Month: June 2012

Från ingen till långtgående perspektivmedvetenhet

Perspektivmedvetenhet är medvetenhet om att vi alla uppfattar världen genom perspektiv, och att dessa perspektiv har sina egna egenskaper som i hög grad avgör vad vi uppmärksammar och inte och vilken mening det vi uppfattar får för oss. Perspektivmedvetenhet har alltså att göra med graden av medvetenhet om vårt eget tolkande. En stark perspektivmedvetenhet innebär att man uppfattar perspektiv som variabler, d.v.s. som något som kan variera på olika sätt. Mitt eget perspektiv skulle kunna vara annorlunda än det är på olika sätt. Med en sådan medvetenhet är det svårt att ta sitt eget perspektiv på riktigt blodigt allvar och tro att det egna synsättet är det riktiga synsättet. Man blir därför mer nyfiken på hur världen ser ut utifrån olika perspektiv och man reflekterar gärna över vad det är som gör att olika perspektiv är olika och vad som finns att lära av dessa olikheter.

Ingen är född med en stark perspektivmedvetenhet, den måste utvecklas. Det finns en hel del forskning som visar hur denna utveckling går till (eller i alla fall kan gå till, det finns säkert olika varianter), men forskarna använder inte just begreppet perspektivmedvetenhet i sina modeller och slutsatser. Patricia King och Karen Kitchener talar om development of reflective judgment, utveckling av reflekterande omdöme. Deanna Kuhn skriver om the skills of argument. Belenky, Clinchy, Goldberger och Tarule studerade kvinnors förhållande till lärande och kunskap, women’s ways of knowing.

Jag har utifrån ovan nämnda forskning satt ihop kortfattade beskrivningar av fem olika nivåer av perspektivmedvetenhet. Dessa schematiska nivåbeskrivningar ska inte tas alltför bokstavligt, de är bara konstruktioner, men de kan tjäna syftet att peka ut några aspekter som kan utgöra relevanta skillnader i vuxnas grader av medvetenhet om sitt eget tolkande, sitt eget förhållande till vad kunskap och sanning är och helt enkelt perspektivmedvetenhet.

1. Absolutistisk syn
På denna nivå finns ingen perspektivmedvetenhet alls: ”Jag vet det för jag har sett det/hört det.” Personer som har en absolutistisk syn på sanning och kunskap utgår från att det de ser är sant, de lägger inte märke till att det alltid finns en tolkningsprocess inblandad. De uppmärksammar inte möjligheten till felkällor och alternativa förklaringar. De uppmärksammar ibland inte heller variationer, d.v.s. att företeelser inte alltid är likadana, utan att omständigheter varierar och dessa variationer spelar en roll. I så fall har de en stark tendens att generalisera och fälla svepande omdömen. Personer med en absolutistisk syn påstår och tycker mycket, utan att se behov av att stödja sina uppfattningar med argument (evidens). De ser inte något behov av att kritiskt pröva underbyggnaden av uppfattningar utan är säkra på att de har rätt. Deanna Kuhn visar empiriskt att de som har den svagaste kritiska reflektionen är de som är säkrast på att de har rätt. Hon beskriver det också så att dessa personer tenderar att resonera i form av s.k. ”skript”: konkreta eller generaliserade berättelser. Med ”konkret berättelse” menar Kuhn att dessa personer menar att något de själva varit med om eller hört om räcker som bevis för att de har rätt i en fråga. Det räcker med ett enda fall för att de ska ”veta” hur något hänger ihop. ”Generaliserade berättelser” är när någon har en bestickande beskrivning av hur något går till (t.ex. elever misslyckas i skolan därför att deras föräldrar inte hjälper dem med läxläsningen). Att beskrivningen är bestickande är för dessa personer tillräckligt för att de ska vara säkra på att det är just på detta vis. Att det kan finnas andra förklaringar eller att det kan vara olika i olika fall funderar man inte över.

Personer med en absolutistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det kan finnas:
– Andra data.
– Alternativa förklaringar
– Evidens som kan verifiera eller falsifiera uppfattningar
– Tolkningsprocesser
– Perspektiv

2. Osäker absolutistisk syn
Med en osäker absolutistisk syn tror man fortfarande att absolut kunskap finns, men man kanske inte har den än. Det kan finnas felkällor i informationen och det är möjligt att man kan sakna viss information. Med denna syn kan man se att det kan finnas ett behov av att redovisa och granska källor. Även dessa personer resonerar i form av ”skript”: konkreta eller generaliserade berättelser.

Personer med en osäker absolutistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det finns:
– Alternativa förklaringar
– Evidens som kan verifiera eller falsifiera uppfattningar
– Tolkningsprocess
– Perspektiv

3. Subjektivistisk syn
En subjektivistisk syn uppkommer bl.a. när man ser att det finns mycket information, mer än kanske någon enskild person kan känna till och ha överblick över. Olika individer har tillgång till olika uppsättningar information, omständigheter varierar. Kunskap är därför osäker. Då får man finna sig i att var och en har sin egen övertygelse. Vad som är sant för mig är inte nödvändigtvis sant för dig, men ingen kan säkert veta vem som har rätt.  Även här sker resonemangen i hög grad i form av ”skript”: konkreta eller generaliserade berättelser.

Personer med en subjektivistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det finns:
– Evidens som kan verifiera eller falsifiera uppfattningar
– Tolkningsprocess
– Perspektiv

4. Rationalistisk syn
En rationalistisk syn bygger på en medvetenhet om att det kan finnas olika rimliga förklaringar och att man därför måste se efter vad som talar för respektive emot en viss förklaring. Slutsatser kan vara felaktiga. Det kan finnas alternativa orsakssamband. Man måste kritiskt granska om argumenten för uppfattningars riktighet är hållbara. Man söker efter procedurer som gör det möjligt att värdera rimligheten i uppfattningar, särskilt genom att granska evidens (data, relevant information, argument). Med en rationalistisk syn resonerar man med hjälp av argument, men vanligen inbäddad i ett perspektiv.

Personer med en rationalistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det finns:
– Perspektiv

5. Konstruktivistisk syn
Med en konstruktivistisk syn uppmärksammar man att olika personer tolkar information på olika sätt, bl.a. därför att de använder olika kriterier på vad som är relevant och giltig kunskap. Tolkningarna är beroende av hur tolkningsprocessen går till, vilket beror på egenskaperna i det perspektiv tolkaren har. Andra tolkningar och perspektiv är möjliga, därför måste man jämföra och värdera vilka tolkningar som är rimligast. Tolkningar måste betraktas som provisoriska, det kan ju hända att man så småningom upptäcker att perspektiv med andra egenskaper ger förklaringar som är bättre i något avseende.

Personer med en konstruktivistisk syn resonerar i form av rimlighetsbedömningar, jämför perspektiv.

Källor:
BELENKY, M., B. CLINCHY, N. GOLDBERGER, & J. TARULE (1997) Women’s ways of knowing: The development of self, voice and mind, New York: Basic Books. (Originally published in 1986.)
KING, P. M. & KITCHENER, K. S. (1994) Developing Reflective Judgment: Understanding and Promoting Intellectual Growth and Critical Thinking in Adolescents and Adults, Jossey Bass.
KUHN, D. (1991) The skills of argument, Cambridge University Press.

Verksamhetsgenomgång i arbetsgrupper enligt Christian Prior

Christian Prior, tysk organisationskonsult med inriktning bl.a. på konflikthantering, har i en artikel i den tyska tidskriften konfliktDynamik beskrivit hur chefer kan gå till väga för att hålla möten med sina medarbetare om hur verksamheten fungerar. Tanken är att med viss regelbundenhet, t.ex. en gång i halvåret, sätta sig ned tillsammans och ha en dialog om hur samarbetet fungerar och vad som behöver åtgärdas. Prior menar att chefer ofta saknar medvetenhet om vilken nytta verksamheten kan ha av att ha denna typ av öppna samtal, och att de behöver en konkret handledning i hur man kan gestalta sådana möten. En viktig funktion som denna typ av möten har är att skapa ett forum för tidig problemlösning, och därmed förebygga uppkomsten av elakartade konflikter och samarbetssvårigheter.

Prior går så långt i sin konkretisering att han ger exempel på vad chefen kan säga som inledande ord för ett utvärderingsmöte. I fri översättning låter det då så här:

”Alltså, vi sitter idag igen tillsammans för att bortom de rena verksamhetsfrågorna se över hur klimatet mellan oss har utvecklats och hur väl våra strukturer har fungerat. Som alltid så vill jag även denna gång be er: Tänk tillbaka noggrant på det senaste halvåret. Samla allt ert mod att ta upp även just det som är oangenämt och som ni är kritiska mot. Var ser ni tendenser som skulle kunna gå i fel riktning? Se på samarbetet i gruppen, men också på mitt sätt att leda. Hur känner ni er ledda, motiverade, informerade av mig? Ta fem minuter för er själva och skriv ner tre punkter med sådant ni upplevt som positivt och som bör fortsätta som hittills, men även tre punkter som enligt er egen mening kräver ett ”mer” eller ett ”mindre”. Skriv ned varje tanke på en egen lapp, så kan vi sätta upp allihop på väggen och få överblick över dem. Jag kommer att lyssna på var och en innan jag som den sista tar upp mina egna synpunkter. Först därefter går vi, som alltid, över till en ”vilja-förstå-riktigt-ordentligt”-dialog om de olika upplevelser och perspektiv som finns.”

Efter fem minuter av enskild temaformulering under tystnad får varje medarbetare i tur och ordning tillfälle att presentera sina egna tankar med utgångspunkt från det som skrivits på lapparna, utan att chefen eller andra får avbryta eller ens reagera på det som sägs. Som sista person presenterar chefen sina positiva och negativa punkter. Därmed är inventeringsfasen och diskussionsförbudet avslutade.

Tillsammans med gruppen sorterar chefen korten. De positiva uppmärksammas och samlas i en stapel. Kritikpunkterna sorteras tematiskt på ett bord eller på en tavla. De teman som identifieras utgör sedan dagordningen för den påföljande dialogen, där chefen fungerar som samtalsledare. Målet är i första hand att genom följdfrågor söka förståelse för innebörden i de olika synsätt, irritationer och förbehåll som kommit upp, för att kunna gå vidare till att reda ut förutsättningarna för hållbara lösningar.

Mötet avslutas genom att chefen skriftligen sammanfattar överenskommelser och vilka åtgärder som ska vidtas, samt sammanfattar samtalet.

Chefer behöver ofta träning i att hantera samtalsledarrollen, där chefen måste hantera en dubbel roll. Å ena sidan är chefen chef, och har sina egna bevekelsegrunder och intressen att företräda, å andra sidan ska chefen fungera som en samtalsledare och medlare som värnar om allas intressen. Om det p.g.a. t.ex. en spänd situation är omöjligt för chefen att hantera dessa båda roller på ett bra sätt är det lämpligt att man anlitar en extern samtalsledare för de första mötena.

Källa:
Prior, C. (2012) Teamgespräche, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 36-45.

Deutsche Banks konflikthanteringssystem

Det tycks pågå en snabb utveckling i Tyskland vad gäller konflikthantering på arbetsplatser. Med inspiration från de amerikanska erfarenheterna av att bygga konflikthanteringssystem arbetar ett växande antal större tyska företag och förvaltningar med frågan om hur man kan utveckla strategier för att förebygga och hantera konflikter bättre. Startpunkten är ofta att man vill få bukt med mobbning, diskriminering och sexuella trakasserier, och man inrättar därför någon typ av ombudsinstans man kan vända sig till om man anser sig vara utsatt för sådan behandling. Det visar sig dock ofta att det som medarbetare kallar för mobbning inte är mobbning i den juridiska meningen, utan snarare starkt eskalerade konflikter. Därför ser man ett behov av att tillhandahålla konfliktvägledning i tidiga stadier av konflikter, så att medarbetare kan få stöd att konstruktivt själva ta tag i situationerna innan de eskalerar och börjar upplevas som mobbning.

2008 bildades Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft, RTMKM, (ungefär: Runda Bordet för Medling och Konflikthantering i tyska näringslivet) för att utbyta erfarenheter och utveckla koncept för bättre konflikthantering i företag. En lång rad stora tyska företag är medlemmar i RTMKM, t.ex. E.ON, SAP, Audi, Siemens, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Bombardier Transportation, Deutsche Telekom, Deutsche Lufthansa Technik, Grundig, Porsche och ZDF. Det pågår också ett långsiktigt forskningsprogram kring konflikthanteringssystem vid Viadrinauniversitetet i Frankfurt an der Oder.

I första numret av den nya tyska tidskriften konfliktDynamik finns flera artiklar som belyser den pågående utvecklingen. En av dem är författad av Ute Thiesen, chef för Deutsche Banks enhet för konfliktvägledning, db fairness@work. I artikeln beskrivs hur Deutsche Bank, med nästan 30.000 medarbetare, byggt upp en stödresurs för de medarbetare som berörs av arbetsplatskonflikter eller upplever sig utsatta för mobbning, diskriminering eller sexuella trakasserier. Jag sammanfattar nedan några av de centrala delarna av artikeln.

2003 slöts ett avtal vid Deutsche Bank om ”Faires Verhalten am Arbeitsplatz”, som reglerar hanteringen av diskriminering, mobbning och sexuellt ofredande. Målet var en öppen företagskultur och en hög grad av professionalitet och tolerans i umgänget medarbetare emellan. Avtalet betonar chefernas ansvar för ett öppet och rättvist arbetsklimat. Medarbetare som upplever sig mobbade, diskriminerade eller sexuellt ofredade uppmanas att först själva ta initiativ för att lösa problemen. Lyckas inte detta, eller om man behöver stöd, ska man i olika eskalationsstadier vända sig till följande samtalspartner:
– Den egna chefen eller chef på närmast högre nivå
– Den ansvariga personalspecialisten
– Fackligt ombud eller ombudsperson för funktionshandikappade
– db fairness@work, personalspecialister med uppdrag att vara resurspersoner i frågor som gäller diskriminering, mobbing och sexuellt ofredande.

db fairness@work består av 25 erfarna personalspecialister i olika delar av landet. De har 10% av sin arbetstid avsatt för denna uppgift och får löpande intern kompetensutveckling inom området.

Erfarenheterna under de första åren visade att det förekom fall där det uppstod rollkonflikter mellan rådgivning, utredning av sakförhållanden och problemlösning. Av detta skäl kompletterades processkedjan kontakttagande, inledningssamtal och flerpartssamtal 2008 med ett fjärde steg, medling, där en eller två medlare som inte tidigare varit inkopplade på fallet anlitas. Sedan dess används följande modell:

– Kontakttagande: en medarbetare har en konflikt som han eller hon inte själv kan lösa, eller upplever sig mobbad, diskriminerad eller sexuellt ofredad. Medarbetaren vänder sig till en medarbetare vid db fairness@work som medarbetaren själv väljer.
– Inledningssamtal: Ett personligt samtal mellan medarbetare och personalspecialisten äger rum. Beroende på situationen kommer man eventuellt överens om kompletterande åtgärder.
– Flerpartssamtal: Ett möte med alla berörda äger rum under ledning av två medarbetare i db fairness@work. Man försöker reda ut sakförhållandena. Om sakförhållanden är oklara söker man en lösning som bygger på samförstånd. Är situationen låst föreslår man en medling.
– Medling: En eller två medlare som inte tidigare varit inblandade i ärendet genomför en medling.

Särskilt i de fall där en medarbetare upplever sig mobbad, men kartläggningen visar att det inte är frågan om mobbning i juridisk mening, utan rör sig om en eventuellt starkt eskalerad konflikt, är det lämpligt att genomföra en medling. Ofta hoppar man då över flerpartssamtalet och genomför en medling direkt efter inledningssamtalet. Det är alltid medarbetaren som bestämmer om man ska gå vidare med ärendet till nästa steg.

Erfarenheterna visar att nästan 100% av alla fall utgörs av ”upplevd mobbning” och att det i de allra flesta fallen rörde sig om starkt eskalerade konflikter, snarare än mobbning i den juridiska meningen. Närmare 80% av fallen avslutades efter inledningssamtalet, d.v.s. genom självhjälp. Dessa erfarenheter ledde till att man koncentrerade sig på att utveckla de tidiga faserna av konflikthanteringen: konfliktvägledning.

De konkreta stödresurserna är givetvis endast en del av Deutsche Banks arbete med att förebygga och konstruktivt hantera mobbning, diskriminering, sexuella trakasserier och arbetsplatskonflikter i allmänhet. Andra viktiga delar är informationsarbete och utbildning av chefer och medarbetare. Bl.a. finns en samlad information på bankens interna webbplats, som visat sig fungera väl.

Källa:
Thiesen, U. (2012) db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutsche Bank, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 16-21.

Konsulters egna förändringsteorier

I går eftermiddag träffades ett 20-tal organisationskonsulter från Göteborg med omnejd till en av våra återkommande reflektionshalvdagar, denna gång med temat “våra egna förändringsteorier.” Tanken var att skapa utrymme för att reflektera gemensamt kring vilka föreställningar vi själva har om hur önskade förändringar kommer till stånd i de uppdrag vi arbetar med. Jag kan tycka det är lite förskräckande att så många goda, engagerade människor i världen lägger ned så mycket kraft och tid på att bidra till en bättre värld i litet och stort, utan att grundligt ha reflekterat över hur det egna tänket om vad som är verksamt egentligen ser ut. Vi har alla våra föreställningar om vad det är som behöver hända för att t.ex. en organisation, en grupp, en medarbetare eller en chef ska fungera bättre och uppfylla sina syften. Vi har säkert mestadels goda grunder för att arbeta som vi gör, t.ex. därför att våra arbetssätt bygger på långvarig erfarenhet av vad som fungerar och inte fungerar. Men vad är det som säger att det inte också finns alternativa strategier, eller att vi skulle kunna komplettera och utveckla våra insatser?

Perspektivmedvetenhet: att vara medveten om att vi alla har perspektiv som har en rad egenskaper, och att de egenskaper våra perspektiv har styr vad vi varseblir, vilka frågor vi ställer, vad vi tror om vad som fungerar och hur vi tolkar det som händer. Är vi inbäddade i ett visst perspektiv på ett oreflekterat sätt så lägger vi inte märke till att perspektivet också har blinda fläckar: aspekter vi inte uppmärksammar, problem vi inte ser, oönskade konsekvenser vi inte var förberedda på. Stark perspektivmedvetenhet innebär att vi uppmärksammar och är intresserade av olika sorters perspektiv, och att vi tillägnar oss en viss förmåga att använda flera perspektiv, eller i alla fall komplettera det egna favoritperspektivet med insikter som blir tydliga när man tar på sig andra glasögon.

Inför seminariet igår satte jag ihop ett blad med utgångspunkt från två inspirationskällor. Den ena är Ken Wilbers kvadrantmodell, som ju syftar till att hjälpa oss att se på vilka sätt perspektiv är olika varandra, men samtidigt belyser samma tema från olika utgångspunkter. Sådana modeller blir alltid schematiska, och det finns en risk att man tar dem på alltför stort allvar. Men de kan också hjälpa oss att sätta igång reflektionen. Den andra inspirationskällan är en text av Ilana Shapiro om förändringsteorier i fredsbyggande projekt.

Jag länkar till bladet här: Konsulters förändringsteorier. Kanske kan det vara en utgångspunkt för egenreflektion eller samtal med kollegor kring hur dina/era egna förändringsteorier ser ut.