Month: February 2011

Komplexitetsnivåer

Jag satte mig just och skrev ihop en anpassad och försvenskad version av komplexitetsnivåerna 8-12 i Model of Hierarchical Complexity, MHC. Jag behöver en sådan enkel översikt i en del kurser och seminarier, där vi inte har tid att gå in så djupt i det här med olika komplexitetsnivåer, utan där det mer handlar om att få en glimt av vilken betydelse skillnader i komplexitetsnivå kan ha. Man kan resonera om arbete, ledarskap, konfliktbeteenden, relationer, politik, etc. med utgångspunkt från ett komplexitetsperspektiv. Jag har mixtrat lite i förhållande till de väldigt matematiskt stringenta definitioner av nivåerna som finns i MHC, särskilt i det två sista nivåerna nedan.

**************************************************************

Konkret nivå (MHC: 8 Concrete)

Den konkreta nivån innebär att man bara talar om konkreta, specifika och enskilda händelser och företeelser. Samtal och tankar handlar om sådant man varit med om, namngivna personer, saker, etc. i det förflutna, nuet eller framtiden. Den konkreta nivån blir mest begriplig om man uppmärksammar vad som saknas i tankar och resonemang. På den konkreta nivån generaliserar man inte, d.v.s. man talar inte om de enskilda konkreta saker som exempel på en generell företeelse. Man formulerar alltså inte generella kategorier av händelser, personer och ting som har vissa egen­skaper gemensamt (Kategorinivån), utan håller sig till det enskilda fallet. Inte heller uppmärksammar man och resonerar kring vilka typer av orsakssamband som kan förklara det konkreta (Sambandnivån). Den konkreta nivån domineras av berät­telser om incidenter, människor man känner till, saker man själv är intresserad av.

Kategorinivån (MHC: 9 Abstract)

På kategorinivån ser man det enskilda fallet som ett av många i samma kategori, där kategorin tillskrivs gemensamma egenskaper. Den positiva aspekten av detta är att man kan resonera om problem och frågor i allmänhet, man kan t.ex. sammanfatta många enskilda fall till en typ av problem och sedan resonera om vad som bör göras åt denna typ av problem, snarare än att prata om just ett enskilt specifikt fall. I kontrast till den konkreta nivån blir det på kategorinivån mer naturligt att resonera kring hur vissa typer av frågor bör hanteras, därför att man kan bortse från det specifika fallets alla detaljer och i stället fokusera på det som är relevant för många liknande fall. En begränsning i kategorinivån är att man inte reflekterar över orsaks­samband, utan tenderar att tillskriva de olika kategorierna fasta egenskaper. Kategorinivån är därför fylld med stereotyper, generaliseringar om t.ex. vissa grupper av människor. Resonemang på kategorinivån karakteriseras av att det görs många påståenden och fälls många omdömen, utan att personerna bemödar sig om att söka förklaringar, ge argument som stödjer påståendena eller ta hänsyn till varierande omständigheter. I den mån “förklaringar” ges, så har de också karaktären av påståenden, som t.ex.: “Bankdirektörer skaffar sig förmånliga fallskärmar för att de är giriga.” “Invandrare är överrepresenterade i brottsstatistiken för att de saknar moral.” Typiskt för kategorinivån är att det saknas resonemang om sammanhang, förklaringar, orsak-verkanrelationer. Varje påstående, åsikt och trosföreställning är sig själv nog.

Sambandnivån (MHC: 10 Formal)

På sambandnivån resonerar man med hjälp av föreställningar om generaliserade relationer mellan kategorier. Man har tankar om hur olika företeelser hänger samman med varandra genom orsak-verkanrelationer eller på andra sätt. Det handlar inte bara om vad det var som var orsaken till att just en viss sak hände (vilket hör hemma på den konkreta nivån), utan vilka allmänna principer för orsakssamband som kan tänkas förklara den enskilda händelsen. På sambandnivån utgår man från att det finns begripliga förklaringar till det allra mesta. Står man inför ett problem, så söker man förstå varför verkligheten ser ut som den gör och vad som skulle kunna göra att man kan gå i en önskad riktning. På sambandnivån blir det naturligt att tänka hypotetiskt, eftersom man har föreställningar om hur saker fungerar. Man kan göra mentala experiment: om man skulle göra på det viset, vad skulle då hända? Om man i stället gör så där, hur blir det då? Typiskt för resonerande på sambandnivån är att man efterfrågar skälen till att man ska tro på en viss slutsats och man prövar om ett påstående verkligen stämmer överens med kända fakta eller logisk rimlighet. Begräns­ningen i sambandnivån ligger i resonemangens enkelriktade karaktär. Uppmärk­samheten fokuseras på en företeelse, som står i något slags linjär relation till bakomliggande orsaker, eller kommande konsekvenser. Orsakssamband uppfattas som enkelriktade: en sak orsakar en annan. Man kan söka förklaringar till händelser, eller spekulera om möjliga konsekvenser av ett visst förhållande. Det saknas dock föreställningar om att faktorer kan vara ömsesidigt beroende i komplexa nätverk.

Systemnivån (MHC: 11 Systematic)

På systemnivån för man resonemang som bygger på föreställningar om att orsaks­samband bildar komplexa nätverksrelationer, system eller ömsesidigt beroende relationer. I system kan olika variabler hänga samman med varandra på sätt som inte går att reducera till enkla linjära orsak-verkanrelationer. Många omständigheter och förutsättningar kan bilda system, där systemet som sådant har egenskaper som får långtgående konsekvenser för delarna i systemet. På system­nivån är det vanligt att man tänker i termer av den enskilda delens funktion i ett helt system, hur händelser leder till konsekvenser i systemet, som i sin tur återverkar på händelserna på kom­plexa sätt. Resonemang på systemnivån är ofta mer omfattande, det går inte att tala om komplexa sammanhang i enskilda satser, utan man behöver beskriva och resonera mer utförligt för att göra rättvisa åt den komplexitet man ser.

Perspektivnivån (MHC: 12 Metasystematic*)

På perspektivnivån reflekterar man över egenskaperna i hela system, jämför olika typer av system med varandra och resonerar om hur systemen är relaterade till varandra. En särskilt viktig aspekt av perspektivnivån är insikten om att man själv och andra betraktar världen med hjälp av perspektiv som själva är system och har en rad egenskaper. Perspektivens egenskaper ses som viktiga förklaringar till att man ser världen som man ser den. Man blir medveten om att världen kan se annorlunda ut om man betraktar den utifrån ett annat perspektiv. Detta får mestadels som konse­kvens att man är intensivt medveten om att man själv har blinda fläckar: det egna perspektivet hjälper en att se vissa typer av sammanhang väldigt tydligt, men man vet också att det är frågor man inte ställer, aspekter man inte ser, sammanhang man inte varseblir, eftersom det egna perspektivets antaganden och begreppsvärld styr varseblivning och tolkning. Personer som resonerar på perspektivnivån är i allmänhet svagt identifierade med ett visst perspektiv eller värdesystem och är snarare intres­serade av att prova ut olika synsätt och infallsvinklar och lära av den kontrastverkan som uppstår när man ser en fråga ur olika perspektiv.

———————————————————————————————————–

* Beskrivningen av Perspektivnivån avviker ganska kraftigt från MHCs definition av den metasystematiska nivån

Thomas Jordan, februari 2011

Meditation bygger om hjärnan

Jag såg just ett inslag i ett TV-program där bl.a. Åsa Nilsonne berättar om nya forskningsresultat som visar att meditation kan leda till mätbara förändringar i Hippocampus, en del av hjärnan som spelar en viktig roll för att reglera våra känsloreaktioner. Det är verkligen viktiga saker hon talar om, relevanta på många områden, såväl för det egna och andras välbefinnande, som för hanteringen av konflikter och andra svåra situationer. Ta lite tid att lyssna på vad Åsa Nilsonne har att berätta på följande länk:

“Meditation kan reparera en utbränd hjärna”

Funktioner i strukturerade förändringsmetoder

Jag är projektledare för ett forskningsprojekt om hur vi (=engagerade människor, samhällets organisationer, etc.) kan bli bättre på att hantera svårlösta, komplexa samhällsfrågor. Projektet har flera delar, varav en handlar om att nå en bättre förståelse av olika typer av metoder som används när en grupp människor behöver utveckla en gemensam strategi för att hantera en besvärlig fråga. Exempel på sådana metoder är bl.a.: Open Space, Framtidsverkstad, Strategic Choice Approach, World Café, Opera, WorkOut och TIP, The Integral Process for Complex Issues (som vi själva arbetar med).

Vad är det egentligen sådana metoder tillför? Varför skulle de behövas? Räcker det inte att sätta sig tillsammans och prata sig fram till vad som är vettigt att göra? Min vinkel på dessa frågor kan knytas till begreppet “scaffolding,” som ju ordagrant betyder “byggnadsställning,” men som i pedagogisk forskning har använts för att beteckna alla typer av stödstrukturer som underlättar lärande, kunskapsbildning och färdighetsutveckling. Om vi tänker på metoder för problemlösning som olika former av “scaffolding,” eller stödstrukturer, så blir nästa fråga att ta reda på vad det är som olika inslag i metoderna är tänkta att stödja. Jag har, utifrån min egen förförståelse, börjat samla ihop punkter kring denna fråga. Detta är verkligen “work in progress,” så om någon vill hjälpa till att tänka kring detta så tar jag tacksamt emot kommentarer.

Ansatsen är sannolikt relevant också för andra typer av metoder och processledning, inte minst vad gäller olika metoder för konflikthantering.

Nedan finns den sammanställning som jag har i nuläget, den kan säkert omformuleras och vidareutvecklas på många sätt.

********************************************************

I. Stöd för uppmärksamhet

Hur olika inslag i metoderna utgör stödjande strukturer för att mobilisera och rikta deltagarnas individuella och kollektiva  uppmärksamhet.

  • Fokusera deltagarnas uppmärksamhet på samma tema/sakfråga så att det blir möjligt för gruppen att arbeta tillsammans.
  • Strukturera deltagarnas uppmärksamhet så att en uppgift i taget kommer i fokus, som t.ex.: inventera relevanta frågor, formulera mål, analysera relevanta omständigheter, utveckla handlingsplan, koordinera genomförande, utvärdering.
  • Synliggöra oreflekterade antaganden och tolkningar och öppna upp (eller t.o.m. riva upp) deltagarnas mentala kartor i syfte att skapa utrymme för nya ansatser och idéer.

 

II. Relationer

Hur inslag i metoderna stödjer etableringen av relationer med sådana egenskaper att det blir möjligt att arbeta produktivt tillsammans.

 

  • Skapa trygghet i rummet: en känsla av att vara välkommen och etablering av en grundläggande tillit som sänker trösklarna till att föra dialoger och samarbeta.
  • Skapa gynnsamma förutsättningar för att människor som tidigare inte känner varandra personligen ska knyta kontakt och etablera relationer.
  • Frigöra energi som låsts i konfliktfyllda relationer så att en känsla av viss gemenskap kan uppstå och att möjliggöra kreativ och produktiv användningar av skillnaders mellan perspektiv och intressen.

 

 

III: Attityder/Känsla

Hur inslag i metoderna stödjer förändringar i attityder och inställningar.

 

  • Mobilisera engagemang, energi och hopp att gemensamma ansträngningar ska kunna leda till meningsfulla resultat.
  • Förskjuta fokus från hinder, frustration och förebråelser till möjligheter.
  • Stärka deltagarnas känsla av ansvar för åtgärder och resultat.

 

IV. Förståelse

Hur inslag i metoderna leder till en fördjupad förståelse och formulering av förutsättningar, orsakssamband, konsekvenser och möjligheter.

 

  • Klargöra och formulera deltagarnas intressen och behov så att dessa kan kommuniceras och förstås av beslutsfattare och/eller andra intressenter.
  • Dela relevant information så att deltagarna kan se och förstå de förutsättningar, orsakssammanhang och möjligheter som genomsyrar det större sammanhang som sakfrågorna befinner sig i.
  • Nå fram till en gemensam verklighetsbeskrivning av situationen och till en gemensam strategi.

 

  • Öka medvetenheten om olika perspektivs egenskaper, så att deltagarna på ett kreativt sätt kan använda de spänninger som finns mellan olika perspektiv i synen på orsakssammanhang, värden och önskvärda åtgärder.

 

 

V. Resursmobilisering

Hur inslag i metoderna mobiliserar och stärker deltagarnas resurser.

 

  • Skapa gynnsamma förutsättningar för att mobilisera och aktivera deltagarnas kunskaper, färdigheter, kreativitet och andra resurser.

 

VI. Samordning av handling

Hur inslag i metoderna stödjer samordning av de handlingar som är nödvändiga för att genomföra strategin.

  • Samordna genomförandet av strategin genom planering, ledning och uppföljning.

“The Judgment Factory”

Jag snubblade surfandes över ett litet pedagogiskt trick som jag tror kan vara användbart för oss som vill hitta vägar att främja lite mer komplexitetsmedvetenhet och perspektivmedvetenhet i arbets- och samhällsliv. Det är en egentligen enkel sak, men även sådant som är “sunt förnuft” kan ibland behöva ett namn för att uppmärksammas och spridas. Tricket kallas “The Judgment Factory,” på svenska ungefär “Omdömesfabriken” (låter ju som vanligt inte lika tjusigt på svenska som på engelska 🙁 ). Det handlar helt enkelt om att etablera vanan att när någon fäller ett (förhastat) omdöme, gå tillbaka till att kolla vilka informationer som egentligen ligger till grund för omdömet, vilka tolkningar som gjordes av dessa informationer, samt om det finns möjliga alternativa tolkningar av samma informationer.

Läs mer på denna länk:

The Judgment Factory: Reverse engineering dangerous judgments in turbulent times

Det finns en intressant liten Youtubesekvens där en kvinna berättar om hur man använt “The Judgment Factory” för att öka förtroendekapitalet i ett företag som genomgår en rörig omorganisation:

The Judgment Factory: Cultivating a Self-Reflecting Culture to Build Trust

“The Judgment Factory” kan ses som en light-version av Chris Argyris “Ladder of inference,” som fick stor spridning genom att den finns med i Peter Senges The Fifth Discipline Fieldbook. En svensk översikt av “the ladder of inference” finns i denna fil, för utförligare förklaring se t.ex. denna länk: ladder of inference).