En fiktiv berättelse om hur Polismyndigheten utvecklade en strategi för en robust samarbetskultur

Jag och mina kollegor har ju nu länge arbetat med att utveckla metodik för att bygga robusta samarbetskulturer i organisationer av olika slag. Vi har en webbplats (robustsamarbetskultur.se), har skrivit en innehållsrik bok (Att bygga en robust samarbetskultur) och jag har gjort två chatbotar som stöd. Vi har också arbetat med en rad verksamhetsutvecklingsuppdrag av olika omfattning med vårt ramverk som utgångspunkt. I ett annat spår, utan direkt koppling till detta, har jag senaste månaden gjort många experiment med AI-tjänsten Claude, som har visat sig ha förbluffande talanger vad gäller att författa skönlitteratur.

Nu har jag gjort ett experiment som förenar dessa två områden. Jag testade hur det blir när jag ber Claude skriva en fiktiv berättelse om hur en stor statlig myndighet, med exemplet Polismyndigheten, tog sig an uppgiften att utveckla en genomarbetad strategi för att bygga en robust samarbetskultur. Jag gjorde en hel del förarbete: sökte information om Polismyndigheten, inte minst vad gäller olika problematiska företeelser vad gäller social arbetsmiljö. Jag skrev ett kapitelvis synopsis och laddade upp en hel del källmaterial till Claude. Samt bad Claude att, kapitel för kapitel, skriva en fiktiv berättelse om hur den likaledes fiktiva HR-direktören för Polismyndigheten, Elisabeth Bergman, tar initiativ till att kontakta Anna Persson, en fiktiv organisationskonsult, för att inleda ett mer grundligt verksamhetsutvecklingsarbete, baserat på ramverket strategier för en robust samarbetskultur.

Det blev en “kortroman” på 67 sidor. Den ska givetvis inte ses som skönlitteratur, utan som ett sätt att åskådliggöra hur ett verksamhetsutvecklingsarbete vid en stor statlig myndighet kan tänkas gå till, om man använder sig av den metodik vi utvecklat och arbetar med. Marknadsföring för oss i Nätverket för robust samarbete, alltså, om man är krass.

Jag vet ju inte om någon kommer att läsa den här berättelsen. Själv tycker jag det blev tämligen trovärdigt. Det finns säkert en del omständigheter i berättelsen som de som arbetar inom Polismyndigheten inte tycker stämmer eller är realistiska. Men jag tror den kan fungera som just en illustration.

Berättelsen finns att ladda ner här. Du är givetvis varmt välkommen att kontakta mig om det är något du vill resonera om: thomas.jordan@perspectus.se.

Samarbetskontrakt

Medan jag nu satt och förberedde en workshop så stötte jag på en powerpointbild som visar ett exempel på hur ett samarbetskontrakt för en arbetsplats kan se ut. Det är ett äkta samarbetskontrakt som jag var med och tog fram i en dialogprocess på en arbetsplats för ett antal år sedan. Det var en redaktionsgrupp på arbetsplatsen som lade ned ett ordentligt arbete på att formulera de riktlinjer som vi hade skissat fram i hela arbetsgruppen.

När jag nu läser igenom detta samarbetskontrakt blir jag rätt imponerad. Jag tycker det är mycket substans i det. Givetvis är det så att ett dokument som detta inte nödvändigtvis ger någon faktiskt effekt på samarbetsklimatet. Man måste aktivt använda det, särskilt när det uppstår utmanande situationer i arbetsgruppen. (1)

Vad tänker du som läser detta? Tror du det är bortkastad tid att arbeta fram ett samarbetskontrakt? Eller kan det göra nytta?

************************************************

SAMARBETSKONTRAKT – EXEMPEL

RESPEKT

Vi ska respektera varandras kompetenser, roller och olikheter. Vi ska sträva efter att alla blir sedda och får möjlighet att uttrycka sina åsikter. Vi ska respektera varandras yrkesmässiga och personliga behov och förutsättningar.

TILLIT

Vi ska vara ödmjuka och lyhörda gentemot varandra för att bygga upp en ömsesidig tillit. Vi ser samarbeten som en möjlighet att mötas och eftersträvar ett hjälpsamt arbetsklimat där alla kan bidra. 

ÄRLIGHET

Vi ska var och en sträva efter att vara ärliga i syften och intentioner. Vi ska ha en öppen, tydlig och lösningsinriktad kommunikation. 

ANSVARSTAGANDE

Vi ska var och en ta ansvar för att skapa en bra arbetsplats och ett bra arbetsklimat, där alla tar personligt ansvar i gemensamma processer. 

DELAKTIGHET

Vi strävar efter ett genuint medinflytande där alla är delaktiga. Vi för en konstruktiv och öppen dialog innan beslut fattas. 

TYDLIGHET

Vi ska vara tydliga med hur beslut tas – var, när och av vem. Vi ska ha transparenta och väl förankrade mål. Vi ska ha tydligt definierade roller, mandat och ansvar. 

UTVECKLING

Vi ska kontinuerligt och eftertänksamt utvärdera vårt arbete och se varje arbetsprocess som ett pågående lärande. Vi arbetar utifrån en spiralmodell där vi vågar prova nya saker och reflekterar för att fortsätta utvecklas och vara aktuella.

*************

  1. Det är väl förmodligen strikt sett ett brott mot upphovsrätten att lägga ut samarbetskontraktet här, det är ju inte jag som skrivit det. Men jag gissar att det inte är någon som har invändningar.

Introduktion till “att bygga en robust samarbetskultur”

Jag hade en uppdragsgivare som gärna ville anlita mig för att hålla en kortare föreläsning om temat att bygga en robust samarbetskultur. Det fungerade inte med tiderna att vare sig komma till dem, eller vara med via videolänk. Så jag spelade in en video åt dem i stället. Den är 19 minuter och ger en kortfattad introduktion till hur man kan tänka kring att utveckla en strategi för en robust samarbetskultur på en arbetsplats.

Har du någon användning för den, så var så god att använda den. Man ska kunna se den direkt genom att klicka på länken nedan, man kan också ladda ner filmfilen till egen dator.

Kommentarer är förstås välkomna.

http://www.perspectus.se/tj/rosavideo.mp4

Går det att förändra organisationskulturer?

En grupp australiensiska författare publicerade 2014 en litteraturstudie om interventioner för att förändra organisationskulturen på olika arbetsplatser (referens längst ned). Författarna var intresserade av resultaten av vetenskapliga empiriska studier av initiativ för att påverka organisationskulturer. De gick igenom en rad databaser över vetenskapliga artiklar med ett urval nyckelord och identifierade 1.953 relevanta artiklar. Efter en kritisk genomgång av dessa återstod dock bara 52 artiklar som ansågs ha tillräckligt hög kvalitet och relevans för att närmare analyseras.

Författarna delade i de 52 artiklarna i sex kategorier efter vilka typer av interventioner som hade studerats:

  1. Interventioner för att påverka en hel organisations kultur.
  2. Interventioner för att främja värden kring respektfullt bemötande, samarbete och engagemang
  3. Interventioner för att förbättra gruppers samarbete: teambuilding, förbättra kommunikation inom arbetsgrupper, konflikthantering och samarbetskultur i grupper
  4. Interventioner för att stärka ledarskap vad gäller att leda kulturförändringar
  5. Interventioner för att reducera och förebygga mobbning
  6. Interventioner baserade på mindfulnessträning och stresshantering

I litteraturstudien går författarna igenom vilka resultat artiklarna redovisar för de sex typerna av interventioner och konstaterar att det finns empiriska belägg för framgångsrika interventioner som syftar till att förbättra arbetsplatsers kultur. I det avslutande avsnittet sammanfattas vad som kännetecknar framgångsrika interventioner. De inleder med att skriva att alla framgångsrika interventioner byggde på ett systematiskt tillvägagångssätt. En del hade följt en viss modell för förändringsarbete i olika steg, medan många inte följde en standardmodell, men hade utvecklat en egen systematisk ansats baserad på olika modeller. Härefter listar de sex egenskaper som framgångsrika interventioner hade:

 

  1. Diagnos.

Man hade undersökt vilka särskilda förutsättningar och behov som fanns i den organisation som var föremål för interventionen, genom t.ex. kartläggning av organisationskulturen, anpassade medarbetarenkäter eller annat underlag (t.ex. dokumentation av klagomål, anmälningar av kränkande särbehandling eller sjukskrivningstal). En diagnos visar på att det finns ett reellt behov av förändring, samt ger en utgångspunkt för att utvärdera om interventionen lett till någon förändring.

 

  1. Vision och stöd från ledningen och förändringsagenter (change champions).

Alla framgångsrika interventioner kännetecknades av det fanns stöd för interventionen både från ledning och medarbetare. Interventioner som bara drevs av ledningen var mindre framgångsrika, liksom interventioner som saknade engagemang hos ledningen.

 

  1. Användande av en kombination av interventioner för att utveckla, förankra och vidmakthålla förändring.

Studien visade att många typer av aktiviteter kan bidra till kulturförändringar och att det mest effektiva är att arbeta parallellt med ett flertal kanaler och strategier. Exempel på former för arbetet är workshops, dialoger i arbetslag med samtalsledare och utveckling av handlingsplaner i arbetsgrupper. Framgångsrika interventioner hade fokus på förändring av beteenden och använde former som inbjöd till att praktisera önskade beteenden. Tydligt erkännande av önskade beteenden hos individer och grupper och stöd för dessa beteenden genom belöningsystem och andra policies spelar en viktig roll.

 

  1. Användning av evidensbaserad och utvärderande process.

De flesta lyckade interventioner byggde på en evidensbaserad ansats för att genomföra interventionen. Man hade konsulterat ny forskning om organisationsförändringar och undersökt var förändringsbehoven fanns. Det fanns också former för löpande utvärdering av interventionens effektivitet, så att man hade stöd för att förbättra formerna under interventionens gång.

 

  1. Långsiktighet.

Att förändra en organisationskultur tar tid, därför kännetecknas framgångsrika interventioner av en lång tidshorisont och en uthållig strategi. Att mäta olika aspekter av organisationskulturen är ett viktigt stöd för att kunna upprätthålla riktning och effektivitet i strategin för att utveckla organisationskulturen.

 

  1. Förändring är beroende av att det finns en vilja bland de berörda.

Ett antal av de studerade interventionerna uppvisade blandade resultat. En viktig faktor för att förklara detta var i vilken mån enheter och medarbetare deltog i initiativen för att de ville delta eller för att de var ålagda att delta. Det kan därför vara klokt att börja en intervention i delar av organisationen där det finns en beredskap och motivation att bedriva förändringsarbete. Goda resultat kan sedan spridas till de delar av organisationen där motivationen är lägre eller det finns ett motstånd mot förändringsarbetet.

 

Referens

Ng, J. L., Johnson, A., Nguyen, H., & Groth, M. (2014). Workplace Culture Improvements: A Review of the Literature. A report for the Workforce Planning and Development Branch of the NSW Ministry of Health. http://www.springboard.health.nsw.gov.au/content/uploads/2014/08/FINAL-Workplace-Culture-Lit-Review.pdf