Funktioner i strukturerade förändringsmetoder

Jag är projektledare för ett forskningsprojekt om hur vi (=engagerade människor, samhällets organisationer, etc.) kan bli bättre på att hantera svårlösta, komplexa samhällsfrågor. Projektet har flera delar, varav en handlar om att nå en bättre förståelse av olika typer av metoder som används när en grupp människor behöver utveckla en gemensam strategi för att hantera en besvärlig fråga. Exempel på sådana metoder är bl.a.: Open Space, Framtidsverkstad, Strategic Choice Approach, World Café, Opera, WorkOut och TIP, The Integral Process for Complex Issues (som vi själva arbetar med).

Vad är det egentligen sådana metoder tillför? Varför skulle de behövas? Räcker det inte att sätta sig tillsammans och prata sig fram till vad som är vettigt att göra? Min vinkel på dessa frågor kan knytas till begreppet “scaffolding,” som ju ordagrant betyder “byggnadsställning,” men som i pedagogisk forskning har använts för att beteckna alla typer av stödstrukturer som underlättar lärande, kunskapsbildning och färdighetsutveckling. Om vi tänker på metoder för problemlösning som olika former av “scaffolding,” eller stödstrukturer, så blir nästa fråga att ta reda på vad det är som olika inslag i metoderna är tänkta att stödja. Jag har, utifrån min egen förförståelse, börjat samla ihop punkter kring denna fråga. Detta är verkligen “work in progress,” så om någon vill hjälpa till att tänka kring detta så tar jag tacksamt emot kommentarer.

Ansatsen är sannolikt relevant också för andra typer av metoder och processledning, inte minst vad gäller olika metoder för konflikthantering.

Nedan finns den sammanställning som jag har i nuläget, den kan säkert omformuleras och vidareutvecklas på många sätt.

********************************************************

I. Stöd för uppmärksamhet

Hur olika inslag i metoderna utgör stödjande strukturer för att mobilisera och rikta deltagarnas individuella och kollektiva  uppmärksamhet.

  • Fokusera deltagarnas uppmärksamhet på samma tema/sakfråga så att det blir möjligt för gruppen att arbeta tillsammans.
  • Strukturera deltagarnas uppmärksamhet så att en uppgift i taget kommer i fokus, som t.ex.: inventera relevanta frågor, formulera mål, analysera relevanta omständigheter, utveckla handlingsplan, koordinera genomförande, utvärdering.
  • Synliggöra oreflekterade antaganden och tolkningar och öppna upp (eller t.o.m. riva upp) deltagarnas mentala kartor i syfte att skapa utrymme för nya ansatser och idéer.

 

II. Relationer

Hur inslag i metoderna stödjer etableringen av relationer med sådana egenskaper att det blir möjligt att arbeta produktivt tillsammans.

 

  • Skapa trygghet i rummet: en känsla av att vara välkommen och etablering av en grundläggande tillit som sänker trösklarna till att föra dialoger och samarbeta.
  • Skapa gynnsamma förutsättningar för att människor som tidigare inte känner varandra personligen ska knyta kontakt och etablera relationer.
  • Frigöra energi som låsts i konfliktfyllda relationer så att en känsla av viss gemenskap kan uppstå och att möjliggöra kreativ och produktiv användningar av skillnaders mellan perspektiv och intressen.

 

 

III: Attityder/Känsla

Hur inslag i metoderna stödjer förändringar i attityder och inställningar.

 

  • Mobilisera engagemang, energi och hopp att gemensamma ansträngningar ska kunna leda till meningsfulla resultat.
  • Förskjuta fokus från hinder, frustration och förebråelser till möjligheter.
  • Stärka deltagarnas känsla av ansvar för åtgärder och resultat.

 

IV. Förståelse

Hur inslag i metoderna leder till en fördjupad förståelse och formulering av förutsättningar, orsakssamband, konsekvenser och möjligheter.

 

  • Klargöra och formulera deltagarnas intressen och behov så att dessa kan kommuniceras och förstås av beslutsfattare och/eller andra intressenter.
  • Dela relevant information så att deltagarna kan se och förstå de förutsättningar, orsakssammanhang och möjligheter som genomsyrar det större sammanhang som sakfrågorna befinner sig i.
  • Nå fram till en gemensam verklighetsbeskrivning av situationen och till en gemensam strategi.

 

  • Öka medvetenheten om olika perspektivs egenskaper, så att deltagarna på ett kreativt sätt kan använda de spänninger som finns mellan olika perspektiv i synen på orsakssammanhang, värden och önskvärda åtgärder.

 

 

V. Resursmobilisering

Hur inslag i metoderna mobiliserar och stärker deltagarnas resurser.

 

  • Skapa gynnsamma förutsättningar för att mobilisera och aktivera deltagarnas kunskaper, färdigheter, kreativitet och andra resurser.

 

VI. Samordning av handling

Hur inslag i metoderna stödjer samordning av de handlingar som är nödvändiga för att genomföra strategin.

  • Samordna genomförandet av strategin genom planering, ledning och uppföljning.

2 Responses to “Funktioner i strukturerade förändringsmetoder”

  1. amir says:

    intressant att läsa,det är verkligen något som får tankarna
    att rulla på. jag skulle dock vilja höra dina tankar om
    förändringsmetod och handlings-plan som har själva
    sakfrågorna i fokus.

  2. thomas.jordan says:

    Hej Amir, jag förstår inte riktigt hur du menar, kan du formulera på ett annat sätt? Menar du tankar om hur man faktiskt utformar en process som leder fram till en handlingsplan om en konkret fråga? Vi jobbar med sådant. För vår del använder vi en metodik som kallas TIP (The Integral Process for Complex Issues). Den finns beskriven i Pia Anderssons skrift “Perspektivvandringar” (som kan beställas av mig, men finns också som pdf här: http://www.tryggaremanskligare.goteborg.se/publikationer/rapporter.html
    Det finns förstås många andra metoder . . .

Leave a Reply