlar om det vi inte får ihop logiskt, de utgår från motsägelselagen). Pragmatism (det som fungerar i praktiken) när vi djuplyssnar till oss själva efter hållbara svar. Och konsensus (det vi kan komma överens om när vi är uppriktiga) när vi djuptalar. Och så fort vi schabblar med något av det här sanningskriterierna, d v s slarvar med kvaliteten på kommunikationen, riskerar vi att det vi kommer fram till inte håller…

    – Var det här tydligt? Något som är oklart angående vad jag menar med “rätt” och “fel” i det ovan nämnda citatet nu?

  8. thomas.jordan says:

    Jodå, det är tydligt kring hur du tänker om dessa frågor. För min egen del tilltalas jag inte så mycket av att använda “rätt och “fel” som centrala kategorier, även om du bifogar en sådan här förklaring. Det finns visserligen situationer där det går att genom att pröva hållbarheten i argumenten för det ena eller andra synsättet komma fram till att vissa tolkningar eller uppfattningar inte är “hållbara.” Men jag tror att det också finns många konflikter där man skapar onödiga svårigheter genom att formulera uppgiften som att avgöra vilket synsätt som är hållbart och vilket som inte är det. Jag tror att det som i synnerhet i relationskonflikter (till skillnad från tvister om sakfrågor) är avgörande, det är om kommunikationen kring konflikten leder till att de berörda parterna får en större förståelse för den andres upplevelse (berättelse, tolkningar, reaktioner, känslor, behov, önskemål), och därigenom har lättare att hitta fram till så pass mycket god vilja att man slutar förskansa sig i försvar och krav, slutar bekämpa varandra och i stället börjar intressera sig för hur man kan göra i framtiden för att det ska bli så bra som det kan bli, givet omständigheterna. Men missförstå mig inte: visst finns det konflikter där det är viktigt och produktivt att granska argument och pröva vilka synsätt som har fog för sig och vilka som inte har det. Då ska man givetvis göra detta.

  9. Men snälla Thomas!
    Jag håller fullständigt med Dig när Du skriver “Jag tror att det som i synnerhet i relationskonflikter (till skillnad från tvister om sakfrågor) är avgörande, det är om kommunikationen kring konflikten leder till att de berörda parterna får en större förståelse för den andres upplevelse (berättelse, tolkningar, reaktioner, känslor, behov, önskemål), och därigenom har lättare att hitta fram till så pass mycket god vilja att man slutar förskansa sig i försvar och krav, slutar bekämpa varandra och i stället börjar intressera sig för hur man kan göra i framtiden för att det ska bli så bra som det kan bli, givet omständigheterna.”
    Just det du beskriver är en helt nödvändig förutsättning för att kommunikationen ska bli hållbar! (Du står och bankar på en vidöppen dörr!)
    Om man inte lyckas nå fram till den djupa känslomässiga förståelse Du beskriver – då har man inte lyckats med det jag kallar “Djuplyssna till den andra”, man har inte lyckats med det jag kallar “Djupfråga”, man har inte lyckats “Djuplyssna till sig själv” och man kan därför inte heller göra det jag kallar “Djuptala”.
    Jag fattar inte vad vi är oense om, förutom att Du skulle föredra att orden “rätt” och “fel” byts ut mot något i stil med “drivit en hållbar linje” respektive drivit en ohållbar linje” – och det accepterar jag. 🙂
    Vad är vi oeniga om???
    Hållbar kommunikation handlar ALDRIG om att enbart använda intellektet eller att enbart fokusera på det vi kallar sakligheten i argumenten. Det handlar om att förena förnuft/intellekt/kognitiv förmåga med såväl hjärta/empati/känslomässiga upplevelser/subjektivitet som magkänsla/intuition. Missar/utesluter Du något av de tre områdena blir slutsatserna inte hållbara. Det är både saklighet och relation i samma verktyg/metod.
    Du måste läsa min bok “Helt överens!” (tredje rev. upplagan, finns nu även som e-bok) ordentligt, från pärm till pärm samt PRAKTISERA färdigheterna och reflektera djupt för att förstå vad hållbar kommunikation är. Det är jättestor skillnad mellan den kommunikation vi bedriver till vardags och vad vi gör när vi kommunicerar hållbart. Och den allra viktigaste kompetensen när man börjar få kläm på hur man gör är att i den konkreta situationen kunna avgöra om man har lyckats ställa sitt ego åt sidan och öppna sig för vad den andra menar och upplever. Det är alltså en djup praktisk träning i att släppa (dåliga) försvar…
    – Kan jag göra något mer för att Du ska förstå bättre? Eller har Du en misstro/skepsis mot mig eller metoden som innebär att Du inte är öppen för att ta till Dig det jag försöker förklara?

  10. Ett förtydligande: Hållbar kommunikation har alltid en mycket tydlig tidsaxel. Vi dömer inte hållningar som någon har haft, de är fakta att utgå från. Man när vi söker hållningar för framtiden som håller – då innebär det ibland att vi kommer fram till att vi inte vill upprepa tidigare hållningar, för att de inte var så smarta som vi kan vara nu. Och då gläds vi åt utvecklingen i stället fastna i skuld och skamkänslor. Utgångspunkten är att ingen är fullärd och att alla gör misstag. Skillnaden är vi försöker lära av våra misstag. Jag har ett personligt ordspråk jag har använt i 40 år: “Varför göra om gamla tråkiga misstag, när det finns nya, spännande misstag att göra?”

  11. Ytterligare ett förtydligande: Om vi inte behöver en gemensam lösning/slutsats – utan endast vill ha förståelse/bekräftelse av olika upplevelser/synsätt som vi kan leva med – då är det väl inte hanteringen av en “djupt eskalerad konflikt” som vi diskuterar (vilket jag har utgått från att vi gör i den här tråden)?

  12. thomas.jordan says:

    Bra. Det finns nog ingen god anledning att lägga en massa tid på att försöka vaska fram eventuella kvarstående olikheter i synsätt och språkbruk. Tack för klargöranden.

  13. Tack själv! Dialogen har även varit till hjälp för mig när det gäller hur jag ska förklara vad hållbar kommunikation är.

Leave a Reply