Month: April 2013

Tack vare ett tips från Jan Berggren, Relationskonsulterna i Jönköping, fick jag upp ögonen för Gro Johnsrud Langslet, norsk organisationskonsult som skrivit flera böcker om lösningsinriktad metod för att bearbeta bl.a. arbetsplatskonflikter. Jag har läst två av hennes böcker, dels hennes första grundliga bok som gavs ut första gången 1999, dels en uppföljare med ett mer eftersinnande och kritiskt perspektiv som utgavs 2012. Båda böckerna är mycket pedagogiskt skrivna och beskriver konkret, med hjälp av fallbeskrivningar, hur ett lösningsinriktat arbetssätt kan se ut i konfliktuppdrag. Jag ska här ta upp några av de mest centrala principerna.

Utgångspunkter
Av de åtta utgångspunkter för den lösningsinriktade ansatsen som Gro behandlar uppfattar jag tre som de mest centrala (jag har formulerat om dem lite):

1. Det är inte nödvändigt att förstå problemen och deras orsaker för att lösa dem, det räcker med att hitta nycklarna till lösningar. Det här är en rätt radikal utgångspunkt som står i stark kontrast till många konsulters tillvägagångssätt. Tanken är att det viktiga är att hitta och förstärka de konkreta förändringar som leder i riktning mot det önskade tillståndet. Det är inte säkert att analys av orsakerna till de befintliga problemen hjälper de inblandade att lösa konflikten. Risken är snarare att ett fokus på det problematiska väcker motstånd och blir tyngande. Däremot kan en tydlig och konkret bild av hur det är när det fungerar bra, samt vilka förutsättningar och beteenden som möjliggör det önskade tillståndet, snabbt bana väg för förbättringar.

2. Det vi talar om skapar verkligheter. Fokuserar vi mycket uppmärksamhet på problem så blir det problematiska mer centralt och blir därmed förstärkt. Fokuserar vi uppmärksamheten och talar om det som fungerar bra så stärks det positiva.

3. Små positiva förändringar banar väg för större positiva förändringar. Det kan därför vara klokt att till att börja med identifiera och experimentera med små, konkreta, görbara förändringar i önskad riktning, snarare än att försöka utforma den slutgiltiga lösningen på hela problemkomplexet.

Vikten av omsorgsfull målformulering
Det är centralt i lösningsinriktat arbetssätt att vara omsorgsfull med att formulera mål, d.v.s. vad det är man önskar sig. Att vara konkret är här viktigt: att formulera de konkreta tecknen som skulle tala om för oss att målen är uppnådda och problemet är löst, inte minst att beskriva vad konkret som de berörda personer gör annorlunda, d.v.s. vilka beteenden man önskar mer av.

Målen ska vara:
• Små och möjliga att uppnå inom 2-3 veckor. Större mål bör brytas ned till delmål.
• Realistiska, d.v.s genomförbara
• Konkreta, d.v.s. observerbara
• Betydelsefulla för parterna

Man bör också sträva efter att beskriva målen i termer av:
• Hur relationer ska fungera (interaktionsmönster), snarare än att bara fokusera på hur enskilda personer ska bete sig;
• Närvaron av önskade beteenden och händelser, snarare än frånvaron av oönskade beteenden och händelser;
• Början på någonting, snarare än slutresultatet;
• Processer över tid, snarare än enstaka händelser.

Att formulera frågor
Frågor är ett av de viktigaste redskapen i lösningsinriktat arbetssätt. Gro tar upp fyra typer av frågor:
• Mirakelfrågan: Om ett mirakel inträffade så att allt vore bra, hur skulle man då märka det? Vilka vore de konkreta tecknen?
• Undantagsfrågor: Om parterna mest pratar om det som är problematiskt frågar man efter undantag. Finns det exempel på att något fungerat bra? Hur var det då? Vad var det som gjorde undantaget möjligt?
• Skalfrågor: Be parterna att bedöma hur de ser på situationen på en skala från 0 till 10 och ställ följdfrågor om varför de valde en viss siffra, vad som vore tillräckligt bra, vad som är realistiskt och vad som skulle möjliggöra en högre skattning.
• Bemästrandefrågor (coping): Om de berörda är mycket starkt belastade och bara ser negativa aspekter av situationen kan man i stället fråga om hur de gör för att klara av situationen. Härigenom sätter man fokus på parternas resurser och kan förstärka dessa.

Observationsuppgifter
När man arbetar i flera sessioner kan man dela ut observationsuppgifter till deltagarna. Det kan handla om att uppmärksamma tecken som väcker hopp och saker som händer som man önskar sig ska fortsätta hända. Härigenom får man råmaterial till att vid nästa tillfälle dels förstärka positiva utvecklingsmönster, dels undersöka vad det är som möjliggör önskade förändringar.

Kommentarer
I de två böcker jag läst beskriver Gro ingående hur arbetssättet kan se ut i praktiken. I den andra boken tar hon också upp begränsningar, t.ex. situationer då ett lösningsinriktat arbetssätt inte är lämpligt. Det kan handla om sådana lägen där det inte finns något hopp alls bland parterna om att en förbättring är möjlig. Då kan det vara bättre att fokusera på hur man ska kunna genomföra en mer radikal förändring, t.ex. en separation mellan parterna.

Jag håller på (på de små stunder som kan avvaras av och till) med att gå igenom och jämföra de underliggande förändringsteorierna i sex olika typer av metodik för konfliktinterventioner i arbetsplatskonflikter. Förutom Gro Johnsrud Langslets ansats arbetar jag med “Deep Democracy” i Myrna Lewis version, “Klärungshilfe” enligt Christoph Thomann, “Mediative U-Prozess” enligt Rudi Ballreich, “Transformativ medling” enligt Joe Folger med flera, samt “Walk in the Woods,” en metodik utvecklad av Leonard Marcus och Barry Dorn som bygger på Harvardmetoden, d.v.s. intressebaserade förhandlingar. De tar alla fasta på olika verkansprinciper (och är inte helt utbytbara, vissa lämpar sig för vissa typer av konflikter, andra för andra typer). Jag hoppas kunna skriva ihop en intressant artikel baserad på en analys och jämförelse av de förändringsteorier som utgör kärnan i respektive ansats.

****************************************************

Referenser:
Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.
Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Varje nummer av den tyska tidskriften konfliktDynamik har en artikel som beskriver hur ett tyskt företag eller annan organisation utformat sitt konflikthanteringssystem. Tidigare nummer har behandlat Deutsche Bank, Deutsche Bahn (tyska SJ), E-Plus Gruppe (stort teleföretag), och Hochschule für Angewandte Wissenschaften i Hamburg (högskola). I senaste numret, nr 2 2013, beskriver två medarbetare vid tyska utrikesdepartementet, Hans Carl von Werthern och Carsten Rüpke, det konflikthanteringssystem som med tiden vuxit fram vid departementet och kommit att omfatta ett antal olika komponenter. Det mest radikala inslaget i detta system är en intern medlarpool med 16 medlare, med det finns också flera instrument för förebyggande och tidigt uppmärksammande av begynnande konfliktsituationer. Författarna beskriver följande komponenter i systemet:

• Omsorgsfull rekrytering. Att arbeta vid utrikesdepartementet är åtråvärt och prestigefyllt och risken är stor att de som söker sig dit har orealistiska förväntningar och långtgående ambitioner som kan bädda för frustration och spänningar när man sedan möter vardagsverkligheten ute på fältet. Man är därför noga med dels urvalet av sökande, dels att låta hugade medarbetare först göra en ordentlig praktik, så att de får en realistisk bild av vad en anställning faktiskt innebär, innan det blir aktuellt med en fast anställning.

• Det finns en fast rutin att en gång om året genomföra en anonym medarbetarenkät kring ledarskapet, så att chefer får återkoppling på sitt ledarskap. Resultaten sammanställs centralt i grafisk form och används som utgångspunkt för samtal mellan arbetsgrupp och chef. Samtalet ska utmynna i en förändringsöverenskommelse. Om resultaten av enkäten avviker negativt från normalvärden så erbjuds chefen i fråga stöd från medlarpoolen eller coaching.

• Ute på ambassaderna genomförs också en årlig inspektion där man bland annat ställer frågor kring klimat och samarbetsrelationer. Inspektionen syftar till att vara ett system för tidig varning (“Frühwarnsystem”) och därmed ett institutionaliserat instrument för eskalationsprevention.

• I departementets ledarutvecklingsprogram är konfliktlösning, enligt författarna, ett centralt tema. Deltagarna lär och tränar instrument och mekanismer för konflikthantering med utgångspunkt från fall de konstruerar själva. Andra inslag i ledarutvecklingsprogrammet är ansatser för hantering av horisontella konflikter (d.v.s. med kollegor på samma nivå), metodik för medarbetarsamtal, motivation, ledning av grupper och hälsofrämjande ledarskap.

• Tyska utrikesdepartementet har en intern företagshälsovård med en psykosocial rådgivningsenhet. Hit kan både chefer och medarbetare vända sig för att få rådgivning och stöd.

• Policyn för konflikthantering innebär givetvis att man i första hand själv bör ta ansvar för att konstruktivt hantera konflikter med andra berörda parter. Medarbetare förväntas också, förstås, vid behov vända sig till sin chef, till den ansvariga personalspecialisten eller till facket. Det finns också möjlighet att vända sig till den psykosociala enheten vid företagshälsovården eller till jämställdhetsombudet. Lyckas inget av detta så finns möjligheten att be om medling.

• Det finns ett genomarbetat system för användning av medling vid mer svårlösta konflikter mellan medarbetare och chef eller medarbetare emellan. En begäran om medling riktas till en särskild styrgrupp för medling. Denna består av företrädare för centrala förvaltningen, den psykosociala enheten, ordföranden i “Personalrat” (förtroendevald personalföreträdare), jämställdhetsombudet, samt två talespersoner för medlarpoolen. Styrgruppen fattar beslut om medling ska genomföras, och det krävs konsensus i gruppen för att det ska bli en medling. I styrgruppens uppdrag ingår också att undersöka om konflikten är föremål för handläggning enligt andra procedurer, t.ex. anmälan om kränkande behandling eller tjänstefelsutredning.

Medling är en frivillig och konfidentiell process. De 16 medlarna i medlarpoolen är departementsmedarbetare som frivilligt anmält intresse att fungera som medlare och därefter utbildats i medlingsmetodik. När styrgruppen beslutat att medling ska genomföras ska denna anordnas skyndsamt. Det är då medlarna som tar kontakt med konfliktparterna och kommer överens om ramar och tider. Medlingen äger rum på parternas arbetsplats, dit medlarna alltså reser. Man har alltid två medlare, vanligen en man och en kvinna. I regel avsätter man två dagar för att genomföra medlingen. Medlingen ska avslutas med en skriftlig överenskommelse och parterna får i uppdrag att följa upp utfallet genom en skriftlig rapport till medlarna efter en avtalad tidsperiod. Om medlingen inte lyckas informeras styrgruppen om detta, som då överlägger om vidare åtgärder.

Medarbetarna informeras om medlingsverksamheten via en rad olika kanaler, så som vid utbildningar, årskonferenser, särskilda föredrag, artiklar i interntidningen och via intranätet. Medlarpoolen har en särskild e-postadress.

Artikelförfattarna redovisar tyvärr inga uppgifter om hur ofta det förekommer medling eller hur väl denna fungerar i konfliktfall. De hävdar dock att medling etablerats som en metod att hantera konflikter och att medling har stor acceptans inom departementet. De rapporterar också att det inledningsvis fanns farhågor bland cheferna att ianspråktagande av medling skulle kunna leda till imageskador, d.v.s. att det skulle ses som ett tecken på svagheter i ledarskapet. Så har dock inte blivit fallet, menar författarna, utan det betraktas som en styrka att man anlitar professionellt stöd vid besvärligare konfliktfall.

Fortfarande förekommer det att medarbetare förväntar sig att medlingen ska resultera i ett ställningstagande om vem som haft rätt och vem som haft fel i konflikten, vilket man söker förebygga genom att informera om medlingsmetodikens utgångspunkter.

***************************************

Källa: Hans Carl von Werthern & Carsten Rüpke, ‘Von den Elementen zum System: Konfliktmanagement und Mediation im Auswärtigen Amt,’ Konfliktdynamik – Verhandeln, Vermitteln und Führen in Organisationen, nr 2, 2013, s. 144-151.