Ability to be in the here and now, without judgement and in a state of open-ended presence.
This capacity is strongly linked to Openness and Learning mindset, but emphasizes the quality of making oneself fully available in encounters with other people, in an accepting, mindful, sensitive and non- judgmental way. This quality can partly be regarded as a skill that can be trained by practicing mindfulness exercises. But arguably a well- developed capacity for presence is also dependent on being relatively free from preoccupation with projecting and defending a particular self- image or a psychological need for upholding the stability of a certain worldview that provides a sense of safety. See also the discussion of Humility below. Presence is also related to Self-awareness.
Ability to be in reflective contact with own thoughts, feelings and desires; having a realistic self-image and ability to regulate oneself.
What goes on inside a person has a considerable impact on that person’s potential for being effective when engaging with complex issues, especially in interaction with people with diverse perspectives and interests. Challenging situations evoke emotional and cognitive reactions. If a person is not capable of monitoring these reactions, the capacity for handling them in constructive ways is limited, and the person may act out emotions, defensive reactions and hasty judgments without really noticing that this is happening. Self-awareness involves being aware of emotional, cognitive, motivational and other internal psychological processes as they happen (or shortly afterwards). Being in touch with and understanding one’s own inner processes often leads to greater self-acceptance, less need to cling to an idealized self-image and therefore less need for psychological defense mechanisms. A well- developed capacity for self-awareness makes it possible to actively manage the relationship between internal (spontaneous) processes and the expectations and needs coupled to a particular role or function the person has.
Several formulations relating to the self were mentioned by survey respondents: self-reflection, self-care, self-acceptance, self-leadership, and personal integration of mind, body, soul. Self-awareness is closely linked to Presence, Humility, Integrity and Authenticity, Openness and Learning mindset.
Having a basic mindset of curiosity and a willingness to be vulnerable and embrace change and grow.
A capacity to be open to learning, reevaluation and be curious about alternative ways of perceiving and interpreting various issues requires a self that has a considerable measure of robustness. If one’s sense of self-regard is dependent on identification with a certain self-image or if one’s sense of safety is linked to a need to defend a certain set of beliefs and values, there is probably a need for having psychological defense mechanisms that might inhibit the capacity for remaining open and curious when encountering unfamiliar or diverging views or events.
Openness and a learning mindset is therefore not to be regarded solely as a skill that can be trained, but is intimately linked to adult development processes involving the whole self. Openness is also one of the personality traits included in the Big Five framework.
In the survey some respondents listed qualities that can be linked with the capacity for openness, such as tolerance for ambiguity/uncertainty/ discomfort, having a growth mindset and willingness to let go (of existing patterns).
Openness and Learning mindset is strongly related to Critical thinking, Complexity awareness, Perspective skills, Humility, Creativity and Communication skills.
A commitment and ability to act with sincerity, honesty and integrity.
This item is partly about values one has identified with and is committed to practicing, but it is also strongly related to personal maturity. In order to be capable of acting with sincerity, honesty and integrity, a person has to be keenly aware of his or her inner processes (reactions, emotions, identifications, see the item Self-awareness below) as well as having a robust self-sense that is not easily threatened and thereby giving the person an ability to be appropriately vulnerable.
Having a deeply felt sense of responsibility and commitment to values and purposes relating to the good of the whole.
Having an “inner compass” is not a skill, but is rather a consequence of having a broad scope of awareness that also has led to a motivation to care for and contribute to the welfare of something much larger than oneself. This larger whole can be constructed in different ways: humanity, the global ecosystem, or particular large-scale issues, such as climate change, environmental problems, public health, human rights, etc.The concept of an inner compass is related to how people make priorities when making decisions and acting. A stable inner compass anchored in values relating to a larger whole means that concerns for the well-being of the larger whole are factored in in various situations.
Quite a few concepts that were listed by survey respondents can be related to Inner compass, e.g. being grounded in ethical values, passion for the whole, caring about others, solidarity and sense of purpose.
Having an inner compass firmly anchored in a commitment to contribute to the good of the whole is intimately related to other IDGs, such as Connectedness, Long-term orientation and visioning, and Perseverance.
Under hösten 2020 och våren/sommaren 2021 arbetade jag med första fasen i projektet Inner Development Goals (IDG, se vidare http://innerdevelopmentgoals.org). Projektets namn anspelar på FNs Agenda 2030 med sina 17 områden för Sustainable Development Goals. Jag ska inte ta plats här för att mer ingående beskriva projektets bakgrund och metodik, detta finns beskrivet ingående i den rapport jag skrivit (http://www.innerdevelopmentgoals.org/s/211201_IDG_Report_Full.pdf). Men grundtanken bakom projektet är att världen står inför angelägna utmaningar, som vi också har mycket kunskap om. FNs Sustainable Development Goals formulerar vad vi borde uppnå både för att “rädda världen” och att uppnå en bättre värld vad gäller miljö, folkhälsa, mänskliga rättigheter, etc. Men vi är inte så framgångsrika med att uppfylla målen så långt. En anledning till detta är att vi inte ägnat tillräckligt med uppmärksamhet och investeringar i att utveckla våra kapaciteter, både som individer och som organisationer och samhällen. Projektets första fas handlade om att identifiera och formulera vad det nu är för färdigheter och kvaliteter vi behöver utveckla mer av. I en andra fas, som just påbörjats, är målet att inventera och beskriva metodik för att främja utvecklingen av dessa färdigheter och kvaliteter.
Jag hade rollen som “metodledare” i IDG-projektet, vilket innebar att jag var drivande och koordinerande i att utforma insamlingen av data, koda data och formulera en första version av “Inner Development Goals”. Det arbete vi gjorde, där över 800 personer bidrog med förslag på viktiga färdigheter och kvaliteter, ledde så småningom fram till ett ramverk bestående av 23 nyckelfärdigheter och kvaliteter, ordnade i fem grupper, som kom att kallas Being – Relationship to Self; Thinking – Cognitive Skills; Relating – Caring for Others and for the World; Collaborating – Social Skills; och Acting – Driving Change.
Jag är stolt över rapporten (länk ovan) som jag skrev ihop i somras (som många bidragit till), men jag vet också att det inte är så många som faktiskt läser rapporter. Jag tänkte därför att presentera utdrag ur rapporten här, genom att en i taget presentera de 23 färdigheterna och kvaliteterna i korta blogginlägg. I rapporten är de inte numrerade, vilket kanske var dumt, det hade kanske underlättat orienteringen. Men här lägger jag ut de korta beskrivande texterna för varje färdighet/kvalitet i den ordning de behandlas i rapporten, och förser dem med nummer. Eftersom rapporten är på engelska blir också dessa blogginlägg på engelska.
En översikt över de 23 färdigheterna och kvaliteterna finns här.
Jag fick en fråga från en journalist som skriver för Dagens Medicin om jag hade några goda råd till chefer inom sjukvården om hur man ska hantera situationen efter semestern, på arbetsplatser där man haft det jobbigt och det kanske finns mycket kritik och oro. Jag har ju själv inte jobbat som chef i sådana situationer, så jag vet inte riktigt om det jag har att säga är hjälpsamt. Så här skrev jag i alla fall:
Jag tycker en viktig sak är att odla öppenhet och acceptans, d.v.s. låta medarbetare få ge uttryck för eventuell frustration, oro och kritik, utan att genast försöka lägga tillrätta, gå i debatt eller tysta ner. Om grundhållningen är att människor har olika uppfattningar, övertygelser och perspektiv och att detta är något vi kan leva med utan att vi nödvändigtvis måste slå fast vad som är den rätta tolkningen, då kan vi ha konstruktiv kommunikation. Ställ frågor för att förstå vad olika personers synsätt är, vad de är oroliga för, hur de tänker om vad som är viktigt, och vilka deras konkreta önskemål är. Det kan man göra utan att hålla med eller signalera att personen har rätt att få sina önskemål tillgodosedda. I möjligaste mån, förklara bakgrunden till beslut som fattats, på ett sakligt sätt, utan att gå i försvar. Man behöver inte identifiera sig med ledningens beslut och perspektiv, man kan sakligt beskriva hur resonemangen gått och vilka omständigheter som inverkat. Givetvis måste man som chef undvika att vara direkt illojal mot arbetsgivaren, men man kan ha en avvikande uppfattning utan att detta är illojalt.
Om det hettar till, var i möjligaste mån tolerant mot starka känslor och undvik att gå i försvar inför vad du uppfattar som orättvisa kommentarer. Men givetvis kan det finnas situationer där det är högst befogat att begära av medarbetare att de talar i ett respektfullt tonläge och låter bli att gå till personangrepp, t.ex.
Om det finns djupa sårigheter, och om man kan skapa utrymme för det, så kan det vara bra att avsätta tid för att i ordnade former gå igenom kronologin i det som hänt, gärna genom att faktiskt rita en tidslinje och skriva in datum för viktiga händelser. Då kan man få tillfälle att prata om vad som hände, varför det blev som det blev och vilka konsekvenser det hade.
Texten nedan är kapitel 4 ur min nyligen publicerade studie Integrationsfrämjande genom dialog. Praktiker och förändringsteorier i sex verksamheter (länk längst ned).
********************************
När man startar och driver en verksamhet eller ett projekt så gör man det för att man vill uppnå något slags mål, man vill att verksamheten ska fylla en funktion man anser behövs. Frågan är då hur detta ska gå till. Det finns numera väl genomtänkt metodik för att utveckla och utvärdera olika typer av verksamhet, som brukar gå under beteckningen programteori (se t.ex. Funnell & Rogers, 2011; Pawson & Tilly, 1997). Programteori är mer en metodik, eller en samling metodiker, än en teori och kan vara till stor hjälp för att utveckla arbetssätt genom att de bakomliggande föreställningarna blir synliga och tillgängliga för reflektion. I Funnell & Rogers framställning har programteori två huvuddelar: förändringsteori (theory of change) och aktivitetsteori (theory of action).
Förändringsteorin är de föreställningar verksamhetsledare har om vilka verkansmekanismer som kan sättas i arbete för att uppnå en önskad förändring. Om man t.ex. vill främja integration så kan man utgå från väldigt olikartade förändringsteorier (se vidare kvadranterna i kapitel 5).
Aktivitetsteorin är de konkreta aktiviteter man tänker sig att genomföra inom den verksamhet man bedriver. Dessa aktiviteter är det konkreta uttrycket för de underliggande förändringsteorierna.
Det är ganska vanligt att verksamhetsledare inte har en klart formulerad och kritiskt granskad programteori, utan verksamhetens former har vuxit fram efter hand och är ibland baserade på relativt oartikulerade antaganden om vad man vill uppnå, vad som fungerar och vilka aktiviteter man vill genomföra. Med stöd av programteori kan man skapa en tydligare bild av hur föreställningarna om förändringsmekanismer och aktiviteter och förhållningssätt egentligen ser ut. Därmed blir det också lättare att överväga om det finns andra, alternativa, förändringsteorier och aktiviteter som skulle kunna bidra till att uppnå de önskade målen än de man hittills satt i arbete. En klar bild av vilka antaganden som finns om förändringsmekanismer i en viss verksamhet gör det också möjligt att kritiskt granska och bedöma graden av trovärdighet i verksamhetens programteori.
Jag har i denna studie använt ett format för att beskriva och analysera programteori som bygger på fyra komponenter: narrativ, förändringsteori, praktiker och mål. Jag har för de verksamheter vi studerat gjort figurer med fyra kolumner där jag i varje kolumn i punktform sammanfattat de mest centrala inslagen i verksamheternas arbetssätt.[1]
Figur 3: Format för att överblicka verksamheters programteorier
1. Narrativ är den verklighetsbeskrivning som ligger till grund för respektive verksamhet. När jag analyserat intervjuer och dokumentation (t.ex. verksamhetsplaner) har jag funnit tre viktiga delkomponenter i narrativen. Den första av dessa är problemformuleringen, d.v.s. vad det är för problem eller uppgifter som är centrala för verksamheten och hur dessa beskrivs. Inte sällan uppstår en känsla av konkurrens mellan problemformuleringar: andras utpekande av vissa problemställningar ses som problematiskt därför att det upplevs som att de sätter fokus på “fel” saker i relation till de frågor man själv ser som angelägna. Den andra delkomponenten är framträdande antaganden, ofta om orsakssamband i uppkomsten av de problem man vill ta sig an. Dessa antaganden kan vara viktiga för att de leder vidare till vilka åtgärder man tror ska kunna vara verksamma för att ta hand om eller förebygga en problematisk företeelse, alternativt förverkliga en positiv vision. Den tredje delkomponenten, som är olika starkt framträdande i olika verksamheter, är värderingar som är centrala för den inriktning man valt för verksamheten.
När man studerar olika verksamheter, i synnerhet om man jämför olika men närliggande verksamheter, så blir det uppenbart att narrativen är mycket olika och att de präglar inriktningen på verksamheten starkt. Narrativen har ofta djupa rötter i den personliga biografin hos de personer som startade verksamheten, eller i en viss organisations eller rörelses historia. Narrativen har en nära koppling till den fjärde komponenten i vårt sätt att beskriva programteorier, målen, eftersom problemformulering och värderingar är de ramar inom vilka målen formuleras.
2. Förändringsteorier är som sagt de föreställningar som finns inbyggda i verksamheterna om verkansmekanismer. Ibland är de tydligt uttalade, men inte sällan krävs ett visst arbete för att frilägga och formulera föreställningar som finns, men hittills inte blivit tydligt artikulerade.[2] Ett tillvägagångssätt är att ta utgångspunkten i de konkreta aktiviteter och förhållningssätt som förekommer i en verksamhet och sedan ställa frågor kring varför verksamhetsledarna gör det de gör. Vissa förändringsteorier är centrala och styr och genomsyrar hela arbetssättet. Andra förändringsteorier är smala och bara relevanta för mycket avgränsade situationer eller delmål.
3. Praktiker är de mönster för bemötande och interaktion som verksamhetsledarna uppvisar och som avses medverka till måluppnåelsen. I litteraturen om programteori talar man mest om “aktiviteter” här, d.v.s. vad det är för olika typer av aktiviteter som ingår i en verksamhets program. Detta är givetvis relevant för denna studie också, men jag fann att mycket av det som antogs vara verksamt hade mindre med särskilda aktiviteter att göra och mer med verksamhetsledares sätt att bemöta, leda och kommunicera med deltagare. Jag inkluderar därför både aktiviteter (t.ex. vissa övningar, användandet av bilder) och förhållningssätt i denna komponent.
4. Mål finns ofta formulerade i verksamhetsplaner, projektbeskrivningar och manualer, om sådana finns. Vi fann att flera av verksamheterna formulerar mål på väldigt olika skalnivåer, från mycket breda mål, som fred på jorden, till mycket specifika mål, som att bidra till att deltagarna ska kunna hantera konfliktsituationer med sina barn på ett bättre sätt (se vidare kapitel 8). I flera fall fick vi ha en rätt ingående dialog med verksamhetsledare om hur de verkliga målen (till skillnad från det uppdrag man fått sig tilldelat av uppdragsgivare) för den egna verksamheten skulle kunna formuleras.
Jag upprättade tabeller enligt strukturen i figur 3 för var och en av de sex verksamheterna, där de fyra komponenterna beskrivs med utgångspunkt från dels verksamheternas egen dokumentation, dels (och framför allt) intervjuer med verksamhetsledarna. Dessa tabeller finns återgivna i bilaga 1. I kapitel 7 finns en redogörelse för undersökningsdesignen jag använde för att konstruera dessa tabeller. Tabellerna utgör en kondenserad beskrivning av verksamheternas programteorier så att det blir möjligt att jämföra dem och använda kontrastverkan mellan dem för reflektion och, eventuellt, kritisk granskning. En sådan överblick och jämförelse kan göra det lättare att se särprägeln i olika verksamheters programteorier, bedöma om programteorierna är välgrundade och överväga om det finns anledning att utveckla programteorierna vidare, t.ex. genom att lägga till fler praktiker och förändringsteorier än de man hittills använt sig av. Om du som läsare själv arbetar i en verksamhet som använder dialog i sammanhang där det finns betydande skillnader i föreställningsvärldar så utgör tabellerna i bilaga 1 exempel på hur man kan göra för att tydligare formulera den egna verksamhetens programteori. Att läsa och reflektera över de sex tabellerna kan också, utan att göra en likartad tabell över den egna verksamheten, utgöra en startpunkt för att reflektera över egna antaganden, mål och praktiker.
[1] Se kapitel 7 för en redogörelse av hur vi gick till väga.
[2] Chris Argyris och Donald Schön (1974) skiljde mellan “espoused theories”, de teorier man säger sig använda, och “theories-in-use”, de underliggande föreställningar som faktiskt styr hur man tänker och agerar, utan att man kanske är medveten om det. Det kan finnas stora diskrepanser mellan “espoused theories” och “theories-in-use”, vilket innebar att vi var måna om att inte bara prata om verksamhetsledarnas idéer om sina program, utan snarare be dem beskriva av vad de faktiskt gör och utifrån deras aktiveter och konkreta förhållningssätt utforska underliggande förändringsteorier.
Ett av många par av konflikttyper som finns beskrivna i litteraturen är instrumentella och expressiva konflikter.[1] Så vitt jag kan förstå var det Marvin Olsen (1968) som valde dessa namn, men han hänvisar till en äldre artikel av Mack & Snyder (1957) som i stället skrev om realistic och non-realistic conflict, där innebörden var densamma.
Instrumentella konflikter är sådana konflikter där en eller flera av de berörda parterna vill uppnå något, d.v.s. de bryr sig om hur utfallet av konflikten blir. Det man vill uppnå kan ha väldigt olika karaktär. Det kan handla om mer renodlade sakfrågor som fördelning av resurser, vem som ska ha vilken position, vilka sätt att organisera arbetet som är lämpligast eller hur beslutsfattande ska gå till. Det kan också handla om relationsfrågor, alltså bemötande. Man vill att någon ska sluta bete sig på ett visst sätt, börja bete sig på ett visst sätt, eller ändra sitt beteende på något sätt. I instrumentella konflikter finns det anledning att försöka hantera situationen så skickligt som möjligt, eftersom man ju faktiskt vill få den andra parten att uppfylla vissa önskemål man har.
Expressiva konflikter fungerar annorlunda. I expressiva konflikter är det för den mest aktiva parten av underordnad betydelse vad utfallet av konflikten blir. Man har inte så specifika önskemål som det är angeläget att den andra parten går med på, eller också är önskemålen mindre viktiga i sammanhanget. I expressiva konflikter vill åtminstone den ena parten i första hand få ge uttryck för vad man känner, tycker och tänker. Detta behov är mycket starkare än intresset att uppnå ett visst resultat i form av den andra partens inställning till sakfrågan. Det kan finnas olika typer av motiv bakom expressiva konflikter.
Ett motiv är att man är i affekt, och affekterna är så starka att man har ett trängande behov av att ge uttryck för dem. Man kan vara upprörd, arg, besviken, förtvivlad eller ha någon annan stark känsla som man vill att den andre ska få känna av. Ibland handlar det då om en genuin expressiv konflikt, där man verkligen inte bryr sig om vad som händer efter man har fått tillfälle att förmedla sina reaktioner till den andra parten. I själva stunden vill man dock att andra parten ska bli träffad och känna på vilken verkan han eller hon haft på en själv. Om man inte uppnår den önskade effekten i att den andre känner sig träffad ligger det nära till hands att man tar i ännu mer. Det händer också att man är så upptagen av de egna affekterna att man agerar som om det handlar om en expressiv konflikt, men när affekterna lugnat ner sig blir det uppenbart att man faktiskt bryr sig om hur det går vidare efteråt. Det gäller förstås i synnerhet när man kommer att ha med andra parten att göra även i framtiden, som kollega, vän, partner, granne eller i någon annan typ av återkommande kontakt.
Det finns dock andra drivkrafter bakom expressiva konflikter än affekter. Det kan t.ex. finnas en konfliktsituation där det är uppenbart för ena parten att man inte kommer att kunna påverka den andra parten nämnvärt, men där man för sin självrespekts skull ändå vill klargöra för den andra parten vad man känner, tycker och tänker. Det kan handla om mer omedelbar självkänsla: kanske har den andra parten sagt och gjort saker som man upplever som kränkande eller som att man blivit bortgjord. Då kan man vilja återupprätta något slags balans genom att ge igen. Ibland talar man om att “det gått prestige” i en fråga, vilket är ett uttryck jag inte så gärna använder, eftersom det finns ett inbyggt värdeomdöme i uttrycket. Att vilja upprätthålla en positiv självbild och självrespekt är, tycker jag, ett mer konstruktivt sätt att beskriva vad som händer.
En annan variant på samma tema är när man är i en situation där man ser det som ens moraliska plikt att förmedla en egen uppfattning, farhåga eller värdering till andra, även om utsikterna är små eller obefintliga att mottagaren kommer att påverkas av det som sägs. Det handlar då snarare om att man vill känna att man gjort vad man kunnat och kan se sig själv i spegeln med bibehållen självrespekt.
Möjligen kan man till de expressiva konflikterna också räkna sådana konfliktsituationer där man ger uttryck för starka reaktioner till en annan part, men där avsikten inte är att påverka denna part, utan uppnå en viss effekt hos tredje part. Det kan handla om att man vill framstå som kraftfull, orädd eller något annat bland personer som man hoppas ska vilja stödja en eller som man gärna vill framstå i positiv dager hos (kanske också för den egna självkänslans skull).
Varför är distinktionen mellan instrumentella och expressiva konflikter meningsfull? Jo, för att det kan vara viktigt att pröva om man har anledning att försöka hantera konflikten på ett sådant sätt att man ökar chansen att den andre vill vara tillmötesgående. Om man faktiskt inte bryr sig om hur det fortsätter efter en konfliktincident, då är det kanske så att det mest handlar om en expressiv konflikt. Då kan man fokusera på att så klart och tydligt ge uttryck för vad man känner och tycker, och behöver inte vara strategisk och taktisk i relation till hur budskapet mottas av den andre. Men är det faktiskt betydelsefullt hur det går vidare sedan, då finns det anledning att räkna till tio eller sova på saken, så att man får möjlighet att låta situationen gå ett par varv i hjärnans frontallob innan man bestämmer sig för hur man ska agera.
************************
Referenser
Mack, R. W., & Snyder, R. C. (1957). The analysis of social conflict – toward an overview and synthesis. Journal ofConflict Resolution, 1(2), 212-248.
Olsen, Marvin E. (1968). The process of social organization. Power in social systems, New York: Holt, Rinehart & Winston.
************************
[1] Andra sådana par är tvister–relationskonflikter, symmetriska–asymmetriska konflikter, heta–kalla konflikterr, formbundna–formlösa konflikter och manifesta–latenta konflikter.
Jag lyssnar ibland på radions P1, när journalister har lite mer tid på sig att intervjua politiker om hur de tänker sig att deras partiers politik ska göra samhället bättre. Jag tänker då ofta att vi medborgare skulle ha nytta av om journalister inspirerades av programteori när de intervjuar. Dels för att förmå politiker att bli tydligare och mer konkreta, dels för att hjälpa oss lyssnare att få en klarare förståelse för särdragen i partiernas politik. Varje parti, varje politiker utformar politik och åtgärdsförslag inom ramen för vissa antaganden om hur människor och samhället fungerar, och mer konkret om vad som fungerar och vad som inte fungerar när man vill åstadkomma något. Om vi kan få politikerna att på ett tydligare sätt redovisa den bärande logiken i deras politik så får vi medborgare bättre möjligheter att bedöma om vi tycker att politikerna adresserar rätt problem, om vi håller med om målen och om vi tror att de åtgärder som föreslås skulle kunna fungera. Om det är lättare att jämföra partiernas synsätt så kan det i förlängningen också bli uppenbart att skillnader i synsätt kan användas för att utveckla bättre strategier för hanteringen av viktiga samhällsfrågor. Det förutsätter då att man faktiskt reflekterar över skillnader i vilka problem man sätter fokus på, i vilka antaganden man har om vad som fungerar och inte, och inte minst på allvar lyssnar på de invändningar meningsmotståndare har mot egna problemformuleringar och åtgärdsförslag.
Jag har skissat på en intervjuguide som, givetvis med anpassning till det särskilda sammanhanget, skulle kunna användas i sådana intervjuer. Guiden bygger på en variant av programteori som jag själv använder i forskning. Den består av fyra delar, som grovt kan kallas Problemformulering, Mål, Förändringsteorier och Åtgärder.
Intervjuformen lämpar sig för intervjuer där intervjuaren vill höra hur politikern tänker sig att man ska hantera specifika samhällsproblem. Exempel på sådana kan vara klimatförändringar, särskilda miljöproblem, långtidssjukskrivningar, ungas psykiska ohälsa, svaga skolresultat, gängkriminalitet, våldsbejakande extremism, utsatta förortsområden, arbetslöshet bland invandrare, missbruk, våld i nära relationer, hot och hat mot offentliga personer, m.m., m.m.
Syftena med intervjuformatet är:
(1) att tydliggöra och konkretisera hela kedjan av problemformulering, antaganden, förändringsteorier, åtgärder och mål. I synnerhet gäller det att få politikerna att förklara hur de tänker sig att föreslagna åtgärder steg för steg ska leda fram till önskade resultat, d.v.s. vilka verkansmekanismer de tror på. Härigenom kan vi medborgare få större möjligheter att dels bedöma i vilken mån vi tycker synsättet stämmer överens med våra egna föreställningar, dels ta ställning till om vi tror att de föreslagna åtgärderna faktiskt skulle kunna fungera;
(2) att underlätta för oss medborgare att jämföra olika partiers problemformuleringar, mål, förändringsteorier och mål inom olika politikområden.
Intervjuguiden bygger på huvudfrågor och (eventuella) följdfrågor. “[X]” nedan ska förstås bytas ut mot problem, orsaker eller mål som är relevanta i sammanhanget.
Hur skulle du vilja beskriva vad problemet med [X] är? Vilka är de allvarligaste konsekvenserna?
Företrädare för parti A/B/C/D ser ju [X] som det stora problemet i sammanhanget, hur tänker du om det?
Vill du peka ut särskilt viktiga orsaker till att problemet med [X] finns?
Företrädare för parti A/B/C/D menar att [X] spelar en viktig roll för problemet, hur vill du kommentera det?
Finns det värden eller principer som är särskilt viktiga för hur ni i ert parti ställer till [problem X]?
Mål
Vad vill ditt parti uppnå i den här frågan, vilka är era mål?
Kan du konkretisera era mål mer? Hur skulle vi veta att er politik givit resultat?
Parti A/B/C/D menar att det är viktigt att uppnå [X], hur ser du på det?
Åtgärder
Vilka åtgärder föreslår ni för att kunna uppnå de mål ni satt?
Vad innebär detta mer konkret? Vem ska göra vad? Hur ska det finansieras?
Parti A/B/C/D kritiserar era åtgärdsförslag för de menar att dessa åtgärder skulle kunna leda till de oönskade konsekvenserna [X]. Hur vill du kommentera det?
Parti A/B/C/D kritiserar era åtgärdsförslag för de menar att dessa åtgärder inte alls är verksamma vad gäller problem [X], som de menar är centrala. Hur vill du kommentera det?
Parti A/B/C/D har en annan syn, de föreslår i stället åtgärden [X], hur ser du på det?
Förändringsteorier
Hur tänker ni er att de åtgärder ni föreslår ska leda till önskade resultat? Kan du beskriva hur ni tänker själva verkansmekanismerna? Precis hur ska åtgärderna sätta igång en kedja av händelser som leder till att målen uppfylls?
Parti A/B/C/D argumenterar ju att det är mer effektivt/ger färre oönskade effekter om man i stället förlitar sig på [verkansmekanism X]. Hur ser du på det argumentet?
Detta är bara ett utkast, inte så grundligt genomtänkt, men jag tänker att något i denna anda skulle kunna behövas. Formatet är nu tänkt mest för de utförliga intervjuer som ibland förekommer i radio och TV. Om politiska dagstidningsjournalister inför t.ex. val gör denna typ av intervjuer, så skulle de kunna skriva ihop rätt välstrukturerade artiklar där olika partiers programteorier kan ställas sida vid sida, som ett slags mer grundliga varudeklarationer att begrunda inför våra vägval.
