Jag arbetar med en skrift om ramverket Dialectical Thought Forms, DTF, och hur det kan användas för att utveckla kompetens att navigera i komplexa frågor. Jag använder funktioner i både ChatGPT och Claude som stöd. Jag har i ChatGPT gjort en chatbot laddad med mycket material om dialektiska tankeformer, och i Claude har jag på liknande sätt lagt upp ett projekt som också är laddat med källmaterial.
Jag har ju tidigare rapporterat om olika experiment jag gjort med Claudes talanger som författare av skönlitteratur. Nu testade jag hur det blir om jag låter Claude, inom ramen för projektet om dialektiska tankeformer, skriva en fiktiv coachingsession mellan en coach som arbetar på grundval av DTF och en klient som är en tjänsteman i en storstadsförvaltning och som fått i uppdrag att facilitera en samverkansprocess för att bekämpa kriminella nätverk i stadens förorter. Syftet var att se om det blir tillräckligt bra för att i någon mån illustrera vad det kan innebära att använda DTF i coachingsammanhang.
Man ska förstås ta detta med en nypa salt, och inte förvänta sig att det blir lika bra som en äkta coachingsession med en erfaren coach. Men kanske kan det ha en funktion ändå? Du avgör.
*****
Uppgiften som Claude fick: Skriv en fiktiv coachingsession mellan en coach som använder sig av ramverket DTF och en kvalificerad tjänsteman i en socialförvaltning i en storstad som just fått i uppdrag att facilitera en samverkansgrupp mellan olika förvaltningar inom staden, men också myndigheter och företrädare för intressentorganisationer i syfte att hantera problematiken med kriminella nätverk i förortsområden. Tjänstemannen vill resonera om vad man bör tänka på inför starten på en sådan samverkansprocess. Texten bör omfatta ca. 3000 ord.
En coachingsession om komplex samverkan
Bakgrund och utgångspunkt
Coach: Välkommen! Du ville prata om det nya uppdraget du fått – att facilitera en samverkansgrupp kring problematiken med kriminella nätverk. Kan du berätta lite mer om situationen och vad du tänker behöver utforskas?
Maria (tjänsteman): Tack för att du kunde träffa mig så här snabbt. Jo, det här är verkligen komplext. Jag har jobbat inom socialförvaltningen i femton år, men det här uppdraget känns större än allt jag gjort tidigare. Vi ska få ihop representanter från flera förvaltningar – social, skola, fritid, teknisk – plus polisen, Åklagarmyndigheten, Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen. Och så ska vi också ha med civilsamhället – föreningar, företrädare för olika intressegrupper, kanske någon från näringslivet också.
Syftet är att utveckla en gemensam strategi för att motverka rekrytering till kriminella nätverk och stödja dem som vill ta sig ur. Men jag känner att det finns så många fallgropar här. Olika organisationer har så olika kulturer, olika språk, olika sätt att mäta framgång. Och sen handlar det ju om människor som befinner sig i mycket utsatta situationer.
Coach: Det låter som en uppgift som verkligen kräver att man tänker på flera plan samtidigt. Innan vi dyker djupare – vad är det du mest behöver få klarhet i inför starten?
Maria: Framförallt hur jag ska tänka kring själva processen. Jag menar, jag kan facilitera möten och jag förstår grupprocesser, men det här känns som att det behövs något mer. Hur får man så många olika aktörer att inte bara samarbeta utan att faktiskt skapa något nytt tillsammans? Och hur hanterar man alla de spänningar som säkert kommer att uppstå?
Att förstå kontexten systemiskt
Coach: Låt oss börja med att utforska kontexten – alltså det större system som den här samverkansgruppen ska verka inom. Om vi tänker på alla de organisationer som ska delta – vilka olika “världar” representerar de?
Maria: Ja, det är ju precis det… Vi har myndighetsvärlden där vi jobbar utifrån lagar och förordningar, med ganska tydliga ramar för vad vi får och inte får göra. Sen har vi polisen som arbetar brottsförebyggande men också med repression. Civilsamhället som ofta har helt andra utgångspunkter – de kan vara mer flexibla men också mer känslomässigt engagerade på sätt som kan vara svåra för oss myndighetsrepresentanter att förstå.
Coach: Mm. Och om vi tänker på dessa olika “världar” som system med sina egna strukturer, normer och måttstockar – vad ser du för utmaningar i det?
Maria: Alltså, vi har ju helt olika sätt att mäta framgång. För socialförvaltningen handlar det om individers välmående över tid. För polisen är det kanske gripanden och minskad brottslighet. För skolan är det att barnen går i skolan och klarar sin utbildning. För civilsamhället kan det handla om tillit och delaktighet.
Coach: Det du beskriver pekar på något grundläggande – att varje organisation är inbäddad i sitt eget sammanhang med sina egna krav och begränsningar. Låt oss utforska det lite mer. Vilka är de större strukturer och krafter som formar hur var och en av dessa organisationer kan agera?
Maria: Ja, det är ju så att vi alla har våra uppdragsgivare och våra regelverk. Polisen styrs av en helt annan kedja än vi inom kommunen. Ideella organisationer är beroende av sina medlemmar och kanske bidragsgivare. Sen har vi medierna som bevakar allt vi gör – det påverkar ju vilka risker olika aktörer är villiga att ta.
Coach: Precis. Och om vi zoomar ut ännu mer – vilka är de större samhälleliga kontexter som påverkar just den problematik ni ska arbeta med?
Maria: Det är ju segregation, arbetslöshet, utanförskap… Men också misstron mot myndigheter i vissa områden. Och sen har vi droger och illegal ekonomi som ger snabba pengar för unga som inte ser andra möjligheter. Det hänger ihop med bostadspolitik, integrationspolitik, skolpolitik… Allt hänger ihop.
Coach: Du börjar måla upp en bild av ett mycket komplext system där många olika faktorer påverkar varandra. Vad tänker du att det betyder för hur ni bör designa samverkansprocessen?
Maria: Att vi behöver vara ödmjuka inför komplexiteten, kanske? Och att vi inte kan förvänta oss att hitta enkla lösningar. Men också att vi behöver hjälpa deltagarna att förstå varandras utgångspunkter och begränsningar.
Processer och förändring över tid
Coach: Låt oss byta fokus lite och titta på processer – hur saker förändras över tid. Den här problematiken ni ska arbeta med – hur har den utvecklats?
Maria: Det har ju varit en gradvis utveckling över många år. Det som kanske började som lite “grabbstreck” och småbrott har blivit mer organiserat, mer våldsamt. Samtidigt har förtroendet för myndigheter minskat i vissa områden. Och metoderna blir mer sofistikerade – social media, nya droger, andra sätt att rekrytera.
Coach: Så det du beskriver är inte en statisk situation utan något som är i ständig rörelse. Vad innebär det för samverkansgruppen?
Maria: Att vi inte kan anta att de strategier som fungerade för fem år sedan fungerar idag. Och att det vi beslutar om idag kanske behöver justeras ganska snart. Vi behöver bygga in någon form av lärande och anpassning i processen.
Coach: Intressant. Och om vi tänker på själva samverkansprocessen – vilka faser tror du en sådan grupp kommer att gå igenom?
Maria: Hmm… I början kommer det säkert vara mycket utforskande – vem är vem, vad kan vi, vad vill vi. Sen kanske vi kommer till en fas där vi börjar se möjligheter men också motsättningar. Det kan bli konflikter om resurser, om prioriteringar, om metoder. Och förhoppningsvis så småningom någon form av mer mogen samverkan där vi faktiskt skapar något tillsammans.
Coach: Du beskriver det som en utvecklingsprocess. Finns det saker som kan hända på vägen som kan störa eller påskynda den processen?
Maria: Ja, absolut. Om det händer något dramatiskt – ett våldsammare brott, medial uppmärksamhet – så kan det skapa press att agera snabbt innan vi byggt förtroende. Eller tvärtom, om det blir för lugnt kanske engagemanget sinar. Och så finns det alltid risken att politiken förändras eller att resurser dras in.
Coach: Det du beskriver handlar om att samverkansprocessen är inbäddad i större processer som ni inte kontrollerar. Hur skulle ni kunna designa processen för att vara mer motståndskraftig mot sådana påverkningar?
Maria: Kanske genom att från början vara tydliga med att det här är en långsiktig satsning som kommer att behöva anpassas över tid. Och att bygga in reflektion och utvärdering så att vi kan lära oss av det som händer. Men också att skapa tillräckligt starka relationer mellan deltagarna så att vi kan hantera motgångar tillsammans.
Relationer och gemensam grund
Coach: Du nämner relationer – det är en central del. I en så här komplex konstellation med så många olika aktörer, hur tänker du kring relationsdynamiken?
Maria: Det är ju det som är kärnan egentligen. Just nu känner inte dessa aktörer varandra särskilt väl. Många har säkert fördomar om de andra. Polisen kanske ser socialtjänsten som naive. Socialtjänsten kanske ser polisen som ensidigt fokuserade på straff. Civilsamhället kanske misstror myndigheterna generellt.
Coach: Och bakom dessa fördomar – vad tror du finns där?
Maria: Olika erfarenheter, olika perspektiv på samma situation. En polis ser kanske främst brottslighet som ska stoppas. En socialarbetare ser kanske sårbarhet och bristande stöd. En föreningsrepresentant ser kanske diskriminering och utanförskap. De har alla rätt på sitt sätt, men de ser olika delar av samma verklighet.
Coach: Precis. Så istället för att se detta som ett problem – att ni har olika perspektiv – hur skulle man kunna se det som en tillgång?
Maria: För att vi får en mycket rikare bild av vad som egentligen händer? Och kanske för att lösningarna behöver vara mångfacetterade för att fungera. En ensam aktör, oavsett hur välmenad, har inte alla verktyg som behövs.
Coach: Mm. Och vad behövs för att dessa olika perspektiv ska kunna mötas konstruktivt istället för att bara kollidera?
Maria: Tid att lära känna varandra, antar jag. Och någon form av gemensam grund att stå på. Kanske att vi alla är oroliga för ungdomarna i dessa områden, även om vi uttrycker oron på olika sätt.
Coach: Du talar om gemensam grund. Vad mer finns det som förenar dessa olika aktörer, trots alla skillnader?
Maria: Vi jobbar alla med människor. Vi vill alla att det ska bli bättre. Vi har alla upplevt frustration över att våra enskilda insatser inte räcker till. Och så har vi alla, på våra olika sätt, relation till de här områdena och de människor som bor där.
Coach: Och hur skulle man kunna använda dessa gemensamma nämnare för att bygga samverkan?
Maria: Genom att börja där istället för i skillnaderna? Genom att låta deltagarna berätta om sina erfarenheter och känslor, inte bara sina organisatoriska positioner. Och genom att hela tiden komma tillbaka till det gemensamma målet när vi hamnar i meningsskiljaktigheter.
Coach: Intressant. Du talar också om att relationer påverkar varandra ömsesidigt. Kan du ge exempel på hur det kan se ut i den här konstellationen?
Maria: Jo, om polisen börjar arbeta mer förebyggande och bygga förtroende i området, så blir det lättare för socialtjänsten att nå ut till familjer som behöver stöd. Och om socialtjänsten lyckas stödja familjer bättre, så minskar kanske de problem som polisen sen behöver hantera. Det förstärker varandra.
Coach: Så ni är egentligen ömsesidigt beroende av varandras framgång?
Maria: Ja, precis! Det är inte så att vi konkurrerar om något begränsat. Tvärtom – ju bättre var och en lyckas i sitt uppdrag, desto bättre förutsättningar får de andra.
Att hantera spänningar och transformation
Coach: Låt oss prata om spänningar och konflikter. I en sådan här process – vilka spänningar ser du framför dig?
Maria: Å, det finns så många… Mellan kortsiktiga och långsiktiga lösningar. Mellan prevention och akuta insatser. Mellan individfokus och strukturfokus. Mellan att vara rättssäker och att vara flexibel. Mellan att respektera sekretess och att dela information.
Coach: Det är en lång lista. Hur har du tänkt hantera sådana spänningar när de uppstår?
Maria: Jag hade nog tänkt att vi skulle försöka hitta kompromisser, eller rösta om olika alternativ, eller…
Coach: Vänta lite. Innan vi går till lösningar – vad händer om vi ser dessa spänningar inte som problem utan som värdefull information? Vad skulle de kunna berätta för er?
Maria: Hmm… Att verkligheten är komplex och inte passar in i våra organisatoriska lådor? Att vi kanske behöver hitta nya sätt att arbeta som inte finns i någon handbok?
Coach: Precis. Och vad händer om ni, istället för att försöka lösa bort spänningarna, använder dem som drivkrafter för innovation?
Maria: Då kanske vi hittar lösningar som är mer kreativa än vad någon av oss hade kunnat komma på själva. Som tar tillvara det bästa från olika sätt att arbeta.
Coach: Kan du ge ett exempel på hur det skulle kunna se ut?
Maria: Ja, ta den här spänningen mellan sekretess och informationsdelning. Istället för att välja det ena eller det andra, kanske vi kan utveckla nya rutiner för när och hur information ska delas som både respekterar integritet och möjliggör samverkan. Som är mer sofistikerade än dagens regler.
Coach: Utmärkt. Du börjar tänka transformativt. Och vad krävs för att en grupp ska kunna använda spänningar på det sättet?
Maria: Att vi ser dem som naturliga istället för som tecken på att vi gjort fel. Och att vi ger oss tid att verkligen utforska vad som finns på båda sidor innan vi rusar till lösningar. Och kanske att vi bygger upp tillit nog att våga experimentera tillsammans.
Coach: Mm. Och om ni lyckas utveckla nya sätt att samverka – vad skulle det kunna betyda för andra liknande processer?
Maria: Det skulle kunna bli en modell för andra städer eller andra typer av komplexa samhällsproblem. Vi skulle kunna bidra till att utveckla kunskapen om hur offentlig sektor kan samverka mer effektivt med civilsamhälle och andra aktörer.
Coach: Så det ni gör har potential att få effekter långt utanför er egen grupp?
Maria: Ja, det hade jag inte tänkt på. Det gör ju uppdraget ännu viktigare, men också ännu mer spännande.
Att designa processen för komplexitet
Coach: Med allt det vi pratat om – kontext, processer, relationer, transformation – hur påverkar det dina tankar om hur ni bör designa själva samverkansprocessen?
Maria: Jag inser att jag nog tänkt för linjärt tidigare. Att vi skulle träffas, kartlägga problemet, hitta lösningar, genomföra dem. Men det räcker inte för någonting så här komplext.
Coach: Vad skulle en mer komplex design innebära?
Maria: Att vi bygger in mycket mer tid för att lära känna varandra och förstå varandras perspektiv. Att vi gör det möjligt att revidera våra planer när vi lär oss mer. Att vi skapar utrymme för reflektion och lärande, inte bara för beslut och genomförande.
Coach: Konkret – hur skulle det kunna se ut?
Maria: Kanske att vi börjar med att deltagarna får besöka varandras verksamheter. Eller att vi har workshops där olika aktörer får berätta om sina bästa och värsta erfarenheter av samverkan. Vi kanske behöver externa input – forskning, erfarenheter från andra städer.
Sen tänker jag att vi behöver träffas ofta nog för att bygga riktiga relationer, men inte så ofta att det blir en börda. Och kanske olika format – ibland stora gruppen, ibland mindre konstellationer, ibland mer formella möten, ibland mer öppna dialoger.
Coach: Du nämner olika format. Varför tror du det är viktigt?
Maria: För att olika personer fungerar bra i olika sammanhang. En myndighetsrepresentant kanske känner sig tryggare i formella strukturer, medan en föreningsrepresentant kanske öppnar sig mer i mindre, informella grupper. Och olika frågor kanske kräver olika typer av samtal.
Coach: Och hur tänker du kring din egen roll som facilitator i det här?
Maria: Det blir ju inte att bara leda möten. Jag behöver hjälpa gruppen att navigera komplexiteten utan att fastna i den. Att se mönster och samband. Att komma ihåg vad vi försöker åstadkomma när vi kör fast i detaljer. Och att våga ifrågasätta när vi blir för bekväma eller för snabba.
Coach: Det låter som att du tänker på dig själv som en form av komplexitetsguide?
Maria: Ja, det är ett bra sätt att uttrycka det. Någon som hjälper gruppen att hålla koll på alla dimensioner samtidigt utan att bli paralyserad av komplexiteten.
Framtida utmaningar och möjligheter
Coach: Om vi blickar framåt – vilka är de största riskerna du ser för den här processen?
Maria: Att vi inte får tillräckligt med tid eller att politiken förändras så att stödet försvinner. Att konflikter mellan deltagarna förstör samarbetet. Att vi fastnar i byråkrati och aldrig kommer till handling. Eller att förväntningarna blir för höga och vi inte klarar att leverera snabba resultat.
Coach: Och vilka möjligheter ser du?
Maria: Att vi faktiskt kan skapa något som är mer än summan av delarna. Att vi utvecklar nya sätt att arbeta som andra kan lära av. Att vi bygger långsiktiga relationer som fortsätter att ge resultat även efter att den här processen är avslutad. Och kanske viktigast – att vi faktiskt gör skillnad för de ungdomar och familjer som befinner sig i dessa svåra situationer.
Coach: Vad skulle behövas för att maximera möjligheterna och minimera riskerna?
Maria: Tydlig förankring uppåt i organisationerna så att deltagarna kan fatta beslut. Transparens om vad som faktiskt är möjligt att åstadkomma inom vilka tidsramar. Kontinuerlig kommunikation med alla intressenter om vad vi gör och varför. Och kanske viktigast – att vi bygger in framgångskriterier som är realistiska och mätbara.
Coach: Om du tänker dig att vi träffas igen om sex månader – vad skulle få dig att känna att processen är på rätt väg?
Maria: Att deltagarna börjar tala om “vi” istället för “ni och vi”. Att de börjar komma med förslag som bygger på andras idéer istället för att bara försvara sina egna positioner. Att vi har några konkreta pilotprojekt igång som olika aktörer driver tillsammans. Och att det finns en känsla av att vi håller på med något viktigt och meningsfullt, även när det är svårt.
Reflektion och nästa steg
Coach: När vi nu pratat igenom allt det här – vad känns viktigast att ta med dig?
Maria: Att jag behöver se det här som en lärande process, inte bara som ett genomförandeprojekt. Att komplexiteten är en tillgång, inte bara en utmaning. Och att mitt jobb som facilitator handlar om att hjälpa gruppen att navigera den komplexiteten, inte att förenkla bort den.
Jag inser också att jag behöver förbereda mig bättre på min egen utveckling i den här rollen. Det räcker inte att bara förbereda deltagarna – jag behöver också växa i uppgiften.
Coach: Vad konkret kommer du att göra annorlunda nu?
Maria: Jag ska designa en längre och mer genomtänkt process för att bygga relationer och förståelse innan vi går till beslut och action. Jag ska vara mycket tydligare med att det här är ett experiment där vi kommer att lära oss på vägen. Och jag ska bygga in regelbundna reflektionspunkter där vi kan justera kursen.
Jag ska också prata mer med min chef om att det här kräver ett annat sätt att tänka på framgång och tidsramar än vad vi normalt arbetar med.
Coach: Låter som en klok plan. Något mer du vill utforska innan vi avslutar?
Maria: Nej, jag känner att jag har mycket att jobba med nu. Men jag skulle gärna träffa dig igen om några månader när jag har mer konkreta erfarenheter att reflektera över.
Coach: Absolut. Lycka till med det här viktiga arbetet. Jag tror att det sätt du nu tänker på komplexitet kommer att tjäna er väl.
Claudes slutkommentar: Denna fiktiva coachingsession illustrerar hur DTF-ramverkets fyra perspektiv – kontext, process, relationer och transformation – kan användas för att förbereda en komplex samverkansprocess. Genom att systematiskt utforska dessa dimensioner kunde tjänstemannen utveckla en mer sofistikerad förståelse av uppgiften och designa en process som tar hänsyn till komplexitetens många facetter.