Archive for the ‘Kommunikation och konflikthantering’ Category

Konsulters egna förändringsteorier

Saturday, June 2nd, 2012

I går eftermiddag träffades ett 20-tal organisationskonsulter från Göteborg med omnejd till en av våra återkommande reflektionshalvdagar, denna gång med temat “våra egna förändringsteorier.” Tanken var att skapa utrymme för att reflektera gemensamt kring vilka föreställningar vi själva har om hur önskade förändringar kommer till stånd i de uppdrag vi arbetar med. Jag kan tycka det är lite förskräckande att så många goda, engagerade människor i världen lägger ned så mycket kraft och tid på att bidra till en bättre värld i litet och stort, utan att grundligt ha reflekterat över hur det egna tänket om vad som är verksamt egentligen ser ut. Vi har alla våra föreställningar om vad det är som behöver hända för att t.ex. en organisation, en grupp, en medarbetare eller en chef ska fungera bättre och uppfylla sina syften. Vi har säkert mestadels goda grunder för att arbeta som vi gör, t.ex. därför att våra arbetssätt bygger på långvarig erfarenhet av vad som fungerar och inte fungerar. Men vad är det som säger att det inte också finns alternativa strategier, eller att vi skulle kunna komplettera och utveckla våra insatser?

Perspektivmedvetenhet: att vara medveten om att vi alla har perspektiv som har en rad egenskaper, och att de egenskaper våra perspektiv har styr vad vi varseblir, vilka frågor vi ställer, vad vi tror om vad som fungerar och hur vi tolkar det som händer. Är vi inbäddade i ett visst perspektiv på ett oreflekterat sätt så lägger vi inte märke till att perspektivet också har blinda fläckar: aspekter vi inte uppmärksammar, problem vi inte ser, oönskade konsekvenser vi inte var förberedda på. Stark perspektivmedvetenhet innebär att vi uppmärksammar och är intresserade av olika sorters perspektiv, och att vi tillägnar oss en viss förmåga att använda flera perspektiv, eller i alla fall komplettera det egna favoritperspektivet med insikter som blir tydliga när man tar på sig andra glasögon.

Inför seminariet igår satte jag ihop ett blad med utgångspunkt från två inspirationskällor. Den ena är Ken Wilbers kvadrantmodell, som ju syftar till att hjälpa oss att se på vilka sätt perspektiv är olika varandra, men samtidigt belyser samma tema från olika utgångspunkter. Sådana modeller blir alltid schematiska, och det finns en risk att man tar dem på alltför stort allvar. Men de kan också hjälpa oss att sätta igång reflektionen. Den andra inspirationskällan är en text av Ilana Shapiro om förändringsteorier i fredsbyggande projekt.

Jag länkar till bladet här: Konsulters förändringsteorier. Kanske kan det vara en utgångspunkt för egenreflektion eller samtal med kollegor kring hur dina/era egna förändringsteorier ser ut.

Strategier för konfliktinterventioner i arbetsgrupper

Saturday, March 31st, 2012

När arbetsplatskonflikter fördjupas så mycket att verksamheten påverkas negativt på ett påtagligt sätt och/eller den psykosociala arbetsmiljön blir så negativ att personalen far illa, anlitas ofta en konsult för att bistå med bearbetning av konflikten. Här nedan finns en översiktskarta (se länk längst ned) som visar de vanligaste interventionsmetoderna i arbetsplatskonflikter. Figuren visar på fyra arbetssätt som kan kombineras med varandra på olika sätt:

  • Enskilda samtal/intervjuer med konfliktparterna och eventuellt andra berörda. Dessa samtal kan användas för att samla information om konflikten, men de kan också användas som en intervention. I enskilda samtal kan attityder och tolkningar bearbetas, möjligheter till mer konstruktiva förhållningssätt bli synliga och den fortsatta konfliktbehandlingen kan förberedas.
  • Gruppmedling/arbetsmöten används här som beteckning för en gemensam bearbetning av konflikten där de berörda, med eller utan ledning av en extern medlare, söker sig fram till en överenskommelse om hur konfliktens kärnfrågor ska hanteras.
  • Kartläggning innebär här att en konsult använder intervjuer och/eller andra informationskällor (t.ex. en enkät) för att sammanställa en bild av situationen i arbetsgruppen. Denna kan användas på olika sätt: som underlag för en gruppmedling eller för att utforma rekommendationer om vilka åtgärder arbetsgivaren bör vidta.
  • Handledning av den chef som har ansvaret för den enhet där konflikten utspelar sig är det fjärde arbetssättet. Här får chefen möjlighet att med en personalspecialist eller extern handledare prata igenom situationen och utveckla strategier för hur chefen ska agera i konflikten.

Figuren visar sex typer av interventionsstrategier vid konflikter i arbetsgrupper:

  1. Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Åtgärdsrekommendationer – Beslut om åtgärder av chef.
  2. Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
  3. Enskilda samtal – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
  4. Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
  5. Handledning av ansvarig chef – Chefen leder gruppmedling/arbetsmöte – Överenskommelse parterna emellan
  6. Handledning av ansvarig chef – Beslut om åtgärder av chef.

En del konsulter har en stark preferens för någon av dessa interventionsstrategier, andra anpassar interventionen efter den enskilda konfliktens särskilda förutsättningar och använder sig av ett flertal av strategierna. Alla interventionsstrategier har fördelar och nackdelar. Förespråkare för en viss strategi tar givetvis fasta på de argument som talar för strategin och ser argumenten som talar emot mindre relevanta. Personligen är jag skeptisk till att betrakta någon av dessa strategier som ”bäst.” Jag tror konflikter varierar så mycket i sina förutsättningar att det är klokt att ha en bred repertoar. Samtidigt kan det givetvis vara så att den enskilde konsulten har talang för och/eller träning i en viss ansats och är mindre skicklig i andra. Det kan ju också vara rimligt att man använder den strategi som man verkligen är bra på, där en annan konsult med en annan kompetensprofil kanske hellre skulle valt en annan strategi.

Konflikthanteringsansatser figur

Att tala om värdekonflikter

Saturday, February 11th, 2012

Jag har just införskaffat ytterligare en bok om konflikter, Peter Colemans “The five percent. Finding solutions to seemingly impossible conflicts.” Den handlar om de allra svåraste konflikterna. Jag har inte hunnit läsa så mycket än, men när jag bläddrade i den hittade jag genast något intressant.

Författaren och hans kollegor har gjort experiment med värdekonflikter. De har bl.a. rekryterat försöksdeltagare i Tyskland och testat deras inställningar till abort. De matchade deltagare med motsatta åsikter om abort i par. Sedan fördelades paren slumpmässigt till dels en lågkomplexitetsgrupp, dels en högkomplexitetsgrupp. I lågkomplexitetsgruppen fick deltagarna läsa information om abort i form av argument “för” och argument “emot,” ungefär som man ofta gör i tidningar och TV, när man låter förespråkare och motståndare argumentera för sina ståndpunkter i en kontroversiell fråga.

I högkomplexitetsgruppen fick deltagarna läsa en text som presenterade olika synsätt och argument kring abortfrågan från olika vinklar, där också synsätten sattes i relation till varandra. I denna grupp fanns inte bara information som stödde respektive motsade deltagarnas egna åsikter, utan ett antal olika perspektiv på aborter. Här fanns resonemang om det moraliska ansvaret förbundet med att skaffa barn, embryots moraliska ställning, kvinnans och embryots rättigheter, skyldigheter och autonomi, behovet av att skydda mamman och embryot, alternativ till abort och behovet av att ta ställning till extrema fall av våldtäkt och handikapp. Texten avslutades med “Sammanfattningsvis kan sägas att debatten om temat abort är mångfacetterad och berör många infallsvinklar. Alla aspekter har sin relevans och betydelse och bör vägas in och sättas i relation till varandra.”

Mängden information och det grundläggande innehållet i informationen var desamma i lågkomplexitets- och högkomplexitetsgrupperna, men det presenterades på fundamentalt olika sätt: antingen för och emot, eller i form av flera perspektiv. Effekterna av att presentera informationen på dessa olika sätt var slående. I jämförelse med paren i lågkomplexitetsgruppen kunde paren i högkomplexitetsgruppen (som ändå hade motsatta inställningar i abortfrågan) oftare nå samförstånd om slutsatser samt utveckla överenskommelser med högre kvalitet; de var mer nöjda och samarbetsorienterade; de hade högre kvot i relationen mellan positiva och negativa känslor under loppet av samtalen och deras nivåer av kognitiv komplexitet ökade efter sessionen.

*********************

Jag vet att journalisters uppgift inte är att vara pedagoger. Men tänk om man lite oftare i media kunde göra den enkla skillnaden som forskarna gjorde i ovan beskrivna experiment. I stället för att ställa olika ståndpunkter mot varandra, beskriva ett antal olika perspektiv eller infallsvinklar, med grundhållningen att det finns viktiga bidrag till helheten i vart och ett av perspektiven. Jag tror det skulle kunna göra stor skillnad i många fall. Här tycker jag vi alla har en samhällsviktig färdighet att träna oss i: att kunna tala om svåra och kontroversiella frågor genom att tala om de olika perspektiv man kan använda för att förstå dem och resonera om vilka konsekvenser det får för ställningstagandet i frågorna när man använder olika infallsvinklar.

Konflikthanteringssystem i Tyskland

Sunday, January 22nd, 2012

1988 publicerades (i USA) den första boken som diskuterade hur företag, förvaltningar och andra organisationer skulle kunna bli skickligare i att framför allt hantera sina konflikter, men även förebygga dem, genom att bygga genomtänkta konflikthanteringssystem. Sedan dess har det hänt en hel del i Nordamerika på detta område. Många större företag och organisationer har upprättat mer eller mindre omfattande konflikthanteringssystem och antalet böcker och artiklar har växt.

Nu börjar det på allvar röra sig på detta område även i Europa, framför allt, tycks det, i Tyskland. Den nystartade tidskriften “konfliktDynamik” öppnar sitt första nummer med tre artiklar om detta tema. I den första av artiklarna skriver professor Lars Kirchhoff vid Institut für Konfliktmanagement vid Europa-Universität Viadrina i Frankfurt and der Oder om ett tioårigt studieprogram i samarbete med PricewaterhouseCooper om utvecklingen av strategier för konflikthantering i tyska arbetslivet. En engelsk sammanfattning om den senaste rapporten inom detta program finns på denna länk. En av de andra artiklarna i konfliktDynamik beskriver erfarenheterna i Deutsche Bank.

En av studenterna som skrivit uppsats med konflikttema under hösten och vintern hos oss, Rikard Sandberg, har genom att intervjua ett antal personalchefer undersökt varför svenska företag och förvaltningar inte har någon tydligt sammanhållen strategi för hur man förebygger och tar hand om konflikter i organisationen. Det tycks som om en viktig anledning är att man aldrig tänkt så noga på möjligheten att arbeta mer systematiskt med frågan. Kanske ser vi här ett exempel på en långsam innovationsspridningsprocess, där en innovation som utvecklades i USA i slutet av 1980-talet nu börjar närma sig Sveriges gränser. Eller också är vi redan så skickliga på detta område att det inte är aktuellt för oss att befatta oss med dessa koncept . . . 🙂

P.S. Rikards uppsats är i skrivande stund inte riktigt färdig, men kommer att bli tillgänglig för intresserade läsare inom kort.

Sex kriterier för upplevd rättvisa (procedural fairness)

Saturday, November 5th, 2011

Jag sitter och förbereder en utbildningsdag som ska handla om hur man hanterar motstånd i förändringsprocesser. Jag kom att tänka på en fil jag sedan länge har på min hårddisk som handlar om vad det är som gör att man upplever processer av olika slag (t.ex. en organisationsförändring, en förhandling, en procedur för att behandla en viss fråga) som rättvisa, eller kanske snarare rättfärdiga. Ända sedan jag stötte på den här listan på sex kriterier (som bygger på forskning) har jag tyckt att det finns något väldigt väsentligt och användbart här, viktiga saker att tänka på i synnerhet för de som utövar makt, respektive leder processer av olika slag. Om man inte söker uppfylla dessa kriterier är risken stor att det uppstår skador i förtroendekapitalet hos de som påverkas av förändringsprocesser, beslut och andra åtgärder.

Här är de sex kriterierna, i lite anpassad och försvenskad form:

Representation/kontroll handlar om berördas möjligheter att utöva inflytande över beslut och åtgärder, huruvida man har möjlighet att lägga fram sina synpunkter och om dessa synpunkter beaktas på ett adekvat sätt av makthavare.

Konsistens handlar om huruvida man i en specifik situation blir behandlad på ett sätt som är likvärdigt i förhållande till hur man själv eller andra blir behandlade i jämförbara andra situationer.

Etiskt bemötande handlar om vad som händer i de mellanmänskliga kontakterna, om man blir behandlad på ett hövligt eller ohövligt, ärligt eller oärligt sätt. Etiskt bemötande innebär respekt för berördas rättigheter, integritet och självkänsla genom att man agerar enligt allmänt accepterade moraliska normer.

Reduktion av partiskhet (bias suppression) innebär att makthavare anstränger sig att vara opartiska, ärliga och rättvisa i beslutsprocesser genom att undertrycka egenintressen och fördomar.

Beslutsprecision (decision accuracy) handlar om huruvida makthavare har tillgång till tillräcklig och adekvat information för att kunna göra initierade bedömningar av en fråga med hänsyn till rådande omständigheter.

Möjlighet till korrigering handlar om möjligheterna att förändra, riva upp eller avvisa vad som bedöms vara ett dåligt beslut. Sådana korrigeringar kan ske genom en överklagandeprocedur eller genom överprövning via en person eller organisation som agerar ombud.

*******************************************
Anpassat efter Gleason, S.E. and K. Roberts. 1977. Lessons from workers compensation: Perceptions of fairness in disputes. In S.E. Gleason (Ed.). Workplace Dispute Resolution: Directions for the 21st Century. East Lansing, MI: Michigan State University Press.

Kränkande särbehandling, eller . . . ?

Tuesday, October 18th, 2011

I senaste Arbetsmiljöundersökningen från Arbetsmiljöverket (med siffror för 2009) uppger ca 9% av de tillfrågade att de under senaste året utsatts för mobbning från chef eller arbetskamrater. Det brukar se ut så, år efter år. Likadant är det i många av de arbetsmiljöenkäter som genomförs på företag, förvaltningar och i andra organisationer. Detta är klart jobbigt. Man vill ju inte att medarbetare ska bli mobbade i den egna organisationen. Dessutom har arbetsgivaren enligt arbetsrätten ett ansvar att både förebygga och utreda kränkande särbehandling.

En del organisationer uppmanar också sina medarbetare att göra en anmälan om de blir utsatta för mobbning. Men det lämnas inte in så värst många sådana anmälningar. I själva verket är det nog så att de allra, allra flesta arbetsgivare inte vet så mycket om vad det är för slags händelser och upplevelser som ligger bakom de där 9 procenten som uppger att de blivit utsatta för mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling. Och om man inte vet det, hur ska man då kunna vidta verksamma förebyggande och hanterande åtgärder?

Kunskapsläget är rätt torftigt, får man nog ändå säga, trots att det är ett angeläget arbetsmiljöproblem. Det har gjorts och görs en del forskning på området, bl.a. ett nu pågående projekt vid Karlstads universitet, lett av docent Margaretha Strandmark, som syftar till att utveckla strategier. Men det är mycket vi inte har så vidare bra koll på.

I förra veckan ledde jag en seminariedag om temat kränkande särbehandling och trakasserier med ett tjugotal personalspecialister på en större arbetsplats. Jag började dagen med att be dem tänka efter och komma med förslag på vad det kan vara för scenarier som ligger bakom att nästan en tiondel av deras medarbetare kryssar i en ruta i arbetsmiljöenkäten som innebär att de anser sig varit utsatta för kränkande särbehandling. På kort tid listade vi över 15 olika tänkbara scenarier, alltifrån flagranta fall av trakasserier, till att det nog finns en och annan medarbetare som tycker de blivit utsatta för trakasserier när deras chef haft ett medarbetarsamtal och framfört kritik angående deras bemötande mot de människor de möter i sin yrkesroll.

Jag satte mig idag med materialet, och jämförde också med de 22 punkter som finns med i de norska mobbningforskarnas enkätformulär Negative Acts Questionnaire, och försökte sortera i dessa olika scenarier. Jag tänker mig att det finns en skala där ena änden är sådana fall som helt entydigt är att beteckna som kränkande särbehandling och andra änden är sådana fall där någon tycker sig blivit trakasserad, men en saklig bedömning ger vid handen att det inte finns grund för att tala om trakasserier. Jag tror de entydigt fastställbara trakasserierna/mobbningen är en relativt liten andel av de 9 procenten. Detta minskar inte problemets betydelse, förstås, det är oerhört viktigt att förebygga och ta itu med de allvarliga fallen, även om de inte är så frekvent förekommande. Men det är ju intressant att se närmare på alla de fallen som ligger emellan ytterändarna på skalan, där det inte är så lätt att entydigt fastställa om det som skett nu ska betecknas som kränkande särbehandling eller inte. Ta gärna en titt på uppställningen jag gjorde idag (Kränkande särbehandling typologi). Den är givetvis väldigt skissartad, men jag tycker ändå den ger en bild av frågans komplexitet. Den visar också tydligt, tycker jag, att det knappast kan finnas en enda strategi för att förebygga och hantera kränkande särbehandling som kan leda till att nollvisionen uppnås.

Vill vi göra något åt den där procentsiffran så tror jag vi behöver mer kunskap. Vi måste fråga de människor som anger att de blivit utsatta för kränkande särbehandling vad det är de varit med om, i betydligt mer specificerad form än vi gjort hittills.

Tips på dokumenterad kunskap, bra strategier och goda idéer/reflektioner mottages tacksamt.

 

Två tekniker för att arbeta med värdekonflikter

Tuesday, October 4th, 2011

Den amerikanske medlaren Ron Kraybill har beskrivit två tekniker som kan vara till god hjälp när man arbetar med konflikter där det finns öppna meningsskiljaktigheter i värdefrågor (de fungerar nog inte så bra i kalla konflikter).

 

Konfliktspektrum

Peka ut en ända av rummet för folk som är starkt övertygade om en värdering/åsikt/lösning, den andra ändan för de som är starkt övertygade om en motsatt värdering/åsikt/lösning. Be deltagarna ställa sig på linjen mellan polerna i förhållande till deras personliga inställning. De som inte har så entydiga åsikter i ena eller andra riktningen ställer sig alltså någonstans kring mitten.

Be dem sedan berätta varför de valt att ställa sig just på sin egen valda plats.

Man kan gå vidare och dela in deltagarna i grupper (två eller tre) efter sin position på linjen och låta respektive grupp gemensamt formulera en lista på starka och svaga sidor i deras position i frågan.

Metoden gör det lättare att lugnt redogöra för hur man står i en viss fråga. Det blir uppenbart för alla hur stark eller svag polariseringen är. Det blir svårare för starka individer med extrema åsikter att dominera samtalet.

Bör inte användas i kraftigt eskalerade kalla konflikter, respektive i asymmetriska konflikter med risk för repressalier mot underordnade.

Metoden är en god förberedelse för Samoacirkeln (se nedan).

 

Samoacirkel

Samoacirkeln är ett sätt att arrangera reflekterande samtal i medelstora och stora grupper. Man kan hålla antalet personer som samtalar hanterligt även i stora grupper och ändå ge möjlighet för alla att delta.

Utse en person att representera vart och ett av de perspektiv som behöver finnas med i samtalet. Ställ stolar för dessa representanter i en halvcirkel i mitten, plus två tomma stolar i varje ända av halvcirkeln. Låt de utsedda representanterna sätta sig på stolarna i mitten.

Spelregler:

– Vem som helst i resten av gruppen som vill delta i samtalet kan komma fram när som helst och ta en av de tomma stolarna.

– Om alla stolar är upptagna kan man ställa sig på kö bakom extrastolarna tills en blir ledig. Om det inte finns personer som väntar kan man sitta kvar så länge man vill, men om det finns folk som väntar bör man lämna plats åt dem när man sagt det man vill säga.

– De ursprungliga representanterna stannar på sina platser hela tiden, men det är önskvärt att många andra deltar genom att inta platser på extrastolarna.

– Det finns en grundregel: Alla är välkomna att delta, men all kommunikation ska ske bara i cirkeln. Inget buande, inget handklappande, inga kommentarer. Alla som är utanför cirkeln ska vara helt tysta. (Fråga gruppen om de accepterar denna spelregel och vänta tills de ger jakande tecken.)

Facilitatorn spelar en tillbakadragen roll, normalt behövs ingen intervention. Om gruppen har svårt att hantera samtalet kan dock facilitatorn ta en stol i cirkeln och bistå processen genom omformuleringar och sammanfattningar som “tvättar” budskapen från anklagelser, förebråelser, överdrifter.

Namnet Samoacirkel är förmodligen påhittat av amerikanska konsulter.

 

Efter Ron Kraybill: Structured Dialogue. Cool tools for hot topics. Riverhouse ePress Publication, www.riverhouseepress.com

Konflikter och makt: om manifesta och undertryckta konflikter

Sunday, October 2nd, 2011

En kritik som ofta riktas mot oss som håller på med utbildning om och hantering av konflikter är att vi inte tar frågor om maktförhållanden på allvar. Kritikerna menar att det finns en brist på problematisering av makt bland de som förespråkar användning av medling, problemlösande dialog och andra metoder för konfliktlösning. De som framför denna kritik är ofta akademiskt skolade samhällsvetare, t.ex. sociologer, eller politiskt engagerade med en bakgrund i vänstern. Som jag förstår det grundar sig den kritiska inställningen till konflikthanteringsfältet i ett synsätt där just orättfärdiga maktförhållanden är ett helt centralt problem, såväl i samhället, som i organisationer och mer personliga mellanmänskliga relationer. Kritikerna menar, tolkar jag, att det är naivt att tro att man ska kunna komma någon vart i konflikter genom att använda metoder som (antar kritikerna i alla fall) är blinda för den ojämlika maktfördelningen. Det är viktigare att avslöja maktstrukturerna, särskilt där det finns orättvisor och olika former av öppet eller dolt förtryck, än att jämka och komma överens.

Jag tror det ligger något i kritiken, men det är inte helt enkelt att reda ut spänningen mellan de olika perspektiven. Frågan aktualiserades för mig igen nyligen, då jag talade om konflikter och konfliktförebyggande inför en personalgrupp till stor del bestående av forskare med samhällsvetenskaplig och humanistisk inriktning. Jag brukar ju ägna en hel del tid på de utbildningar jag håller i till att tala om vad konflikter egentligen är för något. Jag använder mig då av följande konfliktdefinition:

En konflikt uppstår
(1) när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och
(2) upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål.
(3) När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration,
(4) som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.

Jag tycker att denna definition har en rad poänger. Den ger en förklaring till de krafter som sätts i rörelse i konflikter, nämligen den obehagliga frustration som uppstår när man har blockerade önskemål som känns viktiga för en. Denna frustration utgör ett inre handlingstryck som driver parterna att agera. Definitionen är mycket bred, accepterar man den så måste man också acceptera att vi alla lever i konflikter hela tiden, för vi har alltid ett och annat önskemål som blockeras av att någon annan inte går med på det vi önskar, eller helt enkelt fortsätter att bete sig på ett sätt som vi skulle vilja att de ändrade på. Definitionen bidrar till att normalisera, d.v.s. avdramatisera konflikter. Alla känner igen sig och alla kan se att det inte är konstigt att vi ofta hamnar i kläm mellan önskemål vi inte vill släppa och en blockering från någon annan.

Men de flesta definitioner har också avigsidor. Ovanstående definition insisterar på att det fjärde ledet, agerandet, måste finnas för att vi ska kalla det som händer för en konflikt. Om ingen av parterna agerar (inte heller genom passivt-aggressivt beteende), då är det ingen konflikt, enligt definitionen. Detta är förstås väldigt problematiskt om man ser undertryckta konflikter som ett av de viktigaste problemen i den mänskliga tillvaron. Situationer där det finns makthavare som har så mycket makt att det inte finns något utrymme för de som har blockerade önskemål att alls agera i konflikten, blir med ovanstående konfliktbegrepp bortdefinierade. Dessa situationer är inte konflikter, utan något annat. Jag kan ha stor sympati för att man inte tycker att ett sådant synsätt på konflikter är acceptabelt. Därför kanske det är mest korrekt att specificera definitionen ovan så att den avgränsas till att beskriva ”manifesta konflikter.” Då lämnas utrymme för att också tala om sådana begrepp som ”latenta konflikter” och ”undertryckta konflikter.” En latent konflikt är en situation där minst en part har önskemål som en annan part blockerar, eller kommer att blockera så snart den första parten börjar försöka få sina önskemål tillgodosedda. En undertryckt konflikt är en asymmetrisk situation, där en part har önskemål som upplevs som viktiga, men vill eller kan inte agera för att driva dessa önskemål, på grund av andra partens maktövertag. Man kan helt sakna möjligheter att agera, därför att makthavaren inte tillåter någon arena att agera på, man kan låta bli att agera av rädsla för att utsättas för repressalier, eller man kan vara i en situation där man helt enkelt tror att det är meningslöst att driva frågan, eftersom det ändå inte finns några möjligheter att komma någon vart.

Det finns ytterligare ett konfliktbegrepp som komplicerar saken, nämligen de situationer där olika parter har intressen som är oförenliga, men där en eller flera parter är omedvetna om intressekonflikten. Detta konfliktbegrepp var viktigt för stora delar av vänstern under 1900-talet. Man gjorde en samhällsanalys som gick ut på att stora delar av de underprivilegierade grupperna saknade medvetenhet om den orättvisa samhällsordning de befann sig i. Stora delar av arbetarklassen, kvinnorna, folken i tredje världen och andra grupper hade inte (ännu) utvecklat en medvetenhet om sina egna intressen och den orättfärdiga maktordning de befann sig i. Med ett sådant perspektiv är det självklart att man vill använda begreppet konflikt även om berörda parter inte själva ser sig som parter i en konflikt och även om de är omedvetna om att deras (egentliga) intressen blockeras av makthavarna (kapitalisterna, männen, i-länderna, etc.).

För min egen del kommer jag att fortsätta använda min konfliktdefinition och jag kommer nog i de flesta sammanhang att låta bli att avgränsa den till att gälla bara de ”manifesta konflikterna,” även om det vore mest korrekt att inleda definitionen med ”En manifest social konflikt uppstår…” (”social” för att också peka ut att definitionen inte gäller intrapsykiska konflikter…) Anledningen är helt enkelt att det utanför universitetets väggar är viktigt att ha ett språkbruk som fungerar bra för människor som inte är så vana vid teoretiska distinktioner, utan vill ha en konfliktdefinition som är lätt att koppla till den egna vardagstillvaron.

Berättelser vs. principer som kompasser i vardagen

Wednesday, September 21st, 2011

Jag tror att en av de mest svårfångade övergångarna i vuxnas medvetandeutveckling handlar om balansen mellan att tolka sin värld med hjälp av berättelser kontra att tolka sin värld med hjälp av principer. Lite mer högtidligt kan man tala om en berättelsecentrerad kontra en principcentrerad föreställningsvärld. Jag ska försöka förklara vad jag är ute efter genom att återberätta en situation och använda den som illustration.

Jag fick nyligen höra om ett obehagligt morgonmöte på en arbetsplats. Det handlar om en avdelning på ett läkemedelsbolag med ett drygt 20-tal medarbetare, varav 16 var närvarande denna dag. Personalen består av huvudsakligen av två personalkategorier, läkare och icke-läkare, med en betydande statusskillnad sig emellan. Morgonmötet äger rum varje dag och är kort, bara 10-15 minuter. Först informerar avdelningschefen eller hans ställföreträdare, om det finns några viktiga saker att informera om, sedan går man ett raskt varv runt där var och en har tillfälle att ta upp frågor som behöver redas ut. Denna morgon är avdelningschefen bortrest och morgonmötet inleds av hans ställföreträdare, Anna. Det finns inte så mycket att informera om, men under rundan ger en av icke-läkarna, Birgitta, uttryck för sin irritation över att en läkare enligt Birgitta inte förberett vissa dokument tillräckligt noga, med följd att det uppstår ett stort och onödigt extraarbete för Birgitta och hennes kollegor. Birgitta menar att läkarna gör det lätt för sig och bryr sig inte om konsekvenserna för icke-läkarna. Tonen är frustrerad och förebrående och det finns ett påtagligt budskap om att Birgitta (och hennes kollegor) blir illa behandlade av läkarna. Det är inte första gången Birgitta ger uttryck för en känsla av att vara offer för orättvis behandling av läkarna, och flera av kollegorna tycker att Birgittas sätt att beklaga sig är tröttsamt. En av läkarna, Cecilia, är den som förberett dokumenten Birgitta syftar på. Cecilia går i svaromål och menar att hon följt de riktlinjer man kommit överens om för denna typ av dokument. Det uppstår en diskussion mellan Birgitta och Cecilia om vad riktlinjerna egentligen säger. Anna, ställföreträdande chefen, säger inte så mycket. Under diskussionen mellan Birgitta och Cecilia kommer det också kommentarer från andra, delvis direkt riktade till Cecilia men också i form av relativt högljutt tissel några personer emellan. Det är två av de andra läkarna, Daniela och Ellen, samt i viss mån avdelningens sekreterare, Frida, som lägger sig i diskussionen. Daniela, Ellen och Frida är nära förbundna med varandra. De sitter ofta tillsammans och pratar och skrattar på ett av arbetsrummen. Daniela och Ellen har arbetat på avdelningen länge och har mycket åsikter om vad som händer på arbetsplatsen. De ser sig själva som de mest effektiva och kompetenta och menar att flera av deras kollegor är lata, långsamma och mer eller mindre inkompetenta. Mest kritiska är de mot Cecilia och Anna, som båda under lång tid fått ta emot kritiska och sarkastiska kommentarer och ifrågasättanden. Nu på mötet byter de tre menande blickar med varandra, ler försmädligt och kommenterar Cecilias agerande sinsemellan. De fäller också ljudliga kommentarer av karaktären ”– Det här har vi ju pratat om tusen gånger, du måste väl ha begripit vid det här laget hur det ska vara.” Tonen är direkt giftig, ingen som är närvarande kan missta sig på den antagonistiska stämningen riktad mot Cecilia. Anna, som har rollen som mötesledare, vet inte riktigt hur hon ska handskas med situationen, men avslutar mötet med att be några av de inblandade att komma till hennes arbetsrum för att klara ut hur riktlinjerna ska se ut. Efter mötet pratar flera av de som var närvarande om hur obehaglig stämning det var. Ordet ”mobbning” används flera gånger för att beteckna det som pågår.

På denna arbetsplats finns ett antal medarbetare som aldrig talar illa om kollegor, även om de ibland är kritiska mot det ena eller det andra. Men det finns också de som ofta yttrar sig om vissa personer i nedsättande ordalag.

Jag tror att det är på det här viset: Personerna i båda dessa grupper har å ena sidan olika subjektiva reaktioner på kollegors agerande och personlighet. Somliga gillar man, andra tycker man mindre bra om. Några irriterar man sig på, därför att de beter sig på ett sätt man tycker är jobbigt, de gör inte sitt arbete med den kvalitet man tycker är rimlig att förvänta sig, eller de gör saker man tycker är moraliskt felaktiga. Å andra sidan har båda grupperna också en uppsättning värderingar, moraliska principer kring hur man bör bete sig. Det som gör dessa värderingar till principer är just att de ska vara allmängiltiga: de ska gälla alla, alltid, om det inte finns alldeles särskilda skäl för att göra undantag.

Jag tror att det som skiljer de här grupperna åt är att personerna i den ena gruppen är berättelsecentrerade, medan de i den andra gruppen är principcentrerade. De berättelsecentrerade personerna har sina bilder och historieskrivningar av andra människor och av det som händer på, i detta fallet, arbetsplatsen. Birgitta är inbäddad i en berättelse som går ut på att hon blir systematisk förfördelad av de bekväma läkarna, som inte drar sig för att vältra över arbetsbörda på icke-läkarna, som står lägre i rang än de själva. Hon är fången i en förövare-offer-dramaturgi. Allt som händer tolkas i ljuset av denna berättelse, det hon sett och hört broderas ut med hennes egna tolkningar och antaganden, känslor väcks och kommer sedan till uttryck i hennes attityd och agerande. Daniela och Ellen är å sin sida inbäddade i en berättelse som går ut på att de själva är de kompetenta, de som håller verksamheten uppe, medan det finns en rad kollegor (inklusive den ställföreträdande chefen) som är trögfattade, ineffektiva och saknar tillräcklig kompetens för sina positioner. Denna berättelse fyller liksom ut hela synfältet, den är så bestickande att dess logik blir helt dominant.

Skulle man tala med Birgitta, Daniela och Ellen och fråga dem om vad de har för moraliska värderingar kring hur människor bör bete sig mot varandra så skulle man säkert få rätt tydligt artikulerade svar. Men i det dagliga livet tar berättelserna överhand och försätter principerna ur spel. Den inre logiken i berättelserna är för personerna själva så övertygande att den tränger bort föreställningarna om hur man principiellt sett bör agera mot varandra. Principerna gäller liksom inte när man har att göra med personer som burit sig dumt åt, utan där är det det ”faktum” att de andra är inkompetenta/lata/arroganta/o.s.v. som är det avgörande för hur man reagerar.

Hos de principcentrerade personerna är det annorlunda. De har också sina reaktioner, men de känner en stark inre förpliktelse att faktiskt så gott man kan bete sig i samklang med de principer de tycker bör gälla. Även om de personligen är irriterade eller moraliskt upprörda bemödar de sig om att inte ägna sig åt förtal och skvaller, inte bete sig kränkande och respektlöst. De har alltså också sina berättelser, men det finns en motvikt till dem som innebär att de inte bara agerar ut sina åsikter ohämmat.

Nu har jag tagit ett exempel från en arbetsplats och vad som händer där. Men den grundläggande dynamiken kan man lika gärna hitta t.ex. i parrelationer, i diskussioner om kontroversiella samhällsfrågor eller i internationella konflikter. I många domäner blir det betydelsefullt om de inblandade personerna tolkar och agerar huvudsakligen med ledning av sina berättelser, eller om de har en uppsättning värderingar och principer som de konsulterar innan de skrider till handling. Om berättelserna är riktigt övertygande medan principerna känns abstrakta och irreleventa för det drama som just nu utspelar sig, då är principerna inte mycket värda.

Övergången från en renodlat berättelsecentrerad föreställningsvärld till en principcentrerad kan man se avspeglad i jagutvecklingsteorins stadiebeskrivningar, i Jane Loevingers tradition. Den sker, enligt modellen, mellan jagstadierna Self-aware och Conscientious. Det finns i jagutvecklingsteorin minst tre-fyra jagutvecklingsstadier efter Conscientious. Den principcentrerade föreställningsvärlden är alltså inte slutpunkten i vuxenutvecklingen (se t.ex. diskussionen av perspektivmedvetenhet i ett av mina blogginlägg). Givetvis är det också som många har påpekat så att en viss person inte konsistent fungerar på ett enda jagutvecklingsstadium, utan kan slira mellan flera.

Om värdekonflikter

Tuesday, March 1st, 2011

Ordet “värdekonflikt” används här för att beteckna konflikter som har sina rötter i människors djupaste övertygelser, värdesystem, världsbilder, identiteter, tros­föreställningar och liknande. Ett närliggande begrepp är “moraliska konflikter,” som pekar mot att det ofta finns spänningar kring vad som är rätt och fel, ont och gott i dessa konflikter. Beteckningen “värdekonflikt” är egentligen lite missvisande, eftersom dessa konflikter många gånger inte handlar om mot­stridiga värden, utan snarare om motstridiga trosföreställningar om hur man bäst uppnår eftersträvansvärda värden. Vi kan vara helt överens om att det är bra med frihet och rättvisa, att människor helst ska slippa lida, att det ska gå bra för våra barn i livet, etc., men vi kan ha djupgående meningsskiljaktigheter om hur vi bäst bär oss åt för att förverkliga dessa värden.

En karakteristisk egenskap hos värdekonflikter är att utsikterna att verkligen lösa menings­motsättningarna många gånger är små. Vi vet redan från början att ingen av parterna kommer att lyckas övertyga den andra parten om riktigheten i det egna perspektivet. Vi kan förvänta oss att skillnaderna i värdesystem eller övertygelser i stort sett kommer att finnas kvar. Konflikthantering i värde­konflikter handlar därför sällan om att uppnå samförstånd om synsätt, utan om hur man ska kunna ha fungerande relationer och kanske samarbeta fastän det finns djupgående skillnader i värderingar och synsätt.

Eftersom värdekonflikter ofta berör våra övertygelser om rätt och fel, bra och dåligt, så finns det en risk att parterna blir moraliskt upprörda av varandras åsikter, inställningar och agerande. Den moraliska upprördheten kan leda vidare till förlorad respekt och fördömanden, vilket bäddar för konflikteskalation som kan leda till bruten kontakt och förbittrad kamp om makten över vilken ordning som ska råda.

Givetvis kan det i värdekonflikter ibland vara möjligt att uppnå en verklig trans­formation av en eller flera parters världsbild, övertygelser, tros­före­ställningar, etc., så att värdekonflikten upplöses eller i alla fall blir mindre polariserad. Ett sätt att gå i den riktningen är att parterna i värdekonflikten, när de har förstått vilka värden andra parter månar om, överväger om de kan lägga till fler värden i sitt eget värdesystem, utan att detta behöver inkräkta på egna övertygelser.

I de fall då skillnaderna i värderingar och perspektiv med all sannolikhet kommer att bestå är det dock ofta viktigt att fokusera på:

1.    att främja parternas förmåga att bibehålla, återupprätta och stärka respekten för varandra, trots att den andra parten kanske tycker och gör saker som man verkligen anser är moraliskt fel. Här är ett antal ansatser som kan vara verksamma:

a) Formulera vilka värden det är man värnar om i ord, så att dessa blir mer begripliga för andra.

b) Arbeta med förmågan att känna respekt även när man ogillar konsekvenserna av andras beteende.

– Förstå bakgrunden (kartlägg rötter till värden)

– Söka behoven bakom beteenden: Vad värnar man om? (det universellt mänskliga)

– Söka och formulera de farhågor parterna har

– Fokusera på det man kan respektera

c) Underlätta för andra att kunna respektera sig själv (var respektfull, tillförlitlig, ärlig)

2.    Att arbeta för att parterna använder så konstruktiva (icke-destruktiva) beteenden som möjligt i förhållande till varandra, så att konflikten inte urartar. Parterna kan behöva överväga om det faktiskt är möjligt att besluta sig för att leva med värdekonflikten. När de fattat ett sådant beslut kan de exempelvis träffa överenskommelser om vilka beteenden man inte ska använda gentemot varandra, för att undvika okontrollerad konflikt­eskalation.

3.    Att söka överenskommelser om vilken ordning som ska råda, utan att man kommer överens om huruvida denna ordning är i alla avseenden “riktig.” Man kan exempelvis fatta beslut om vilka regler för beteende, beslutsfattande, säkerhet, självbestämmande, etc. som ska gälla i den arena parterna befinner sig, så att det blir möjligt att tolerera varandra, samexistera fredligt och kanske till och med samarbeta fast man har djupa skillnader i värderingar.

4.    Arbeta med parternas sätt att relatera till den befintliga värdekonflikten så att den inte får alltför stora proportioner. Man kan exempelvis medvetet fokusera på andra aspekter av motparten, av relationen, eller samman­hanget man befinner sig än just de delar där man är oense. Värdekonflik­ten försvinner inte, men den blir bara en mindre del av en större helhet, vilket innebär att det blir lättare att tolerera den.

Om ingen av dessa strategier hjälper och om situationen är ohållbar p.g.a. spänningarna, så blir “lösningen” ofta att hålla parterna separerade från varandra.