Olika sorters organisationer – olika konflikter

I samband med kurser och seminarier jag hållit på senare tid har jag haft anledning att tänka ett extra varv på hur olika typer av verksamheter (organisationer, företag, arbetsplatser) bäddar för olika typer av konflikter. Det finns ju en etablerad klassificering av organisationer i tre grundtyper: tillverkande, tjänsteproducerande och kunskapsorganisationer (jag tror många har skrivit om detta, kan inte ange originalreferens). Ur konfliktperspektiv är den här indelningen synnerligen meningsfull. Som jag ser det handlar de relevanta skillnaderna mellan de tre typerna av verksamheter om hur standardiserade/rutiniserade arbetsuppgifterna är, vilket i sin tur leder till stora skillnader i den grad av autonomi som medarbetarna måste ha om verksamheten ska fungera.

I en tillverkande organisation finns en tämligen standardiserad och konkret produktionsprocess (kan också gälla tjänster). Det går att ganska detaljerat reglera vad var och en ska göra och hur det ska göras. Det är lätt att bedöma om den enskilda personen gör ett bra jobb, för slarvar man eller underlåter att följa instruktionerna för hur jobbet ska göras, så blir det helt enkelt fel på produkten, alternativt låg produktivitet. I tillverkande organisationer är det oproblematiskt att skapa en tydlig linjeorganisation, d.v.s. en hierarki där det hela tiden är möjligt att lösa problem som uppstår genom att en högre nivå bestämmer vad som är rätt och fel. I tillverkande organisationer finns det därför dels en mindre konfliktpotential än i de andra organisationstyperna: det är från börja klart vad som ska göras och hur det ska göras. Dels finns det större möjligheter att avsluta konflikter som ändå uppstår, genom att närmast högre nivå ingriper och dömer av konflikten.

Kunskapsorganisationer ligger i andra änden av skalan. Där är graden av standardisering på verksamheten mycket låg. Varje produkt, uppdrag, projekt har unika förutsättningar. Verksamheten (och därmed lönsamhet, tillväxt, kvalitet, innovation, etc.) bygger helt och hållet på att medarbetarna har en specialkompetens och kanske personliga talanger (kreativitet, t.ex.) som gör att de kan göra bra bedömningar av hur man ska gå till väga i det enskilda fallet. I de mest extrema kunskapsorganisationerna är medarbetarna så specialiserade att deras egna chefer saknar den sakkompetens som medarbetaren har inom sitt eget kompetensområde. Cheferna kan alltså inte tala om för medarbetarna hur jobbet ska göras – medarbetarna måste ha ett stort mått av autonomi. De måste själva bestämma hur jobbet ska läggas upp, de är själva de som är kompetenta att avgöra vad som är god kvalitet och inte. I en sådan organisation går det inte att ha strikta hierarkier, där konflikter i sakfrågor kan lösas genom att en högre nivå dömer av vad som är rätt och fel. Medarbetarna i kunskapsorganisationen är mestadels inte benägna att ge mandat åt deras chefer att bestämma särskilt mycket. Jag är själv en sådan. Stora delar av verksamheten vid universitet är ju urtypiska kunskapsorganisationer. Min chef kan så lite om mina forsknings- och undervisningsområden att hon har ytterligt små möjligheter att bedöma om jag gör ett bra jobb eller inte. Vill hon ha koll på mig måste hon gå på andras indikationer: om jag misslyckas med att få forskningsanslag eller om studenternas kursvärderingar pekar på att något är vajsing med de kurser jag undervisar på. Men även om hon hade sådana indikationer så har hon inte kompetens att tala om för mig vad som måste ändras – det är bara jag och eventuellt någon nära kollega till mig som kan bedöma det. Att vi som jobbar i kunskapsorganisationer måste ha stor autonomi innebär också att det finns en betydande konfliktpotential: vi har olika synsätt på vad som är bra och dåligt, vad som är önskvärt att satsa på, vilka arbetssätt som är lämpliga, etc. De meningsskiljaktigheter som uppstår kan ofta inte lösas genom att en högre auktoritet talar om vad som gäller: vi måste förhandla med varandra (eller vinna över den andre . . . ).

Tjänsteproducerande organisationer ligger mitt emellan tillverkande och kunskapsorganisationer. Där finns det en hel del ramar och föreskrifter om vad som ska göras och hur det ska göras. Men samtidigt är det så att verksamheten är beroende av att medarbetarna använder sin egen person som arbetsredskap i hög grad. De organisationer som svarar mot denna profil är verksamheter med mycket sociala kontakter: vård, omsorg, skolor, detaljhandel, myndigheter som har mycket direktkontakt med allmänheten, etc. En väsentlig del i kvaliteten i en lärares arbete består i hur läraren relaterar till sina elever. Lärandet fungerar inget vidare om inte läraren hela tiden anpassar sitt sätt att kommunicera till situationen, individerna, gruppdynamiken. Läraren har läroplanen att hålla sig till, men hur man gör jobbet spelar en väldigt stor roll, och det är mycket svårt att standardisera. Det här innebär att i många tjänsteproducerande verksamheter så har medarbetarna personliga filosofier kring hur man bör utföra arbetet. I och med att det ofta handlar om människor så har man också lätt att utveckla starka värderingar och engagemang. Man är mån om att resultatet ska bli bra för patienter, elever, brukare, kunder, medborgarna, eller vilka det nu är man har att göra med.

Varför är det här viktigt? Jo, det hjälper oss att tydligare se att förutsättningarna för konflikthantering ser olika ut i olika typer av organisationer. Man kan inte ha samma redskap för att hantera konflikter överallt, utan måste anpassa formerna efter verksamhetens förutsättningar. Givetvis är kunskapsorganisationer mer sårbara för svagheter i den personliga konflikthanteringskompetensen än tillverkande organisationer.

One Response to “Olika sorters organisationer – olika konflikter”

  1. Några funderingar:

    1. Tror det är viktigt att analysera konflikterna i de tre typerna av organisationer utifrån i vilken utsträckning de är formbundna eller formlösa.

    2. Även i en kunskapsorganisation finns det regler man måste hålla sig till, men de är färre och delvis annorlunda.

    3. Ju större det formlösa inslaget är, desto viktigare är det att parterna leds till en hållbar kommunikation för att skapa en konstruktiv lösning.

    4. Ledare i kunskapsorganisationer måste kunna leda sina medarbetare till en hållbar kommunikation för att inte helt tappa det grepp de ska ha…

Leave a Reply