Jag fick en idé under Långfredagen, som fick mig att genast börja rita boxar och pilar. Det handlar om vilka frågor de som har en ledande funktion i företag och förvaltningar bör ställa sig vad gäller förekomst av, hanteringspraxis för och förebyggande av arbetsplatskonflikter. Jag gjorde ett sådant där skojigt beslutsschema där man börjar i en ände och måste svara ja eller nej på en fråga i en box och sedan leds man vidare till nästa box i flera led. Tanken är att man kan sätta detta i händerna på ledningen i företag, förvaltningar och andra organisationer som ett enkelt sätt att få dem att reflektera över behovet av att se över och eventuellt vidareutveckla kapaciteten att förebygga och hantera konflikter i organisationen. Bladet finns på nedanstående länk, du får gärna använda det om du får ett lämpligt tillfälle:
Beslutsträd konflikthantering i organisationer
Jag lyssnar gärna till kommentarer. Schemat är rätt hastigt hopsatt, kanske har jag missat någon viktig fråga som borde vara med.
Alltid bra att försöka tänka systematiskt! Provade schemat på vad aktörerna med mest makt skulle kunna tänkas svara i en liten kommun jag arbetade med under förra året och som har stora problem med grundskolan. De har ett av Sveriges sämsta högstadier vad gäller betygsresultat och stora problem med mobbning och syndabocksskapande i hela organisationen (allt från mellan eleverna, till bland anställda, chefer och ledande politiker).
Skolan har haft 17 rektorer på under de senaste 15 åren (tre olika enbart under det här läsåret) och chefen på nästa nivå (barn- och utbildningschef) brukar inte heller stanna länge. Med andra ord är hela kulturen destruktiv. Och kommunen saknar helt en uttalad personalpolitik och ledarskapsfilosofi (inte ett enda styrdokument finns på det området, vilket är ovanligt). Det finns ingen hållbar kommunikation i kommunledningen, viktiga frågor avgörs utan vettiga beslutsunderlag och godtycke råder.
De ledare som är ansvariga för de här problemen saknar självkännedom och probleminsikt och vill naturligtvis inte heller självrannsaka. Men om de använder ditt schema kommer de att hamna i den översta gröna ovalen där det står: “Fortsätt som vanligt: Inget åtgärdsbehov” – och det är ju inte sanningsenligt med tanke på hur situationen är.
Schemat behöver alltså en röd utgång som signalerar stora problem man inte vill åtgärda, d v s det som händer när organisationen hanterar konflikter destruktivt igen och igen och igen på nivåerna fyra, fem, sex och sju i Konflikttrappan. På nivå fem till sju slutar ledande befattningshavare, och sedan rekryterar man nya krafter som är delvis medvetna om problemen när de börjar men optimistiska och godtrogna och taggade på “utmaningen” . Därefter får vi se dessa chefer antingen kapitulera för den sjuka kulturen – och sedan hjälpa till att upprätthålla den – eller så stöts de ut och slutar efter 1-3 år.
Och så fortsätter det med ännu sämre skolresultat och ännu sämre ekonomi och en skolpersonal som stannar på sina nedbrytande jobb därför att alternativet är arbetslöshet, inget annat jobb finns på den lilla orten. I medarbetarenkäten i höstas svarade 40 procent av personalen på skolan att de saknar förtroende för arbetsgivaren – och ändå jobbar de kvar.
Till den onda cirkeln hör vidare att ekonomin är usel och man ligger back med en massa miljoner, och då skär man ner ännu mer på ledarskap och andra vitala funktioner och har absolut inga pengar för utveckling. Och ännu värre blir det eftersom man struntar i allt vad arbetsrätt heter och – för dyra pengar – tvingas köpa ut chefer som har försökt göra något konstruktivt – men som man inte vill ha kvar eftersom de försöker förändra de sjuka strukturerna. Därför blir frågorna om resurser i rektanglarna i ditt schema också rätt irrelevanta.
Jag tror Du fattar problemet. Ditt schema utgår från att vi är vettiga och rationella. – Men om problemet är just att organisationens kultur inte är det och konflikterna är mycket destruktiva – som norm och “normalläge”. – Hur får Du in det?
Slutligen, just skola tror jag är en verksamhet där det kan bli extra illa av två skäl. Dels är barnen där under begränsad tid. Jag har pratat med ungdomar från den här skolan som var chockade över att uppleva ett gymnasium i Umeå där kulturen är konstruktiv. Först då får de perspektiv på vad de har varit med om, de hade inget att jämföra med när de var nedsänkta i den destruktiva kulturen, trodde att skola skulle vara på det sättet, att det var normalt. För det andra ser föräldrar som har hållbar kommunikation med sina barn snabbt till att flytta eller byta bort en så här dålig skola, vilket gör att eländet kan fortsätta…
Hej Eva, kul att schemat väckte din lust att tänka vidare. Om jag hade med din fallorganisation att göra skulle jag nog inte sätta det här bladet i händerna på cheferna. Där behövs ett mer inträngande sätt att spegla hur deras verklighet faktiskt ser ut (och kunde se ut), så att de tvingas befatta sig med sakernas tillstånd. Det kräver ju då ett annat tillvägagångssätt som innebär att man måste ta in olika bilder av situationen. Så mina avsikter med beslutsschemat var inte att utveckla ett idiotsäkert instrument, utan ett blad som kan vara utgångspunkt för eftertanke i fall där just detta skulle kunna tänkas fungera. Jag tänker mig att i den mån detta blad används, så sker det främst genom att organisationskonsulter och personalspecialister med insikt i detta tema väljer att plocka fram det och sätta det i händerna på chefer de har att göra med. Det är nog knappast ett sannolikt scenario att en skolförvaltningschef för en mycket illa fungerande organisation söker på nätet, hittar min blogg och detta blad, navigerar sig igenom frågorna och sedan nöjt konstaterar att det inte finns ett åtgärdsbehov.
Men vad tänker du själv? Vad är det som skulle kunna vara verkningsfullt i ett sådant fall som det du beskriver?
Hej! I mina öron låter det lite som ett cirkelbevis; att skapa “ett blad som kan vara utgångspunkt för eftertanke i fall där just detta skulle kunna tänkas fungera.” Borde Du inte då också säga något om vilka konkreta villkor som bör vara uppfyllda för att bladet ska vara användbart?
Men huvudproblemet tycker jag Du har med formuleringen i rutan i översta högra hörnet: “Har ni goda grunder för bedömningen att det inte med rimlig resursinsats går att uppnå en god konflikthanteringspraxis?” Rent logiskt finns det två skäl till att svara Ja på den frågan; Antingen för att åtgärdsbehovet är litet eller för att åtgärds- och resursbehovet är jättestort. Jag menar att Du bör göra en röd utgång där och skilja mellan dessa två Ja.
Jag tycker dessutom det ligger ett stort värde i att med det här schemat klargöra att organisationer kan vara så destruktivt konfliktfyllda att de inte går att fixa till med “en rimlig resursinsats” .- det är en bra varningsklocka och en viktig fråga att ställa.
Ett argument till: Du skriver: “Det är nog knappast ett sannolikt scenario att en skolförvaltningschef för en mycket illa fungerande organisation söker på nätet, hittar min blogg och detta blad.”
Jag tror faktiskt tvärtom. En nyligen anställd, optimistisk och konstruktiv chef i den här kommunen, lär med stor sannolikhet genomgå en fas där hen ger sig ut på nätet och söker efter dylikt material när smekmånaden är över och de destruktiva problemen/konflikterna börjar hopa sig. Då kan Ditt schema – om det har en röd utgång – bli en viktig hjälp för chefen i processen med att själv säga upp sig – innan hen blir utstött och innan skadorna på chefens psykiska hälsa blir stora och tar lång tid att reparera… – Vore inte det en välgärning från Din sida, så säg?
🙂
Jag ska tänka på saken. Som sagt så var inte bladet tänkt för organisationer som är i så katastrofalt tillstånd som den i fallet du beskrev. Jag kan fundera på om det är meningsfullt att göra som du föreslår, men jag tänker fortfarande att om det nu är så illa, då är inte detta bladet så relevant. Antingen finns det då en chef som håller ifrån sig att läget är illa, då kommer han eller hon heller inte att befatta sig med mitt blad. Eller också är det som du skriver ovan, och då gör knappast bladet någon nytta heller, vare sig det finns en röd utgång eller inte. Men kanske kunde man göra ett *annat* blad, med andra frågor och svarsalternativ, som är ägnat för den situation du beskriver.
Du skriver: “jag tänker fortfarande att om det nu är så illa, då är inte detta bladet så relevant. Antingen finns det då en chef som håller ifrån sig att läget är illa, då kommer han eller hon heller inte att befatta sig med mitt blad. Eller också är det som du skriver ovan, och då gör knappast bladet någon nytta heller, vare sig det finns en röd utgång eller inte.”
Jag tycker för det första du tänker alldeles för statiskt och svart-vitt angående detta. Det är inte frågan om “antingen” – “eller”. Det är viktigt att se/förstå den destruktivt präglade konfliktkultur jag har beskrivit (och som jag tror är långt ifrån ovanlig inom offentlig sektor när politiker bestämmer utan att kommunicera hållbart) som en levande och mycket dynamisk process och ett delvis öppet system. Nya konstruktiva krafter tillkommer ständigt och gör sina försök att påverka, men lyckas inte förändra den rådande kulturen/systemet. Organisationen är vid en given tidpunkt på intet sätt homogen vad gäller olika chefers m. fl. kompetens och agerande och en stor del av aktörerna är inte “antingen” klart konstruktiva “eller” solklart destruktiva – utan både och…
Den ständiga nyrekryteringen av kompetenta personer som strömmar genom organisationen (och utan vilken den destruktiva ordningen inte skulle kunna bestå) möjliggörs vidare av att de kompetenta saknar tidigare erfarenhet av så här stora och svåra organisationsproblem. Därför har de också – när de tackar ja till jobbet – en stark övertro på sin egen förmåga att påverka och förändra konstruktivt. Efter att de börjat jobba genomgår de sedan ett antal faser där de tvingas omvärdera mycket av vad de trott tidigare – både om sig själva och gällande omvärlden – de tvingas bli mer realistiska. Och en stor del av denna process kommer att kännetecknas av ambivalens: det Claes Janssen kallar “Förvirring och konflikt”; man vet inte vilket ben man ska stå på och i vilken utsträckning det är fel på en själv respektive är omgivningen som är/agerar knäppt. Och först när man på ett hållbart sätt kunnat sortera ut den saken kan man må bra igen efter en sådan här pärs. Och det innebär då ett stort och viktigt lärande även för egen del, det handlar inte om att skylla alla problem på organisationen utan också se hur man lurade sig själv (och lät sig luras) och – i brist på bättre medvetande – själv bidrog till det destruktiva spelet…
För det andra: Om du väljer att inte göra en röd utgång i schemat, då tycker jag att du – i ärlighetens namn – redan i rubriken bör göra klart att schemat endast är tillämpligt när konflikterna är så små och/eller godartade att de är möjliga att åtgärda med hjälp av expertis och med en rimlig resursutgång – samt att schemat är vilseledande – och därför inte tillämpbart – när konflikterna är större/mer destruktiva.
Kom på att det jag skrev sist i förra inlägget lika gärna skulle kunna vara första vägskälet i ditt schema, då blir det tydligt och pedagogiskt :-).
Hej igen Eva.
Om det skulle finnas en “röd” utgång längst upp till höger, vad skulle det då stå i den boxen, tänkte du?
Jag tror fortfarande inte att ett sånt här schema är särskilt meningsfullt när det finns mycket allvarliga problem med konflikter i en organisation och kanske har du rätt i att man kan påpeka det. Ska som sagt tänka på saken …
Hej! Här är mitt förslag:
Rutan i översta högra hörnet ändras till: “Beror den negativa bedömningen på att de som leder organisationen inte är öppna för att kritiskt granska och förändra sitt eget beteende?”
Svar Ja på den frågan leder till den röda utgången: “Överväg att själv lämna organisationen för att skydda dig mot allvarliga och destruktiva verkningar av en dålig arbetsmiljö.”
Svar Nej på samma fråga leder till en grön utgång: “Kontakta ledningen och initiera ett allvarligt samtal om organisationens bristande konflikthantering och behovet av att vidta verksamma åtgärder.”
Motiven bakom ovanstående formuleringar är för det första att om konflikterna är stora och svåra går det inte att få till en hållbar förändring utan att ledningen engagerar sig och själv är öppen för att lära, utvecklas och förändras.
För det andra är det (när konflikterna är mycket svåra och präglar organisationen) avgörande att ledningen beställer förändringsarbetet och först när den är motiverad och gör det är det meningsfullt att engagera expertisen som behövs (det du kallar kompetens och resurspersoner).
Hej Eva.
Var uppfriskande att läsa igenom din och Thomas argumentation. Det är stimulerande när kommentarer är på denna konstruktiva nivå.
Tack för engagemanget.