Posts Tagged ‘medling’

Chefers medlingskompetens i arbetsplatskonflikter

Wednesday, October 28th, 2015

I aprilnumret (2015) av tidskriften Negotiation Journal finns en artikel som handlar om chefers medlingskompetenser i arbetsplatskonflikter mellan medarbetare (se referens i slutet). Författarna har genom en litteraturstudie och en intervjuserie där man intervjuat medarbetare om deras egna chefers sätt att hantera konflikter mellan medarbetare identifierat ett antal nyckelfärdigheter vad gäller chefers medlingskompetens. De har också utvecklat ett instrument för att skatta chefers medlingskompetenser vad gäller åtta färdigheter och ett förhållningssätt, the Managerial Mediation Competency Scale, MMCS.

Författarna har gått igenom forskningslitteratur om chefers sätt att intervenera i arbetsplatskonflikter. I litteraturen nämns fyra huvudtyper av ingripande: (1) att undersöka och ingripa genom att fälla avgörande; (2) att förändra arbetsorganisationen (t.ex. förändra ansvarsområden eller gruppsammansättning); (3) att coacha medarbetare i hur de själva kan hantera en konflikt; samt (4) att medla mellan parterna. Artikeln fokuserar det fjärde sättet och syftar till utveckla större tydlighet om vilka färdigheter som är betydelsefulla när chefer medlar i konflikter mellan medarbetare.

Det är ingen jättestor studie det är frågan om. Författarna började med en enkät till personer som deltagit i en ledarskapsutbildning för att rekrytera respondenter som kunde berätta om hur deras egna chefer hanterar arbetsplatskonflikter. De gjorde öppna djupintervjuer med 22 personer och inventerade vilka färdigheter respondenterna pekade ut som betydelsefulla för chefernas sätt att hantera konflikter. Analysen ledde fram till en beskrivning av åtta nyckelfärdigheter inom tre färdighetsområden (kognitiva, känslorelaterade och beteenderelaterade), samt en attityd (opartiskhet). Ett mätinstrument utvecklades bestående av tio påståenden där respondenterna får bedöma sina chefers färdigheter på en femgradig skala (från instämmer inte alls till instämmer helt). Instrumentet prövades sedan i en större enkätundersökning, där man bl.a. med statistisk metod undersökte hur instrumentet korrelerade med andra beprövade mätinstrument (som mätte konfliktnivå respektive tillfredställelse med arbetssituationen).

De åtta nyckelfärdigheter för chefers medlingskompetens författarna beskriver är följande:

Kognitiva färdigheter
1. Förstå parternas sakfrågor. Kunna förstå vad som är viktigt för medarbetarna och kunna förmedla denna förståelse så att medarbetarna känner att chefen förstår det som är angeläget för dem. Denna färdighet innefattar att kunna ställa frågor som visar att chefen är intresserad av vad parterna tänker och upplever, samt att ge parterna känslan av att de har en röst som räknas i konflikthanteringen.

2. Kunna identifiera underliggande intressen. Kunna gå bortom ståndpunkter och anspråk för att lyfta fram och specificera de intressen och behov som ligger bakom de uppfattningar som framförs.

3. Sätta sig in i relevanta omständigheter. Ta sig tid att förstå konfliktens bakgrund och förutsättningar.

Känslorelaterade färdigheter
4. Kunna hantera medarbetarnas känslor. Kunna ge medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor så tidigt i konfliktprocessen som möjligt och inkludera känslorna i medlingsprocessen. Det handlar även om att kunna bistå parterna i att ge uttryck för sina känslor i mindre provocerande, mindre anklagande och mer konstruktiva former, så att känslouttrycken inte leder till eskalation av konflikten.

5. Kunna visa empati. Visa förståelse för den upplevelse konfliktparterna har, så att de känner sig förstådda i sina känsloreaktioner.

Beteenderelaterade färdigheter
6. Stödja perspektivtagande. Stödja parterna i att utveckla mer förståelse för varandras synsätt och situation. Stödja parterna i att formulera sina uppfattningar, också om varandra, så att dessa uppfattningar kan prövas och bli mer rättvisande.

7. Stödja parterna i att utveckla lösningsförslag. Stödja parterna i att hålla fokus på att finna lösningar som är acceptabla för båda parter, d.v.s. att använda integrativa strategier snarare än att försöka ensidigt driva igenom egna uppfattningar.

8. Understödja genomförande. Stödja parterna i att konkretisera överenskommelser och eventuellt formulera dem skriftligt. Med medarbetarna följa upp och utvärdera genomförandet av överenskommelser.

Attityd
9. Opartiskhet. Vara tydlig med att rollen som medlare innebär att man leder samtal och underlättar sökandet efter lösningar på ett opartiskt sätt. Tydliggöra att medlarrollen innebär att man inte avgör frågan genom att fälla avgörande. Däremot kan det vara nödvändigt att chefen i sin roll som chef tar ställning till om de överenskommelser parterna gör är förenliga med arbetsplatsens regelverk och mål.

Instrumentet Managerial Mediation Competency Scale består av tio påståenden, som i min (ibland något fria) översättning lyder:
1. Min chef tar sig tid att förstå sina medarbetares synsätt.
2. Min chef kan sätta sig in i medarbetarnas behov.
3. Min chef tar sig tid att sätta sig in i konfliktens omständigheter.
4. Min chef ger medarbetarna tillfälle att ge uttryck för sina känslor.
5. Min chef visar förståelse för hur medarbetarna upplever det som händer.
6. Min chef stödjer medarbetarna i att förstå andras perspektiv.
7. Min chef stödjer konfliktparterna i att komma med förslag på lösningar.
8. Min chef stödjer medarbetarna i att komma överens om konkreta åtgärder.
9. Min chef tar ställning för en av medarbetarna. (Påståendet kodas omvänt)
10. Min chef är opartisk.

I artikeln visar inte författarna hur det formulär de använt ser ut, inte heller finns det någon redogörelse för hur de räknar ihop resultaten till något slags samlat omdöme. Jag tycker dock att de åtta medlingsfärdigheter som de identifierat är relevanta och lättbegripliga. Man kan på olika sätt använda dem i samband med ledarutvecklingsprogram och i handledningar med chefer.

Referens
Poitras, J., Hill, K., Hamel, V., & Pelletier, F. B. (2015). Managerial Mediation Competency: A Mixed‐Method Study. Negotiation Journal, 31(2), 105-129.

Att medla i djupt eskalerade konflikter

Sunday, December 5th, 2010

Jag har just läst en intressant liten bok om medling, skriven av en mycket erfaren österrikisk medlare, Ed Watzke. Han har utvecklat sin egen medlingsmetodik (som han kallar die Metapherbrücke, metaforbron), särskilt lämplig i djupt eskalerade konflikter. Watzkes medlingsuppdrag tycks ofta gälla äktenskapskonflikter, grannkonflikter och konflikter mellan personer som tidigare varit nära vänner. Metodiken känns dock användbar i många andra sammanhang också, framför allt förstås när parterna verkligen behöver klara ut sin inbördes konflikt.

Den viktigaste principen är att Watzke absolut inte befattar sig med konfliktens specifika händelser och sakfrågor innan parterna övergått från destruktiva till konstruktiva sätt att kommunicera med varandra. För er som är bekanta med Galtungs ABC-modell kan man säga att Watzke sätter C-hörnet i karantän, begär av parterna att de fattar ett beslut om huruvida de faktiskt vill söka fred (A-hörnet) och sedan arbetar med B-hörnet tills en verklig förändring där ägt rum.

Nedan ger jag en mycket avskalad sammanfattning av Watzkes metodik. Boken innehåller mycket som jag inte kan få med, dels vad gäller varianter och svårigheter, dels finns där en fallberättelse som illustrerar hur det kan gå till i praktiken.

*******************************************************************

Watzke, Ed (2008) Wahrscheinlich hat diese Geschichte nichts mit Ihnen zu tun …, Forum Verlag Godesberg.

Metaforbron

FAS 1

Steg 1 Skapa en relation

Möt klienterna med värme, skapa en relation till dem.

Steg 2 Introduktion till metaforen ”Krig/Fred” och ”Vägskälet Krigstigen/Fredsstigen”

Klienterna ombeds göra det bekvämt för sig och först bara lyssna. ”Ni befinner er tyvärr i ett krigsliknande tillstånd.” Medlaren talar i generella termer om vad det innebär att befinna sig i krigstillstånd, vilka förhållanden, processer, mönster, destruktiva och smärtsamma konsekvenser krig har. Fred utmålas i sina positiva egenskaper. Språket är rikt på bilder, metaforer, målande ord. Parterna får mycket empati för det lidande som det innebär att befinna sig i ett krigstillstånd.

“Ni befinner er vid ett vägskäl. Det är svårt att övergå från ett krigstillstånd till fred. Jag är beredd att hjälpa er.”

Steg 3 Klargöra om det finns en beredskap till fred

Frågan ställs: Vill ni göra ett försök? Är ni i ert inre beredda till det? Är det viktigt för er att uppnå fred?

För det mesta kommer här undanflykter, avlänkningsmanövrer, rationaliseringar och exkurser i krigsrapportering, då kommer:

Steg 3a Skära av krigsstigen, tillbaka till steg 3.

Med humor, envishet, provokativ stil insisterar medlaren på att parterna tar ställning till frågan: vill de uppnå fred? Man inlåter sig inte på några utvikningar, resonemang om konflikthändelser, etc., utan drar dem tillbaka till grundfrågan.

Steg 3b Paus som intervention

En paus läggs in om det behövs, så att parterna får värka på frågan och låta beredskap mogna.

Steg 4 Test av beredskap till fred – Det första lilla steget i riktning mot fred

Parterna beröms för att de sagt ja till att försöka stifta fred. Nästa steg är att de ska demon­strera sin fredsberedskap genom att ta ett symboliskt steg i riktning mot fred. Inte win-win, utan pay-pay. Det handlar här inte om tillmötesgående i sakfrågorna, utan på relationsplanet, ett eget bidrag till en annan kommunikationsstil. Det kan handla om erkännande av andra partens grund­läggande behov, uppskattning av den andre som person, ömsesidig respekt, medgivande av egna felsteg eller egna orimliga krav och om att be om ursäkt.

Som godkänt första steg gäller bara sådana gester som av alla parter verkligen uppfattas som sådana. Detta måste prövas ordentligt. Parterna får mycket stöd av medlaren i detta steg, genom att medlaren ger många exempel på vad människor i svåra konfliktsituationer har gjort för att visa god vilja.

Steg 5 ”Slowtalk” – Lära (på nytt) att ha en konstruktiv dialog

När steg 4 lyckats befinner man sig redan i en fredskontext. Båda har gjort något välgörande och tagit emot detsamma från den andra. Nu övar man kommunikation genom att mycket omsorgsfullt och långsamt formulera ett budskap i taget och kontrollera om det kan tas emot. Parterna får själva välja vad de vill ha sagt, men det ska vara ett kort budskap, helst bara en enda mening. Man kontrollerar hur andra parten uppfattat budskapet, och om det inte fungerade så provar man att omformulera det, tills kommunikationen fungerar. Först då är det andra partens tur att formulera ett budskap, som man sedan prövar om det kan tas emot eller behöver omformuleras.

Detta ”slowtalk” visar parterna hur eskalation fungerar, hur den kan hejdas och hur de kan kommunicera för att det ska bli en problemlösande dialog.

Steg 5a: Återfall i krigsmönstret: Vad göra?

När parterna faller tillbaka i ömsesidiga angrepp avbryter medlaren kraftfullt. På inga villkor inlåter sig medlaren på att tala om sakinnehållet i det som sägs, utan pekar ut hur parterna kommunicerar. De får mycket empati för hur svårt det är, gärna med humoristiska kommentarer.

När stämningen lugnat sig kan medlaren ställa tre frågor till parterna:

1. Är det fortfarande viktigt för er att uppnå fred? (Om svaret är ja:)

2. Tror ni att ni kan komma närmare ert mål genom att kommunicera på det här sättet? (Om svaret är nej:)

3. Vad kunde vara ert respektive bidrag till att återigen förbättra samtalsklimatet?

Andra tekniker som kan användas är att flitigt använda metaforer, talessätt, citat och på andra sätt peka ut att det är allmänmänskligt att hamna i svåra situationer och ge exempel på hur man kan tänka, känna och agera i sådana situationer. I besvärliga fall kan man förklara medlingen för misslyckad och utmåla för parterna hur förskräckligt det kommer att fortsätta när nu konflikten flammar upp på nytt.

Fas 2: Säkra freden

När man lyckats förändra hur parterna relaterar till varandra kan man övergå till att ta itu med det som behöver behandlas för att säkra freden. Ofta har parternas syn på konflikthändelserna förändrats radikalt. Många stridsfrågor känns inte längre relevanta att ta upp, medan sakfrågor som behöver lösas ofta kan lösas av parterna utan aktivt ingripande från medlaren. Det är dock viktigt att också efterfråga hur det är ställt med de inre såren. I en del fall säger parterna att dessa nu är överspelade och att det inte behövs att dra fram kränkningarna igen. Men i andra fall säger en eller båda parter att de kan förlåta mycket, men att det finns en sak som fortfarande är smärtsam och som de inte kan förlåta utan vidare. Om så är fallet måste denna fråga behandlas, så att en försoning blir möjlig.

I en del fall kan bearbetningen av de djupare kränkningarna inte ske inom ramen för medlingen, då bör man göra en överenskommelse om en alternativ form för denna bearbetning. Om parterna är villiga och förmögna att gå igenom ett försoningsarbete inom ramen för medlingen kan man gå till väga på följande sätt:

A måste stå för att han/hon tillfogat B smärta.

A måste klart och entydigt förmedla att detta var och är orätt.

A måste på ett trovärdigt sätt förmedla sin äkta ångerfullhet till B.

A måste visa medkänsla/empati för den smärta B utstått.

A måste därutöver visa beredskap att bidra till att läka skadan, genom att göra något som gör det lättare för B att förlåta eller genom att kompensera för skadan.

Slutligen, och detta är ofta det svåraste för A, så måste A på ett trovärdig sätt be B om förlåtelse.

Medlarens uppgift är att coacha parterna genom denna försoningsprocess. Det är här viktigt att ha mycket medkänsla och vara lyhörd för det språkbruk som fungerar för parterna.

Medlingen avslutas genom en avslutningsritual, som medlaren och parterna väljer tillsammans.