Category: Robusta samarbetskulturer

Med nästan fyrtio år som universitetsanställd (till jag lämnade GU i början av 2024) tycker jag att jag har rätt god förtrogenhet med den akademiska världen och dess egenheter som arbetsplats. Förutsättningarna för att skapa en robust samarbetskultur är rätt annorlunda jämfört med många andra typer av arbetsplatser. Särskilt gäller det i större forskningsprogram, där det ofta medverkar forskare från olika håll och därmed med olika arbetsgivare. Någonstans finns en chef för den institution eller annan organisation som är mottagare av forskningsanslaget, men många av de som jobbar inom programmet har inte denna person som sin chef. Programledaren är oftast den som stått som huvudsökande för forskningsanslaget (men ibland är det olika anslag för olika delar av programmet), men denna person är inte chef för de som arbetar inom programmet.

Samtidigt finns en betydande konfliktpotential i forskningsprogram. Forskare är mestadels starkt identifierade med sina egna forskningsområden, har bestämda uppfattningar om vad god forskning är, och de har dessutom gått igenom en mycket lång utbildning i konsten att vara kritisk … Som forskare är man också, om man nu vill säkra sin plats i akademin, och kanske göra akademisk karriär, beroende av att bygga på sin meritering genom att publicera vetenskapliga artiklar.

Jag fick en puff att göra något kring det här temat genom ett mindre uppdrag för just ett större forskningsprogram. Jag lade ett par timmar på att engagera en av mina chatbotar (Konsult för robusta samarbetskulturer, se https://www.robustsamarbetskultur.se/aichatbot) att efter mina instruktioner skriva ett utkast till en guide i hur man bygger en robust samarbetskultur i ett forskningsprogram. Jag hade en del material att mata chatboten med, och fick givetvis gå igenom chatbotens utkast och redigera en hel del. Men rätt hastigt och lustigt, inte alls så grundligt genomarbetat, så tycker jag ändå det blev något att ha som utgångspunkt.

Här är en länk till guiden: https://www.dropbox.com/scl/fi/6dqzdcsfvuon1ubfkz2jm/Guide-for-research-program.pdf?rlkey=m05yrokglz2d965kii30dvml1&dl=0

Jag hade en uppdragsgivare som gärna ville anlita mig för att hålla en kortare föreläsning om temat att bygga en robust samarbetskultur. Det fungerade inte med tiderna att vare sig komma till dem, eller vara med via videolänk. Så jag spelade in en video åt dem i stället. Den är 19 minuter och ger en kortfattad introduktion till hur man kan tänka kring att utveckla en strategi för en robust samarbetskultur på en arbetsplats.

Har du någon användning för den, så var så god att använda den. Man ska kunna se den direkt genom att klicka på länken nedan, man kan också ladda ner filmfilen till egen dator.

Kommentarer är förstås välkomna.

http://www.perspectus.se/tj/rosavideo.mp4

En grupp australiensiska författare publicerade 2014 en litteraturstudie om interventioner för att förändra organisationskulturen på olika arbetsplatser (referens längst ned). Författarna var intresserade av resultaten av vetenskapliga empiriska studier av initiativ för att påverka organisationskulturer. De gick igenom en rad databaser över vetenskapliga artiklar med ett urval nyckelord och identifierade 1.953 relevanta artiklar. Efter en kritisk genomgång av dessa återstod dock bara 52 artiklar som ansågs ha tillräckligt hög kvalitet och relevans för att närmare analyseras.

Författarna delade i de 52 artiklarna i sex kategorier efter vilka typer av interventioner som hade studerats:

1. Interventioner för att påverka en hel organisations kultur.
2. Interventioner för att främja värden kring respektfullt bemötande, samarbete och engagemang
3. Interventioner för att förbättra gruppers samarbete: teambuilding, förbättra kommunikation inom arbetsgrupper, konflikthantering och samarbetskultur i grupper
4. Interventioner för att stärka ledarskap vad gäller att leda kulturförändringar
5. Interventioner för att reducera och förebygga mobbning
6. Interventioner baserade på mindfulnessträning och stresshantering

I litteraturstudien går författarna igenom vilka resultat artiklarna redovisar för de sex typerna av interventioner och konstaterar att det finns empiriska belägg för framgångsrika interventioner som syftar till att förbättra arbetsplatsers kultur. I det avslutande avsnittet sammanfattas vad som kännetecknar framgångsrika interventioner. De inleder med att skriva att alla framgångsrika interventioner byggde på ett systematiskt tillvägagångssätt. En del hade följt en viss modell för förändringsarbete i olika steg, medan många inte följde en standardmodell, men hade utvecklat en egen systematisk ansats baserad på olika modeller. Härefter listar de sex egenskaper som framgångsrika interventioner hade:

1. Diagnos.

Man hade undersökt vilka särskilda förutsättningar och behov som fanns i den organisation som var föremål för interventionen, genom t.ex. kartläggning av organisationskulturen, anpassade medarbetarenkäter eller annat underlag (t.ex. dokumentation av klagomål, anmälningar av kränkande särbehandling eller sjukskrivningstal). En diagnos visar på att det finns ett reellt behov av förändring, samt ger en utgångspunkt för att utvärdera om interventionen lett till någon förändring.

2. Vision och stöd från ledningen och förändringsagenter (change champions).

Alla framgångsrika interventioner kännetecknades av det fanns stöd för interventionen både från ledning och medarbetare. Interventioner som bara drevs av ledningen var mindre framgångsrika, liksom interventioner som saknade engagemang hos ledningen.

3. Användande av en kombination av interventioner för att utveckla, förankra och vidmakthålla förändring.

Studien visade att många typer av aktiviteter kan bidra till kulturförändringar och att det mest effektiva är att arbeta parallellt med ett flertal kanaler och strategier. Exempel på former för arbetet är workshops, dialoger i arbetslag med samtalsledare och utveckling av handlingsplaner i arbetsgrupper. Framgångsrika interventioner hade fokus på förändring av beteenden och använde former som inbjöd till att praktisera önskade beteenden. Tydligt erkännande av önskade beteenden hos individer och grupper och stöd för dessa beteenden genom belöningsystem och andra policies spelar en viktig roll.

4. Användning av evidensbaserad och utvärderande process.

De flesta lyckade interventioner byggde på en evidensbaserad ansats för att genomföra interventionen. Man hade konsulterat ny forskning om organisationsförändringar och undersökt var förändringsbehoven fanns. Det fanns också former för löpande utvärdering av interventionens effektivitet, så att man hade stöd för att förbättra formerna under interventionens gång.

5. Långsiktighet.

Att förändra en organisationskultur tar tid, därför kännetecknas framgångsrika interventioner av en lång tidshorisont och en uthållig strategi. Att mäta olika aspekter av organisationskulturen är ett viktigt stöd för att kunna upprätthålla riktning och effektivitet i strategin för att utveckla organisationskulturen.

6. Förändring är beroende av att det finns en vilja bland de berörda.

Ett antal av de studerade interventionerna uppvisade blandade resultat. En viktig faktor för att förklara detta var i vilken mån enheter och medarbetare deltog i initiativen för att de ville delta eller för att de var ålagda att delta. Det kan därför vara klokt att börja en intervention i delar av organisationen där det finns en beredskap och motivation att bedriva förändringsarbete. Goda resultat kan sedan spridas till de delar av organisationen där motivationen är lägre eller det finns ett motstånd mot förändringsarbetet.

Referens

Ng, J. L., Johnson, A., Nguyen, H., & Groth, M. (2014). Workplace Culture Improvements: A Review of the Literature. A report for the Workforce Planning and Development Branch of the NSW Ministry of Health. http://www.springboard.health.nsw.gov.au/content/uploads/2014/08/FINAL-Workplace-Culture-Lit-Review.pdf