Tyska utrikesdepartementets konflikthanteringssystem

Varje nummer av den tyska tidskriften konfliktDynamik har en artikel som beskriver hur ett tyskt företag eller annan organisation utformat sitt konflikthanteringssystem. Tidigare nummer har behandlat Deutsche Bank, Deutsche Bahn (tyska SJ), E-Plus Gruppe (stort teleföretag), och Hochschule für Angewandte Wissenschaften i Hamburg (högskola). I senaste numret, nr 2 2013, beskriver två medarbetare vid tyska utrikesdepartementet, Hans Carl von Werthern och Carsten Rüpke, det konflikthanteringssystem som med tiden vuxit fram vid departementet och kommit att omfatta ett antal olika komponenter. Det mest radikala inslaget i detta system är en intern medlarpool med 16 medlare, med det finns också flera instrument för förebyggande och tidigt uppmärksammande av begynnande konfliktsituationer. Författarna beskriver följande komponenter i systemet:

• Omsorgsfull rekrytering. Att arbeta vid utrikesdepartementet är åtråvärt och prestigefyllt och risken är stor att de som söker sig dit har orealistiska förväntningar och långtgående ambitioner som kan bädda för frustration och spänningar när man sedan möter vardagsverkligheten ute på fältet. Man är därför noga med dels urvalet av sökande, dels att låta hugade medarbetare först göra en ordentlig praktik, så att de får en realistisk bild av vad en anställning faktiskt innebär, innan det blir aktuellt med en fast anställning.

• Det finns en fast rutin att en gång om året genomföra en anonym medarbetarenkät kring ledarskapet, så att chefer får återkoppling på sitt ledarskap. Resultaten sammanställs centralt i grafisk form och används som utgångspunkt för samtal mellan arbetsgrupp och chef. Samtalet ska utmynna i en förändringsöverenskommelse. Om resultaten av enkäten avviker negativt från normalvärden så erbjuds chefen i fråga stöd från medlarpoolen eller coaching.

• Ute på ambassaderna genomförs också en årlig inspektion där man bland annat ställer frågor kring klimat och samarbetsrelationer. Inspektionen syftar till att vara ett system för tidig varning (“Frühwarnsystem”) och därmed ett institutionaliserat instrument för eskalationsprevention.

• I departementets ledarutvecklingsprogram är konfliktlösning, enligt författarna, ett centralt tema. Deltagarna lär och tränar instrument och mekanismer för konflikthantering med utgångspunkt från fall de konstruerar själva. Andra inslag i ledarutvecklingsprogrammet är ansatser för hantering av horisontella konflikter (d.v.s. med kollegor på samma nivå), metodik för medarbetarsamtal, motivation, ledning av grupper och hälsofrämjande ledarskap.

• Tyska utrikesdepartementet har en intern företagshälsovård med en psykosocial rådgivningsenhet. Hit kan både chefer och medarbetare vända sig för att få rådgivning och stöd.

• Policyn för konflikthantering innebär givetvis att man i första hand själv bör ta ansvar för att konstruktivt hantera konflikter med andra berörda parter. Medarbetare förväntas också, förstås, vid behov vända sig till sin chef, till den ansvariga personalspecialisten eller till facket. Det finns också möjlighet att vända sig till den psykosociala enheten vid företagshälsovården eller till jämställdhetsombudet. Lyckas inget av detta så finns möjligheten att be om medling.

• Det finns ett genomarbetat system för användning av medling vid mer svårlösta konflikter mellan medarbetare och chef eller medarbetare emellan. En begäran om medling riktas till en särskild styrgrupp för medling. Denna består av företrädare för centrala förvaltningen, den psykosociala enheten, ordföranden i “Personalrat” (förtroendevald personalföreträdare), jämställdhetsombudet, samt två talespersoner för medlarpoolen. Styrgruppen fattar beslut om medling ska genomföras, och det krävs konsensus i gruppen för att det ska bli en medling. I styrgruppens uppdrag ingår också att undersöka om konflikten är föremål för handläggning enligt andra procedurer, t.ex. anmälan om kränkande behandling eller tjänstefelsutredning.

Medling är en frivillig och konfidentiell process. De 16 medlarna i medlarpoolen är departementsmedarbetare som frivilligt anmält intresse att fungera som medlare och därefter utbildats i medlingsmetodik. När styrgruppen beslutat att medling ska genomföras ska denna anordnas skyndsamt. Det är då medlarna som tar kontakt med konfliktparterna och kommer överens om ramar och tider. Medlingen äger rum på parternas arbetsplats, dit medlarna alltså reser. Man har alltid två medlare, vanligen en man och en kvinna. I regel avsätter man två dagar för att genomföra medlingen. Medlingen ska avslutas med en skriftlig överenskommelse och parterna får i uppdrag att följa upp utfallet genom en skriftlig rapport till medlarna efter en avtalad tidsperiod. Om medlingen inte lyckas informeras styrgruppen om detta, som då överlägger om vidare åtgärder.

Medarbetarna informeras om medlingsverksamheten via en rad olika kanaler, så som vid utbildningar, årskonferenser, särskilda föredrag, artiklar i interntidningen och via intranätet. Medlarpoolen har en särskild e-postadress.

Artikelförfattarna redovisar tyvärr inga uppgifter om hur ofta det förekommer medling eller hur väl denna fungerar i konfliktfall. De hävdar dock att medling etablerats som en metod att hantera konflikter och att medling har stor acceptans inom departementet. De rapporterar också att det inledningsvis fanns farhågor bland cheferna att ianspråktagande av medling skulle kunna leda till imageskador, d.v.s. att det skulle ses som ett tecken på svagheter i ledarskapet. Så har dock inte blivit fallet, menar författarna, utan det betraktas som en styrka att man anlitar professionellt stöd vid besvärligare konfliktfall.

Fortfarande förekommer det att medarbetare förväntar sig att medlingen ska resultera i ett ställningstagande om vem som haft rätt och vem som haft fel i konflikten, vilket man söker förebygga genom att informera om medlingsmetodikens utgångspunkter.

***************************************

Källa: Hans Carl von Werthern & Carsten Rüpke, ‘Von den Elementen zum System: Konfliktmanagement und Mediation im Auswärtigen Amt,’ Konfliktdynamik – Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen, nr 2, 2013, s. 144-151.

Leave a Reply