Dialektiska tankeformer: nödvändiga för att hantera en komplex verklighet

Jag har i en tidigare bloggtext (En dialektisk världsbild) skrivit om Michael Basseches analys of dialektiska tankeformer. Jag tycker faktiskt att den ansatsen, som vidareutvecklats av Otto Laske, Iva Vurdelja och Jan De Visch, är en mycket lovande och värdefull ansats för att uppmärksamma, förstå och stödja den sorts problemlösningsstrategier som behövs när man som person eller organisation står inför mycket komplexa frågor. Det handlar om vilka sorters frågor man ställer, vad man reflekterar över och vad som vägs in när man väljer hur man ska hantera problem och visioner. Ju mer komplexa roller, desto mer relevanta (och nödvändiga) blir de dialektiska tankeformerna.

Men hur hitta ett bra pedagogiskt format för att tala om detta, så att ledare, förändringsagenter, politiker, aktivister och alla andra som har eller tar ansvar för komplexa frågor verkligen kan ta till sig och använda detta värdefulla perspektiv? De som står mitt i praktiken har inte tid (och ofta inte intresse av) att läsa de böcker och artiklar som finns och som ofta kräver att man tar sig tid att sätta sig in i en ovan begreppsapparat (dessutom på engelska). Jag har inte hittat svaret på den pedagogiska frågan än, men jag tror den är angelägen att arbeta med. Jag sätter mycket hopp till min amerikanska kollega Iva Vurdelja, som arbetar intensivt med att utveckla bra former för att i handledning och utbildningar stödja medvetenheten om och kompetensen att använda dialektiska tankeformer.

Under tiden så länkar jag här till två pdf-filer som jag gjorde i samband med ett seminarium jag höll i januari i år. Seminariet lockade inte så många deltagare, vilket väl var en tydlig signal till mig att jag inte alls har hittat ett bra sätt att kommunicera värdet med denna ansats. Hur som helst, ta gärna en titt på detta material, det ger en glimt av vad dialektiska tankeformer är, och vilken nytta man kan ha av en sådan ansats.

Den första filen, Frågor för dialektiskt tänkande, ger exempel på dialektiskt orienterade frågor att ställa sig själv och andra (som ledare, som handledare/coach, som processledare/facilitator), kring de fyra kategorierna Process, Kontext, Relationer och Transformation.

Den andra filen, Översiktsblad P-K-R-T, beskriver typiska tankeformer inom de fyra kategorierna, samt pekar på konsekvenserna av att inte använda dialektiska tankeformer.

Få se om jag framöver kan komma på ett välfungerande sätt att göra denna ansats intressant och lättbegriplig för de som behöver den.

Boktips för unga vuxna: Författa ditt liv

Ni som har barn eller andra närstående som är unga vuxna (20-35), eller du som läser detta och själv är ung vuxen: jag har ett bra boktips. Det är boken Authoring your life. Developing an internal voice to navigate life’s challenges av Marcia Baxter Magolda. Författaren är en mycket seriös forskare inom området vuxenutveckling. Med inspiration från Robert Kegans jagutvecklingsteori har hon under över tjugo års tid följt en stor grupp unga vuxna i deras utveckling, genom att intervjua dem med jämna mellanrum. Just denna bok har hon skrivit för unga vuxna läsare, för att ge dem en karta över hur vuxenutveckling går till och därmed underlätta läsarens egen utveckling. Baxter Magolda har fokus hur det går till när ett självständigt jag växer fram, ett jag som själv kan välja hur man vill förhålla sig till alla de förväntningar som riktas mot en från föräldrar, vänner, partners, arbetsgivare och samhället i stort (förebilder, normer, könsroller, etc., etc.).

Robert Kegans jagutvecklingsteori handlar ju mest om de tre stadier i jagutveckling som Kegan menar att vuxna människor rör sig mellan: det socialiserade jaget, det självförfattande jaget och det självtransformerande jaget. Det socialiserade jaget är det jag som är känsligt (och ängsligt) för omvärldens förväntningar. Man har förstått att för att få vara med i gemenskapen så måste man också leva upp till en massa förväntningar. Men det socialiserade jaget styrs av rädslan att inte vara god nog i relation till dessa förväntningar, och hamnar ofta i svårt bryderi om förväntningarna från omvärlden är motstridiga. Det är en långdragen process att utveckla ett självförfattande jag, d.v.s. ett jag som känner sig tämligen trygg i en uppsättning egenvalda övertygelser, värderingar och synsätt, ett jag som har en stabil bild av sig själv, och därigenom kan författa sitt eget liv. Med ett självförfattande jag kan man navigera genom livets alla utmaningar med känslan av att man själv står vid rodret, snarare än att känna att man driver redlöst i olika riktningar, allteftersom vindarna ändras.

Förutom att Baxter Magolda erbjuder en handfast och lättfattlig karta över hur den där processen går till, så är den stora styrkan med boken att hon berättar många individers historia. Läsaren får följa ett antal unga vuxna i deras liv som de faktiskt utspelar sig. De ska utbilda sig, skaffa partner, bilda familj, etablera sig i ett yrke, o.s.v. Det blir inte alltid som man tänkt sig och drömt om: man själv eller någon närstående blir svårt sjuk eller får psykiska problem, jobbet blir inte alls som man tänkt, det uppstår kriser i äktenskapet … Baxter Magolda visar hur jagutveckling går till och vilken roll den spelar för hur man som ung vuxen kan hantera alla de ingredienser som livs levande människors liv faktiskt innehåller. Det är en väldigt bra bok.

Om du har en dotter eller son som är en ung vuxen, som är bekväm med att läsa på engelska och som är öppen för att det kan vara givande att reflektera över sitt liv med hjälp av en bok, så är det här en mycket bra present. Eller gör tvärtom: Sätt upp på din önskelista till julen att du önskar dig att din son eller dotter ska läsa boken och sedan ge dig gåvan att prata om den med dig …

*****************

P.S. Marcia Baxter Magolda har förstås också skrivit böcker och artiklar av mer vetenskaplig natur. De tillhör definitivt gruppen av viktiga böcker för den som vill fördjupa sig i vuxenutvecklingsteori.

*****************
Baxter Magolda, Marcia B. (2009). Authoring your life. Developing an internal voice to navigate life’s challenges. Stylus Publishing. (kan beställas via nätbokhandlarna Adlibris eller Bokus, t.ex.)

Kegan, R. (1994). In over our heads. The mental demands of modern life, Cambridge (Mass.): Harvard University Press.

Konfliktpartitur

Jag arbetar då och då vidare med att sammanfatta användbara tekniker för konfliktbearbetning, bl.a. genom att botanisera bland de många teknikerna som beskrivs i de två böcker om just konflikthanteringstekniker som givits ut av Peter Knapp som redaktör. Här är en kort beskrivning av hur Friedrich Glasl använder konfliktpartitur, d.v.s. att åskådliggöra konfliktförloppet med hjälp av en tidsaxel.

***********************************

Konfliktpartitur

I en del (men inte alla) konflikter spelar vissa händelser en betydelsefull roll. Det kan t.ex. handla om ett möte där vissa kommentarer fällts, beslut som fattats eller något en av parterna gjort vid ett visst tillfälle. Ofta har en eller flera av parterna gjort sina egna tolkningar av innebörden i dessa händelser, inklusive att de bildat sig uppfattningar om vilka avsikter andra hade med det de gjorde och sa. Ibland är parterna själva omedvetna om att det är just tolkningar det är frågan om, de kan vara fast övertygade om att de ser verkligheten precis som den är. I komplicerade och långvariga konflikter anhopar sig också många olika incidenter, så att det till slut blir svårt för parterna att hålla ordning på vem som gjorde vad när och hur olika händelser hängde ihop med varandra. Här uppstår lätt missförstånd och feltolkningar som står i vägen för en konstruktiv konfliktlösningsprocess.

Tekniken konfliktpartitur syftar till att sortera i konfliktförloppet och klara ut vad som hände, i vilken ordning det hände, vilka som var inblandade och hur det ena hängde ihop med det andra. Ett konfliktpartitur kan användas för att välja ut strategiskt viktiga incidenter som man sedan kan bearbeta närmare med parterna. Glasl kallar tekniken konfliktpartitur därför att man grafiskt åskådliggör både ett förlopp över tiden, men också olika “stämmor” i den mån händelserna utspelat sig i olika konfliktarenor. Det kan t.ex. handla om händelser i två olika arbetsgrupper, en ledningsgrupp, en samverkansgrupp och en styrelse.

Genom samtal i grupp och/eller i enskilda intervjuer samlar konsulten information om olika händelser och är därvid noga med att notera den aktuella konfliktarenan, tidpunkt (datum), vilka teman som var aktuella, vilka personer som var involverade. Man utelämnar dock vilka ståndpunkter respektive part intog. Konsulten sammanställer uppgifterna grafiskt genom att placera in händelserna på en tidsaxel, där olika rader representerar olika konfliktarenor.

Konfliktpartituret visas först för konfliktparterna utan konkreta händelser inplacerade. Konsulten förklarar att det handlar om att få en överblick över konfliktförloppet, utan att gå in och ta ställning till det som hänt. Därefter placerar konsulten in händelserna i konfliktpartituret och låter deltagarna kommentera om uppgifterna är riktiga, fast utan att börja debattera och värdera. Det kan vara en fördel att använda lösa lappar som går att flytta på, t.ex. om parterna vill komplettera konsultens version med fler händelser. På lapparna skriver man datum, teman som var aktuella samt vilka personer som var inblandade i händelsen. Varje lapp placeras på den rad som representerar den aktuella konfliktarenan, i kronologisk ordning.

När partituret är färdigt ber konsulten deltagarna att kommentera vad de känner när de ser på hela bilden, men de ska inte börja diskutera enskilda delar. Ofta leder betraktandet till nya insikter genom att parterna får överblick över en hel process. Om bilden innehåller tydliga eskalationsmoment så kan konsulten inflika en kort föreläsning om konflikteskalationsmönster och peka ut särskilda incidenter som verkat eskalerande. Ett sådant inslag kan normalisera det som hänt, utan att frita parterna från sitt ansvar som medverkande till konfliktens eskalation.

Man kan använda konfliktpartituret som bas för att välja ut kritiska incidenter att arbeta vidare med, t.ex. för att bearbeta emotionellt laddade händelser eller för att bättre förstå typiska interaktionsmönster. Om konfliktförloppet varit komplicerat, med många händelser får parterna fem punktformade klistermärken var och för att märka ut de händelser som hos dem väcker de starkaste känslorna. De incidenter som fått flest prickar väljs sedan ut för mer ingående bearbetning. Om flera incidenter väljs ut går man sedan kronologiskt till väga, d.v.s börjar med den händelse som ligger längst bak i tiden.

Tekniken konfliktpartitur har, liksom flera andra tekniker, egenskapen att den underlättar för parterna att “kliva ut ur” konflikten och betrakta den som en helhet. Därmed är det lättare att förstå att alla inblandade blivit fångar i ett system med sin alldeles egen dynamik. Förståelsen av vilka krafter som satts i rörelse gör det lättare att reducera skuldbeläggningar och mobilisera god vilja att ta sig ur destruktiva mönster.

***********************************************

Glasl, F. (2012) Konflikt-Partitur. Ein Instrument zur Findung und Auswahl kritischer Episoden, i P. Knapp, (red.) Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, managerSeminare Verlags GmbH.

 

Forskningen om stadier i vuxnas jagutveckling vilar på stabil empirisk grund

I förra veckan var jag opponent vid en disputation vid NTNU i Trondheim. Avhandlingen, skriven av Camilla Fikse, handlade om ledares upplevelse av utveckling och lärande. Det ur min synvinkel viktigaste bidraget i avhandlingen är att Camilla använt en annorlunda metod för att utforska olikheter i ledares kompetensprofiler, med en vuxenutvecklingsansats som grund. För två veckor sedan deltog jag i ESRADs (European Society for Research on Adult Development) konferens i Freiburg. Ett av de mest intressanta inslagen i den konferensen var en kvällsföreläsning av två holländska forskare, Erik van Rossum och Rebecca Hamer, som under flera decennier studerat människors föreställningar om lärande och utbildning och utvecklat en empiriskt grundad stadiemodell omfattande sex välbeskrivna stadier.

Dessa två erfarenheter, så nära inpå varandra, drog min uppmärksamhet till det faktum att forskningen om jagutvecklingens mönster, i form av beskrivning av olika stadier eller faser i utvecklingen, faktiskt står på en mycket solid empirisk grund eftersom i stort sett samma mönster har visat sig i forskning som använt många olika undersökningsstrategier.

Den förmodligen viktigaste av jagutvecklingsforskningens pionjärer och förgrundsgestalter var ju Jane Loevinger, psykometriker. Hon gick mycket grundligt tillväga och utvecklade efter flera decenniers forskning en modell omfattande nio jagutvecklingsstadier. Väldigt mycket forskning har bedrivits på grundval av Loevingers teoribildning, inkluderande olika typer av validitetsstudier. Samtidigt är det så att den datainsamlingsmetod som Loevinger byggde hela sin forskning på har klara begränsningar (mer om det snart). Därför är det betydelsefullt om forskare som använder andra typer av metoder kommer till liknande resultat. Det är i detta sammanhang huvudsakligen intressant med induktiva metoder, d.v.s. metoder som söker mönster i empiriska data på ett sätt som är väldigt öppet för upptäckandet av nya mönster. Mindre intressant är forskning som använder redan färdiga modeller och bara mäter vilka kategorier undersökningsdeltagarna passar in i.

Men som sagt, en rad olika induktiva undersökningsstrategier har lett till fram till mycket likartade resultat. Här är en rad prominenta exempel:

– Jane Loevinger och hennes kollegor använde meningskompletteringstest (Sentence Completion Tests). Man ger deltagarna ett formulär med ett rätt stort antal påbörjade meningar (i standardversionen 36 stycken), som deltagaren uppmanas avsluta på det sätt de själva vill. Exempel på sådana meningar är: ” När jag blir kritiserad -“, ” Jag är -“, ” Ibland önskade han/hon att -“. Genom att noggrant studera vilka typer av svar som brukar förekomma tillsammans så fann Loevinger karakteristiska mönster som helt klar också (vilket också bekräftas av longitudinell forskning) representerade en utvecklingssekvens.

– Robert Kegan och hans kollegor använde i stället en intervjumetod (subjekt-objektintervjuer) som bjöd in till samtal kring deltagarnas egna upplevelser. I inledning på intervjun får deltagaren tio pappkort med var sitt ord på, som t.ex. Conflict, Anger, Success, Torn. Deltagaren får lite tid på sig att associera till egenupplevda situationer med utgångspunkt från orden. När själva intervjun börjar får deltagaren välja en incident eller situation av de som kommit upp, och berätta om denna. Intervjuaren ställer sedan fördjupande frågor för att få fram mer inblick i deltagarens sätt att konstruera sitt jag i relation till olika typer av sociala situationer. Kegans jagutvecklingsteori har en annan karaktär än Loevingers, men det finns mycket tydliga paralleller mellan de båda stadiemodeller.

– Lawrence Kohlberg studerade inte jagutveckling, utan det moraliska resonerandets utveckling. De stadier han fann i sin forskning har dock också slående likheter med jagutvecklingsforskarnas stadier. Kohlberg använde en undersökningsstrategi som byggde på ett standardiserat scenario, en kort berättelse om en mans moraliska dilemma. Undersökningsdeltagarna fick ta del av denna berättelse, sedan följde en intervju där intervjuaren ställer en rad frågor om vad deltagaren tycker är rätt och fel att göra i dilemmascenariet och varför.

– Clare W. Graves undervisade i psykologi på ett college i New York. Han lät sina studenter skriva essäer på temat: vad kännetecknar en sund vuxen människa? Han anlitade ett antal olika personer att läsa alla essäerna och försöka sortera dem i ett begränsat antal högar av essäer som liknade varandra. Detta gjordes i en rad omgångar, och ledde så småningom till att Graves formulerade en rätt omfattande stadiemodell med fokus på värdesystem. Graves modell har ett antal särskiljande drag jämfört med Loevingers och Kegans modeller, men likheterna är också slående.

– Erik J. van Rossum och Rebecca Hamer använde en liknande metod som Clare W. Graves. De var starkt influerad av fenomenografin, som den utvecklades av Ference Marton och Roger Säljö vid Göteborgs universitet. De lät minst tusen personer skriva kortfattade essäer om vad lärande och utbildning innebär, vad som kännetecknar en bra lärare, m.m. Sedan sökte man på ett så förutsättningslöst sätt som möjligt efter karakteristiska mönster i essäerna, d.v.s. om det gick att identifiera likheter och olikheter mellan deltagarnas sätt att konstruera sina föreställningar. Arbetet resulterade i en stadiemodell omfattande sex väl belagda stadier (samt mer spekulativa stadier därefter).

– Camilla Fikse använde en metod kallas Q-sortering. Den går ut på att man med utgångspunkt från ett visst tema, i hennes fall ledarskap, formulerar ett rätt stort antal påståenden som ska väljas så att de representerar många olika möjligheter för hur personer kan uppleva temat. I Camillas undersökning användes 48 utsagor. Det är en komplicerad historia hur man gör urvalet av påståenden, metodfrågorna kring detta finns inte utrymme för att gå djupare in i här. Camilla hade från början ett intresse för vuxenutvecklingsaspekter av ledarskap, och valde därför påståenden med stöd i Bill Joiners och Stephen Josephs bok Leadership agility, som beskriver ett antal stadier i ledares utveckling, med grund i jagutvecklingsteori. Q-sorteringen går till så att undersökningsdeltagarna får 48 kort, vart och ett med ett påstående. Sedan instrueras de att sortera dessa kort och lägga ut dem på golvet enligt ett särskilt mönster med ett föregivet antal platser ordnade i en skala från minus 5 till plus fem. Minus fem betyder “minst likt mig” och plus fem betyder “mest likt mig”. Deltagaren måste alltså ordna korten i rader där varje kort måste vägas mot de andra korten: är detta kortet mer eller mindre likt mig än det andra? När alla (i Camillas fall 65 personer) genomfört Q-sorteringen görs en faktoranalys av hela materialet, vilket innebär att man letar efter karakteristiska mönster av samvariation i hur olika personer sorterat korten. I Camillas fall ledde analysen till fyra faktorer med ett antal personer i varje faktor. De karakteristiska sätten att sortera korten i de fyra faktorerna liknar på ett mycket slående sätt de fyra jagutvecklingsstadier som är vanligast bland vuxna, enligt Loevingers, Cook-Greuters, Torberts och andra forskning. Camillas studie bekräftar alltså, med en metod som starkt reducerar forskarens eget inflytande över vilka mönster som hittas i datamaterialet, de mönster som tidigare forskning funnit, fast med andra tillvägagångssätt i studierna. Camilla kompletterade den statistiska analysen med djupintervjuer av ett mindre antal personer som representerade de fyra faktorerna, för att få en kvalitativt rikare inblick i deras sätt att uppleva ledarskap och sin egen utveckling som ledare.

– Per Sjölander har utvecklat en metod för att identifiera mönster i värdesystem genom ett frågeformulär med ett begränsat antal frågor som undersökningsdeltagarna ska ta ställning till. Svaren analyseras med statistisk mönsterigenkänningsteknik som, liksom Q-sorteringen som beskrevs ovan, starkt reducerar forskarens möjligheter att läsa in sina egna förutfattade meningar i datamaterialet. Pers resultat pekar också karakteristiska mönster i värdesystem som stämmer väl med tidigare stadiemodeller för jagutveckling.

– Själv har jag bl.a. använt ett vuxenutvecklingsperspektiv i forskning om olikheter i hur vuxna människor varseblir, tolkar och hanterar arbetsplatskonflikter. Jag och min dåvarande kollega Titti Lundin intervjuade 84 personer, som fick berätta om en arbetsplatskonflikt de själva upplevt. Intervjumetodiken var utformad för att i så lite utsträckning som möjligt styra deltagarnas berättelser. Intervjuerna analyserades sedan med fokus på vilka aspekter av konflikten som fanns med respektive inte fanns med i berättelserna. De mönster vi hittade stämmer mycket väl med de mönster som beskrivs av Loevinger, Kegan, Torbert med flera.

Det finns många fler exempel, de som presenteras ovan var de som låg närmast till hands för mig.

*****************

Som jag ser det innebär det faktum att en rad forskare med olikartade undersökningsstrategier har funnit väldigt likartade mönster, som låter sig ordnas i stadier som klart har karaktären av en utvecklingssekvens, att det finns väldigt starka skäl att se förekomsten av igenkännbara utvecklingsmönster bland vuxna som empiriskt bevisad. Detta borde få stora och genomgripande konsekvenser på en rad områden. Det gäller givetvis vidare forskning inom sådana områden som lärande, pedagogik, coaching, ledarutveckling, behandlingsarbete av olika slag, gruppdynamik, konfliktforskning, etc., etc. Själv är jag mycket intresserad av vad skillnader i jagutveckling betyder i politiska processer, för organisationskulturer och organisationsförändringar och i olika typer av samhälligt förändringsarbete. Det finns en mycket stor potential för mycket meningsfull kunskapsutveckling inom detta forskningsområde, den empiriska forskningen är trots allt fortfarande jämförelsevis begränsad. I förlängningen borde kunskap om vuxenutveckling användas inom många olika områden i samhället: utbildning, ledarskap, organisationsutveckling, socialt arbete, politisk bildning och så vidare, och så vidare ….

Lösningsinriktat arbetssätt vid konfliktinterventioner

Tack vare ett tips från Jan Berggren, Relationskonsulterna i Jönköping, fick jag upp ögonen för Gro Johnsrud Langslet, norsk organisationskonsult som skrivit flera böcker om lösningsinriktad metod för att bearbeta bl.a. arbetsplatskonflikter. Jag har läst två av hennes böcker, dels hennes första grundliga bok som gavs ut första gången 1999, dels en uppföljare med ett mer eftersinnande och kritiskt perspektiv som utgavs 2012. Båda böckerna är mycket pedagogiskt skrivna och beskriver konkret, med hjälp av fallbeskrivningar, hur ett lösningsinriktat arbetssätt kan se ut i konfliktuppdrag. Jag ska här ta upp några av de mest centrala principerna.

Utgångspunkter
Av de åtta utgångspunkter för den lösningsinriktade ansatsen som Gro behandlar uppfattar jag tre som de mest centrala (jag har formulerat om dem lite):

1. Det är inte nödvändigt att förstå problemen och deras orsaker för att lösa dem, det räcker med att hitta nycklarna till lösningar. Det här är en rätt radikal utgångspunkt som står i stark kontrast till många konsulters tillvägagångssätt. Tanken är att det viktiga är att hitta och förstärka de konkreta förändringar som leder i riktning mot det önskade tillståndet. Det är inte säkert att analys av orsakerna till de befintliga problemen hjälper de inblandade att lösa konflikten. Risken är snarare att ett fokus på det problematiska väcker motstånd och blir tyngande. Däremot kan en tydlig och konkret bild av hur det är när det fungerar bra, samt vilka förutsättningar och beteenden som möjliggör det önskade tillståndet, snabbt bana väg för förbättringar.

2. Det vi talar om skapar verkligheter. Fokuserar vi mycket uppmärksamhet på problem så blir det problematiska mer centralt och blir därmed förstärkt. Fokuserar vi uppmärksamheten och talar om det som fungerar bra så stärks det positiva.

3. Små positiva förändringar banar väg för större positiva förändringar. Det kan därför vara klokt att till att börja med identifiera och experimentera med små, konkreta, görbara förändringar i önskad riktning, snarare än att försöka utforma den slutgiltiga lösningen på hela problemkomplexet.

Vikten av omsorgsfull målformulering
Det är centralt i lösningsinriktat arbetssätt att vara omsorgsfull med att formulera mål, d.v.s. vad det är man önskar sig. Att vara konkret är här viktigt: att formulera de konkreta tecknen som skulle tala om för oss att målen är uppnådda och problemet är löst, inte minst att beskriva vad konkret som de berörda personer gör annorlunda, d.v.s. vilka beteenden man önskar mer av.

Målen ska vara:
• Små och möjliga att uppnå inom 2-3 veckor. Större mål bör brytas ned till delmål.
• Realistiska, d.v.s genomförbara
• Konkreta, d.v.s. observerbara
• Betydelsefulla för parterna

Man bör också sträva efter att beskriva målen i termer av:
• Hur relationer ska fungera (interaktionsmönster), snarare än att bara fokusera på hur enskilda personer ska bete sig;
• Närvaron av önskade beteenden och händelser, snarare än frånvaron av oönskade beteenden och händelser;
• Början på någonting, snarare än slutresultatet;
• Processer över tid, snarare än enstaka händelser.

Att formulera frågor
Frågor är ett av de viktigaste redskapen i lösningsinriktat arbetssätt. Gro tar upp fyra typer av frågor:
• Mirakelfrågan: Om ett mirakel inträffade så att allt vore bra, hur skulle man då märka det? Vilka vore de konkreta tecknen?
• Undantagsfrågor: Om parterna mest pratar om det som är problematiskt frågar man efter undantag. Finns det exempel på att något fungerat bra? Hur var det då? Vad var det som gjorde undantaget möjligt?
• Skalfrågor: Be parterna att bedöma hur de ser på situationen på en skala från 0 till 10 och ställ följdfrågor om varför de valde en viss siffra, vad som vore tillräckligt bra, vad som är realistiskt och vad som skulle möjliggöra en högre skattning.
• Bemästrandefrågor (coping): Om de berörda är mycket starkt belastade och bara ser negativa aspekter av situationen kan man i stället fråga om hur de gör för att klara av situationen. Härigenom sätter man fokus på parternas resurser och kan förstärka dessa.

Observationsuppgifter
När man arbetar i flera sessioner kan man dela ut observationsuppgifter till deltagarna. Det kan handla om att uppmärksamma tecken som väcker hopp och saker som händer som man önskar sig ska fortsätta hända. Härigenom får man råmaterial till att vid nästa tillfälle dels förstärka positiva utvecklingsmönster, dels undersöka vad det är som möjliggör önskade förändringar.

Kommentarer
I de två böcker jag läst beskriver Gro ingående hur arbetssättet kan se ut i praktiken. I den andra boken tar hon också upp begränsningar, t.ex. situationer då ett lösningsinriktat arbetssätt inte är lämpligt. Det kan handla om sådana lägen där det inte finns något hopp alls bland parterna om att en förbättring är möjlig. Då kan det vara bättre att fokusera på hur man ska kunna genomföra en mer radikal förändring, t.ex. en separation mellan parterna.

Jag håller på (på de små stunder som kan avvaras av och till) med att gå igenom och jämföra de underliggande förändringsteorierna i sex olika typer av metodik för konfliktinterventioner i arbetsplatskonflikter. Förutom Gro Johnsrud Langslets ansats arbetar jag med “Deep Democracy” i Myrna Lewis version, “Klärungshilfe” enligt Christoph Thomann, “Mediative U-Prozess” enligt Rudi Ballreich, “Transformativ medling” enligt Joe Folger med flera, samt “Walk in the Woods,” en metodik utvecklad av Leonard Marcus och Barry Dorn som bygger på Harvardmetoden, d.v.s. intressebaserade förhandlingar. De tar alla fasta på olika verkansprinciper (och är inte helt utbytbara, vissa lämpar sig för vissa typer av konflikter, andra för andra typer). Jag hoppas kunna skriva ihop en intressant artikel baserad på en analys och jämförelse av de förändringsteorier som utgör kärnan i respektive ansats.

****************************************************

Referenser:
Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.
Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Tyska utrikesdepartementets konflikthanteringssystem

Varje nummer av den tyska tidskriften konfliktDynamik har en artikel som beskriver hur ett tyskt företag eller annan organisation utformat sitt konflikthanteringssystem. Tidigare nummer har behandlat Deutsche Bank, Deutsche Bahn (tyska SJ), E-Plus Gruppe (stort teleföretag), och Hochschule für Angewandte Wissenschaften i Hamburg (högskola). I senaste numret, nr 2 2013, beskriver två medarbetare vid tyska utrikesdepartementet, Hans Carl von Werthern och Carsten Rüpke, det konflikthanteringssystem som med tiden vuxit fram vid departementet och kommit att omfatta ett antal olika komponenter. Det mest radikala inslaget i detta system är en intern medlarpool med 16 medlare, med det finns också flera instrument för förebyggande och tidigt uppmärksammande av begynnande konfliktsituationer. Författarna beskriver följande komponenter i systemet:

• Omsorgsfull rekrytering. Att arbeta vid utrikesdepartementet är åtråvärt och prestigefyllt och risken är stor att de som söker sig dit har orealistiska förväntningar och långtgående ambitioner som kan bädda för frustration och spänningar när man sedan möter vardagsverkligheten ute på fältet. Man är därför noga med dels urvalet av sökande, dels att låta hugade medarbetare först göra en ordentlig praktik, så att de får en realistisk bild av vad en anställning faktiskt innebär, innan det blir aktuellt med en fast anställning.

• Det finns en fast rutin att en gång om året genomföra en anonym medarbetarenkät kring ledarskapet, så att chefer får återkoppling på sitt ledarskap. Resultaten sammanställs centralt i grafisk form och används som utgångspunkt för samtal mellan arbetsgrupp och chef. Samtalet ska utmynna i en förändringsöverenskommelse. Om resultaten av enkäten avviker negativt från normalvärden så erbjuds chefen i fråga stöd från medlarpoolen eller coaching.

• Ute på ambassaderna genomförs också en årlig inspektion där man bland annat ställer frågor kring klimat och samarbetsrelationer. Inspektionen syftar till att vara ett system för tidig varning (“Frühwarnsystem”) och därmed ett institutionaliserat instrument för eskalationsprevention.

• I departementets ledarutvecklingsprogram är konfliktlösning, enligt författarna, ett centralt tema. Deltagarna lär och tränar instrument och mekanismer för konflikthantering med utgångspunkt från fall de konstruerar själva. Andra inslag i ledarutvecklingsprogrammet är ansatser för hantering av horisontella konflikter (d.v.s. med kollegor på samma nivå), metodik för medarbetarsamtal, motivation, ledning av grupper och hälsofrämjande ledarskap.

• Tyska utrikesdepartementet har en intern företagshälsovård med en psykosocial rådgivningsenhet. Hit kan både chefer och medarbetare vända sig för att få rådgivning och stöd.

• Policyn för konflikthantering innebär givetvis att man i första hand själv bör ta ansvar för att konstruktivt hantera konflikter med andra berörda parter. Medarbetare förväntas också, förstås, vid behov vända sig till sin chef, till den ansvariga personalspecialisten eller till facket. Det finns också möjlighet att vända sig till den psykosociala enheten vid företagshälsovården eller till jämställdhetsombudet. Lyckas inget av detta så finns möjligheten att be om medling.

• Det finns ett genomarbetat system för användning av medling vid mer svårlösta konflikter mellan medarbetare och chef eller medarbetare emellan. En begäran om medling riktas till en särskild styrgrupp för medling. Denna består av företrädare för centrala förvaltningen, den psykosociala enheten, ordföranden i “Personalrat” (förtroendevald personalföreträdare), jämställdhetsombudet, samt två talespersoner för medlarpoolen. Styrgruppen fattar beslut om medling ska genomföras, och det krävs konsensus i gruppen för att det ska bli en medling. I styrgruppens uppdrag ingår också att undersöka om konflikten är föremål för handläggning enligt andra procedurer, t.ex. anmälan om kränkande behandling eller tjänstefelsutredning.

Medling är en frivillig och konfidentiell process. De 16 medlarna i medlarpoolen är departementsmedarbetare som frivilligt anmält intresse att fungera som medlare och därefter utbildats i medlingsmetodik. När styrgruppen beslutat att medling ska genomföras ska denna anordnas skyndsamt. Det är då medlarna som tar kontakt med konfliktparterna och kommer överens om ramar och tider. Medlingen äger rum på parternas arbetsplats, dit medlarna alltså reser. Man har alltid två medlare, vanligen en man och en kvinna. I regel avsätter man två dagar för att genomföra medlingen. Medlingen ska avslutas med en skriftlig överenskommelse och parterna får i uppdrag att följa upp utfallet genom en skriftlig rapport till medlarna efter en avtalad tidsperiod. Om medlingen inte lyckas informeras styrgruppen om detta, som då överlägger om vidare åtgärder.

Medarbetarna informeras om medlingsverksamheten via en rad olika kanaler, så som vid utbildningar, årskonferenser, särskilda föredrag, artiklar i interntidningen och via intranätet. Medlarpoolen har en särskild e-postadress.

Artikelförfattarna redovisar tyvärr inga uppgifter om hur ofta det förekommer medling eller hur väl denna fungerar i konfliktfall. De hävdar dock att medling etablerats som en metod att hantera konflikter och att medling har stor acceptans inom departementet. De rapporterar också att det inledningsvis fanns farhågor bland cheferna att ianspråktagande av medling skulle kunna leda till imageskador, d.v.s. att det skulle ses som ett tecken på svagheter i ledarskapet. Så har dock inte blivit fallet, menar författarna, utan det betraktas som en styrka att man anlitar professionellt stöd vid besvärligare konfliktfall.

Fortfarande förekommer det att medarbetare förväntar sig att medlingen ska resultera i ett ställningstagande om vem som haft rätt och vem som haft fel i konflikten, vilket man söker förebygga genom att informera om medlingsmetodikens utgångspunkter.

***************************************

Källa: Hans Carl von Werthern & Carsten Rüpke, ‘Von den Elementen zum System: Konfliktmanagement und Mediation im Auswärtigen Amt,’ Konfliktdynamik – Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen, nr 2, 2013, s. 144-151.

Översyn av företagets/förvaltningens konflikthanteringspraxis

Jag fick en idé under Långfredagen, som fick mig att genast börja rita boxar och pilar. Det handlar om vilka frågor de som har en ledande funktion i företag och förvaltningar bör ställa sig vad gäller förekomst av, hanteringspraxis för och förebyggande av arbetsplatskonflikter. Jag gjorde ett sådant där skojigt beslutsschema där man börjar i en ände och måste svara ja eller nej på en fråga i en box och sedan leds man vidare till nästa box i flera led. Tanken är att man kan sätta detta i händerna på ledningen i företag, förvaltningar och andra organisationer som ett enkelt sätt att få dem att reflektera över behovet av att se över och eventuellt vidareutveckla kapaciteten att förebygga och hantera konflikter i organisationen. Bladet finns på nedanstående länk, du får gärna använda det om du får ett lämpligt tillfälle:

Beslutsträd konflikthantering i organisationer

Jag lyssnar gärna till kommentarer. Schemat är rätt hastigt hopsatt, kanske har jag missat någon viktig fråga som borde vara med.

Arbetsplatskonflikternas pris i siffror: Skattningar från Storbritannien

Jag fick ett tips om en rapport från en brittisk medlingsorganisation, CMP Resolutions, specialiserad på att hjälpa företag och förvaltningar att bygga interna medlingsresurser: Workplace Mediation A national review of in-house mediation services. A survey in UK employers’ in-house mediation services identifying what makes a successful mediation service (2011). Rapporten handlar huvudsakligen om erfarenheterna av att upprätta intern medling som ett instrument för att hantera arbetsplatskonflikter, men det finns också en del annat intressant. Bland annat har författarna i ett appendix sammanställt en mängd siffror, hämtade från flera olika undersökningar, om kostnader och negativa konsekvenser av arbetsplatskonflikter som inte hanteras aktivt.

Siffrorna, som givetvis avser Storbritannien, ska nog tas med en väldigt stor nypa salt, de är troligen ofta skattningar (jag har efter förfrågan fått en lista på vilka källor som använts, men har inte följt upp och kontrollerat vilka metoder som använts i de olika rapporterna. Vänd dig till mig om du vill ha listan på källor). Hur som helst är uppgifterna intressanta, även om det handlar om svårmätbara variabler så kan vem som helst räkna ut att dessa typer av konsekvenser av arbetsplatskonflikter är relevanta att uppmärksamma. Så här återger jag de siffror som redovisas i rapporten:

57 procent av de anställda har varit inblandade i konflikter som lett till demotivering och minskat engagemang.

52 procent av de anställda har förlorat arbetstid genom att oroa sig för hur de har behandlats.

22 per procent har medvetet bromsat arbetstakten som svar på kränkande eller okänsligt bemötande.

25 procent av de anställda har haft konflikter som lett till sjukfrånvaro.

10 procent av de anställda har tagit ledigt flera dagar för att undvika konfliktsituationer.

370 miljoner arbetsdagar går förlorade varje år till följd av konflikter.

Stress står för 72 procent av frånvaron i den offentliga sektorn.

16 procent av medarbetarna upplever att dåliga personliga relationer är en källa till stress på arbetet.

Stress på arbetsplatsen och arbetsrelaterade konflikter är bland de åtta främsta skälen till att anställda begär samtalsstöd.

Den genomsnittliga arbetstagaren tillbringar 2,1 timmar i veckan med att hantera konflikter.

50 procent av personalspecialister tillbringar upp till fem timmar i veckan med att hantera meningsskiljaktigheter.

12 procent av de anställda har lämnat ett jobb för att undvika en oförskämd kollega.

18 procent av de anställda uppger att de känner folk som lämnade sin arbetsgivare på grund av konflikter.

Kronisk olösta konflikter är en avgörande faktor i minst 50 procent av alla uppsägningar.

75 procent av de som upplevde att de har blivit mobbade på jobbet lämnade sitt jobb för att slippa mobbningen.

10 procent av cheferna tillbringar en dag i veckan med att hantera konflikter.

42 procent av en chefs tid går åt till konfliktrelaterade samtal med anställda.

65 procent av problem med försämrade resultat uppkommer genom relationsproblem, inte genom brister i kompetens eller motivation.

10 procent av de anställda har undvikit att delta i möten på grund av en konflikt.

Konfliktrelaterade tjänster som företagshälsovården bör kunna erbjuda

Många arbetsplatser behöver sakkunnig hjälp med de konflikter som man inte klarar av att reda ut på egen hand. Företagshälsovården är här en viktig aktör. Jag vet många erfarna och skickliga organisationskonsulter vid företagshälsovårder som gör ett mycket bra jobb, om de får chansen. Samtidigt är det mitt intryck att de flesta (för att inte säga alla) företagshälsovårder skulle kunna göra en hel del för att utveckla sitt utbud av tjänster i relation till arbetsplatskonflikter. Det handlar dels om att ge beteendevetarna möjlighet att regelbundet utbyta erfarenheter och lärdomar (samt vidareutbilda sig, men där talar jag förstås i egen sak) så att det utvecklas en gemensam kompetensplattform i konflikthantering. I nuläget tror jag det ofta är så att var och en har sitt eget arbetssätt och man hinner sällan med att bedriva gemensam utveckling av synsätt och metoder. Kompetensen är också ojämn: vissa organisationskonsulter vid företagshälsorna är mycket erfarna och skickliga, andra har mer begränsad repertoar av redskap att arbeta med. Men det handlar  också om att få företagshälsovårder har formulerat sig till sina nuvarande och potentiella kunder kring vad det är man faktiskt kan erbjuda. Kompetensen kanske finns där, men man talar inte tydligt om för arbetsgivarna och de anställda vilka tjänster det är man kan tillhandahålla.

Inför ett seminarium för några veckor sedan sammanställde jag i punktform de konfliktrelaterade tjänster som jag tycker att en företagshälsovård bör kunna erbjuda. Det handlar då förstås både om stöd när konflikterna uppkommit, men också om stöd till konfliktförebyggande åtgärder och strategier. Så här ser listan ut:

Konfliktrelaterade tjänster som företagshälsovården bör kunna erbjuda

Till enskilda

  • Konfliktvägledning för enskilda medarbetare (personligt möte eller per telefon)
    – Stödsamtal för personer som mår dåligt
    – Information om regelverk, stödresurser, etc.
    – Konfliktvägledning: utveckla handlingsstrategi
  • Handledning av chefer (inkl. telefonrådgivning vid behov)
  • Handledning/rådgivning av personalspecialister

Vid pågående konflikter

  • Medling (mellan två kollegor, mellan medarbetare-chef)
  • Gruppmedling
  • Kartläggningar vid konflikter (baserade på intervjuer och/eller enkät)
    – Som underlag för gruppmedling
    – Som beslutsunderlag för ansvarig chef

Förebyggande

  • Handledning av grupper i förebyggande/främjande syfte
  • Arbetsmiljökartläggning/Organisationsdiagnos
  • Utbildningar i kommunikation, konfliktkunskap, m.m.
  • Metodutvecklingsstöd i SAM (systematiskt arbetsmiljöarbete)
  • Handledning i utveckling av strategi för en robust samarbetskultur

Det räcker förstås inte att presentera en sådan lista, många av punkterna måste förklaras så att potentiella kunder kan göra sig en konkret och begriplig bild av vad de innebär. Det gäller inte minst de anställda i företag och förvaltningar som är anslutna till företagshälsorna, så att de vet vad de kan förvänta sig och vilken nytta de kan ha av att vända sig till företagshälsovården om de är mitt i en besvärlig konflikt. Jag för min del tror det vore klok affärsutvecklingsstrategi för ledningen för företagshälsorna att lägga lite tid på att utveckla dessa “produkter” och marknadsföra dem bättre. Det kräver en investering i form av tid för organisationskonsulterna att prata ihop sig och gemensamt utveckla en strategi. Mer genomtänkta och gedigna “produktprogram” från företagshälsovårdens sida tror jag också skulle kunna innebära minskat lidande för de som far illa i arbetsplatskonflikter, såväl medarbetare som chefer, samt bättre fungerande verksamheter på många håll.

Medlarens grundhållningar: “Neutralitet” (efter Myrna Lewis)

Jag håller på att arbeta mig igenom Myrna Lewis bok Inside the No: Five Steps to Decisions that Last, en mycket matnyttig bok om konflikthantering. Förutom att beskriva en intressant metod för konflikthantering, särskilt när det ska fattas kontroversiella beslut, har Myrna Lewis många kloka saker att förmedla om processledning/medling. Hon ägnar ett kapitel i boken åt vad man i deep democracy-skolan kalla för “meta-skills”, d.v.s. grundläggande hållningar och färdigheter som behövs i en medlarroll. Jag ska här sammanfatta vad Myrna Lewis har att säga om den kvalitet hon i boken kallar för “neutralitet.” Jag tror en del i konflikthanteringsfältet skulle välja att sätta ett annat namn på denna kvalitet, därför att man menar att det är en illusion att tro att man kan vara neutral/opartisk. Begrepp som “allpartisk” förekommer i litteraturen, d.v.s. att man som medlare stödjer alla parter och synsätt. Det skaver dock i mina öron, så “neutralitet” duger gott för mig, om man bara förklarar vad man menar med det. Det Myrna Lewis har att säga är kanske självklarheter för många som arbetar med medling och processledning, men jag tror ändå det är bra att stanna upp och rikta uppmärksamheten mot denna kvalitet.

Jag börjar med att citera Myrna Lewis definition av neutralitet (min, ganska fria, översättning, originaltexten längst ned):
“Neutralitet är förmågan att lyssna till alla synsätt med samma intresse och uppmärksamhet, att vara icke-dömande och att släppa taget om önskan att uppnå ett visst resultat. En neutral lyssnare är förmögen att se och bekräfta sina personliga åsikter, preferenser och önskade resultat – och sedan medvetet sätta dessa åt sidan. Om hon inte kan göra detta så kan hon inte ge andras synsätt hennes fulla uppmärksamhet, inte heller hålla fokus på gruppens riktning och tempo.”

Myrna Lewis beskriver neutralitetens praktik genom att se den som en process i tre steg:

Steg 1: Inta ett fågelperspektiv. Neutralitet bygger på förmågan att frigöra egna preferenser, övertygelser och åsikter från processen. För att kunna göra det måste man vara väl medveten om det egna synsättets olika delar. När man intar en neutral roll så sätter man medvetet sina egna värderingar, övertygelser och önskemål åt sidan, för att kunna agera effektivt som processledare. Detta kan vara svårt, i synnerhet när man är mitt i en process där andra säger och gör saker som berör ens egna värderingar och förhoppningar.

Steg 2: Se situationen klart och sätt värde på alla synsätt. Här handlar det om att betrakta alla synsätt som just olika synsätt, snarare än som utmaningar att ta ställning till. Synsätten som finns i en grupp är en realitet, de finns oavsett vad man tycker om dem, därför är det önskvärt att låta dem komma till tals och erkänna deras existens utan att genast ta ställning till dem. Som medlare agerar man för att uppmuntra deltagare att formulera sina reaktioner, känslor, tankar, åsikter och önskemål. Om man kan inta en neutral inställning så kan man också bevara ett känslomässigt jämnmod, vilket i sin tur gör det lättare för andra att slappna av och vara mer tillåtande till det som behöver komma till uttryck.

Steg 3: Frigör dig från dina föreställningar om tempo och resultat. Om man kan släppa sina egna föreställningar kring hur snabbt gruppen bör komma vidare och vilka resultat som bör uppnås är det möjligt att i stället känna in den pågående dynamiken i gruppen. Det går många gånger inte att forcera fram ett visst förlopp och resultat, utan man måste vara uppmärksam på och lyfta fram det som behöver komma till uttryck och bearbetas. Resultatet kan bli oväntat och överraskande. Myrna Lewis talar om att använda redskapet Go Fishing, att fiska. Med det menar hon att när man märker att diskussionen går i cirklar och/eller att det finns en frustration och otålighet så kan man börja fiska efter vad det är som finns under ytan, så att detta kan synas och behandlas. Man kommer inte att fiska efter det okända under ytan om man redan är övertygad om att man vet vad det är frågan om. Det är därför viktigt att ständigt återgå till en position av “icke-vetande”: jag vet faktiskt inte vad som finns under ytan men ändå påverkar individers och gruppens inställningar och agerande. Förmågan att tona in gruppens egen dynamik och arbeta med den (i stället för att försöka få gruppen att följa egna föreställningar om vad som borde ske) kräver mycket tålamod. Kanske räcker det inte heller med tålamod, utan det krävs också en förmåga att mobilisera en egen känslan av förtröstan att om man bara håller processen med öppet sinne och varsamhet, då kommer den också att leda i en fruktbar riktning.

Om man övat upp en stark och stabil medvetenhet och närvaro så kan man växla smidigt mellan de två positionerna: dels att vara den neutrala medlaren, dels att vara sig själv med sina egna övertygelser, känslor och önskemål. Är man i en roll i gruppen där man både är en gruppmedlem och i en medlarroll så kan det vara till god hjälp att på ett synlig sätt visa på när man är i vilken roll: byta hatt, sitta eller stå, eller helt enkelt tydligt tala om när man byter roll.

Man kommer ovillkorligen ibland, om än bara för korta ögonblick, tappa greppet om den neutrala positionen. Andra säger eller gör saker som sätter igång starka egna reaktioner mot eller för. Det viktiga i sådana lägen är att söka kontakt med den egna reaktionen, så att den kan erkännas. Därmed blir det möjligt att återgå till den neutrala positionen. Ofta märker inte andra vad som hänt, men om det gör det är det bara att medge att man tappade balansen, om behövligt be om ursäkt, och sedan återgår till rollen av neutral medlare.

**************************************

Not: Originaltexten för citatet ovan: “[Neutrality] is the ability to hear all points of view with equal interest and attentiveness, to be non-judgmental, and to let go of attachment to the outcome – and then consciously set these aside. Unless she is able to do this, she can’t give the other points of view her full attention, nor stay with the group’s direction and pace.”

Lewis, Myrna. (2008) Inside the No: Five Steps to Decisions that Last. Johannesburg, South Africa: deep-democracy.net, s. 81-91.