Category: Kommunikation och konflikthantering

Om och om igen slås jag av hur organisationer har två olika sorters ordningar (det finns fler än så förstås, men nu är jag intresserad av just kontrastverkan mellan dessa två). Den ena är den “officiella” ordningen: roller, formell organisationsstruktur, delegationsordning, beslutsformer, policies, måldokument, instruktioner, etc., etc. Det mesta i denna ordning är sådant man kommunicerar öppet om och hänvisar till (förutom det som ännu inte är formellt beslutat). Den officiella ordningen är förstås väldigt viktig, men den är inte hela sanningen om hur organisationsstrukturen egentligen ser ut och fungerar. Det finns en subjektiv ordning också, en ordning som man inte utan vidare kan prata om med vem som helst, var som helst, när som helst. Men man pratar en hel del om den och den betyder ibland väldigt mycket för vad som sker i organisationen. Pratandet om den subjektiva ordningen sker dock bara mellan de som är förtrogna med varandra och vet var de har varandra och pratandet äger rum i första hand i informella samtal, eller i slutna kretsar där det som sägs inte är menat att bli offentligt.

Den subjektiva organisationsstruktur jag har i tankarna är den som handlar om hur människors bilder av hur andra människor är skapar ett nätverk av relationer som spelar en stor roll i organisationens liv. En del av våra hjärnor sysslar ständigt med att tolka de upplevelser vi har med andra människor för att konstruera bilder av hur dessa människor är. Vi bygger, med hjälp av direkta erfarenheter och det vi hör andra berätta, simulationer av andra människor i våra huvuden. Det går ofta mycket fort. Några få möten med en annan människa räcker för att processen ska ha kommit ganska långt. Vi samlar intryck som vi pusslar ihop till en uppfattning av vad det är för en figur vi har att göra med. Ju fler erfarenheter vi gjort, desto mer profil och desto mer nyanser får den inre simulationen av den andre. Snart kan man “köra olika scenarier” genom simulationen: vi kan lätt föreställa oss hur en viss person skulle reagera om vi sa eller gjorde vissa saker, därför att vi har fått kläm på vissa mönster i dennes personlighet.

På en arbetsplats och i andra typer av organisationer samlar vi på oss bilder av hur olika människor är. Dessa bilder uppstår genom att vi tycker oss genomskåda mönster. Bilderna vi har är därför i högsta grad subjektiva, ofta intuitiva och, inte minst viktigt, ofta kopplade till inställningar och positiva eller negativa förväntningar. Anders är en pålitlig person, honom kan man lita på, han ställer upp om han kan. Men han är inget vidare på att hantera konflikter. Birgitta kommer att gå långt. Hon är intelligent och tänker strategiskt. Henne ska man dock akta sig för att skoja med, om man inte känner henne väl. Cedric har väldigt höga tankar om sig själv. Han tror att han kan komma här och tala om för alla andra hur de stora strategiska frågorna ska hanteras, men han borde fatta att han faktiskt är handläggare och inte stabsstrateg. Disa har helt snöat in på jämställdhetsfrågor, hon är skitjobbig att prata med, så se för guds skull till att inte hon är med i planeringsgruppen, då kommer vi aldrig någon vart. Erik är lite lätt korkad, han fattar helt enkelt inte att vi behöver ha en strategi för långsiktig kompetensutveckling, han ser bara det som finns precis framför näsan på honom. O.s.v.

Det är också vanligt att den subjektiva organisationsstrukturen påverkas av att en del medarbetare funnits i organisationen länge och har gått igenom både personliga och arbetsrelaterade händelser som satt djupa spår i inställningar, bilder och relationer. En kollega kanske var väldigt kritisk mot ett bra förslag man hade, vilket ledde till att det aldrig blev något av den idén. Två personer kanske hade en romans som slutade illa, men båda jobbar kvar i organisationen. Någon kanske gjorde ett jobb för rätt länge sedan som blev misslyckat och man vill ogärna ta risken att detta berodde på ohjälpliga brister i kompetens eller personlighet.

En tredje källa till den subjektiva organisationsstrukturen är all personlig och privat information vi har om andra. Någon har alkoholproblem. Någon har en fru eller man som är svårt sjuk och kan därför inte riktigt förväntas fokusera på komplicerade problem. Någon har spridit elakt skvaller om någon annan. Någon är gift med chefens syster . . . Den här sortens information är, eller känns i alla fall, relevant för att förstå organisationsverkligheten. Men den påverkan dessa personliga förhållanden har på det professionella är något vi har antaganden om, det är sällan sådant som går att leda i bevis.

Jag tänker på den subjektiva organisationsstrukturen som ofrånkomlig, men också som helt nödvändig för många verksamheter. “Ofrånkomlig” därför att vare sig vi vill eller inte så formas de här bilderna av andra människor inom oss hela tiden. De har en stor inverkan på våra bedömningar, beslut och vårt agerande. “Helt nödvändig” därför att vi om och om igen faktiskt måste välja hur vi ska bete oss gentemot olika människor så att resultatet blir så bra som möjligt. Vi behöver göra bedömningar av vem som är lämplig för vissa arbetsuppgifter och roller. Dessa val och bedömningar kan i praktiken inte bara baseras på formella meriter och bevisbara argument. Vi måste kunna använda oss av mer intuitiva bedömningar i många frågor, även om detta också innebär en risk för att vi förleds av förhastade slutsatser eller påverkas av våra egna omedvetna reaktioner som inte har med sakfrågan att göra. Många beslut om vem som bör få en viss roll, vem man bör informera och vem inte, vem man ska kontakta i en viss fråga, etc. fattas i praktiken utifrån de här informella bilderna vi har av hur olika personer är. Jag själv skulle aldrig i livet välja en person för att genomföra en undersökning som jag har fått i uppdrag att ansvara för bara på formella meriter. Jag måste göra vad jag kan för att göra en bedömning av personens lämplighet, där de olika typer av intryck jag fått av personen formar sig till en i hög grad intuitiv bedömning. Den kanske visar sig felaktig, men chansen är större att jag gör en god bedömning om jag väger ihop formell och informell information än om jag bara går på formella meriter.

En konsekvens av den subjektiva organisationsdynamiken är förstås att det uppstår informella maktstrukturer. T.ex. kan det vara sådana som genusvetare beskriver när de talar om “homosocialitet,” hur män i maktpositioner väljer andra män men inte kvinnor. Men de informella nätverken av inflytelserika personer som pratar ihop sig om hur viktiga frågor ska hanteras innan dessa behandlas i formella forum behöver förstås inte alls ha med könsmaktordningar att göra.

Det som jag just nu tycker är fascinerande är just kommunikationsaspekten kring den subjektiva organisationsstrukturen. Eftersom vi många gånger är helt övertygade om att resultatet bara har en chans att bli bra om vi går på våra subjektiva omdömen om personers lämplighet så ser vi till att göra det vi kan för att påverka besluten enligt dessa föreställningar. Men vi vet när vi gör det att vi inte skulle klara att rada upp hållbara, sakligt grundade och prövbara argument för att våra bedömningar är riktiga. Vi kan alltså inte argumentera för våra val i forum där det finns en risk för att bedömningarna ifrågasätts. Då får vi försöka prata ihop oss med de vi litar på, de som vi vet är mottagliga för våra subjektiva bedömningar och som vi vet inte kommer att offentligt hoppa på oss för de omdömen vi gör. Ibland kan dessa samtal föras på reguljära möten, men då bara under förutsättningen att man litar på att de subjektiva omdömena inte kommer att spridas hur som helst, utan kommer att behandlas förtroligt. Om vi däremot tror att det på mötena kommer att närvara personer som kan tänkas avkräva oss prövbara sakliga argument för våra lämplighetsbedömningar, då är sannolikheten stor att samtalen där vi pratar ihop oss kommer att ske i korridoren, i enskilda samtal, i bastun, o.s.v. Vi får olika arenor. På vissa arenor kommuniceras bara den officiella verkligheten, medan den subjektiva strukturen hålls osynlig eller bara kommer till uttryck genom växlade blickar, antydningar, pikar, skämt som inte är skämt egentligen, etc.

Vart vill jag komma? Det vet jag nog inte riktigt. Jag tror spänningen mellan den officiella och den subjektiva organisationsstrukturen är en realitet som man inte kommer undan. Man kan bara försöka hantera den så skickligt och så etiskt ansvarsfullt som möjligt. Och förstås, när man själv är en del i det som händer, ha ett lagom kritiskt förhållningssätt till sina egna subjektiva omdömen om hur andra människor är . . .

Denna månaden har jag hållit två omgångar av tvådagarskursen “Kommunikation i konfliktsituationer.” Varje kurstillfälle blir också ett tillfälle att fokusera uppmärksamheten på vissa teman och ibland innebär det att en liten ny polett trillar ner. Jag har tänkt en hel del (igen) på vad “dialog” egentligen är och vad som som är utmärkande för just dialogen som problemlösningsform. Det jag försöker formulera klarare för mig själv nu har att göra med vilken grad av antingen tillit till den andre, eller en mycket stabil självkänsla man behöver ha för att i en dialog verkligen berätta om den subjektiva upplevelse man har av den andre.

Dialog som problemlösningsform är mest aktuell i relationskonflikter, där en eller båda parter har frustrationer över den andres beteendemönster, attityd eller allmänt hur relationen fungerar. Det går ofta inte att reda ut relationskonflikter så att parterna har en välfungerande relation efteråt, utan att kunna prata om just den subjektiva upplevelsen. Hur har jag upplevt det som hänt mellan oss? Hur upplever jag dig? Hur har jag reagerat, vad känner jag? Hur har jag tolkat det du sagt och gjort?

Det är lätt att vi hamnar i diskussioner eller debatter i relationskonflikter. Det karakteristiska för dem är att i diskussionen så begär man att den andre ska ha hållbara argument för tolkningar och önskemål, medans i debatten försöker man vinna över den andre genom att komma med dräpande argument, skuldbeläggningar, eller andra tricks som ger ett övertag. Dialogens väsen är [min grundliga socialisering som akademisk forskare går alltid igång när jag tar mig för att påstå något: – Usch, kan man verkligen drista sig till att påstå sådana saker utan att riktigt noga ha tänkte efter om det är hållbart . . . :-)] att man kommer dithän att de inblandade parterna faktiskt är villiga att lyssna till och intressera sig för den andres subjektiva upplevelse som sådan, och se den som en viktig ingrediens för att kunna reda ut olösta frågor. I dialogen avfärdar man inte den andres tolkningar och känslor som felaktiga, även om man tycker att de bygger på missförstånd och feltolkningar, eller att de är överdrivna. Jag accepterar att så var din upplevelse och jag vill faktiskt veta hur din upplevelse varit och är, så att vi kan ha med den som pusselbit i det vidare samtalet om hur vi ska göra.

För att det ska kunna bli en dialog i en konflikt måste jag alltså ha ett hopp om att du kommer att vilja lyssna till hur jag har det utan att avfärda min upplevelse. Jag måste ha ett hopp om att du har så pass mycket respekt och intresse för hur jag upplevt saker och ting att du tar emot mitt budskap med en rimlig grad av respekt. Själv måste jag vara beredd att lyssna till och ta till mig ditt budskap om din subjektiva upplevelse.

Det låter ju elementärt, men hur är det ställt med denna beredskap i de konflikter vi själva är parter i, eller har att göra med på annat sätt?

Häromveckan höll jag två seminarier för (blivande) handledare av doktorander vid Göteborgs universitet. Doktorand-handledarrelationen är djupt asymmetrisk. Doktoranden är i underläge på flera sätt: handledaren har konkret makt, men kontrollerar också tillgången till en mängd resurser som kan vara avgörande för doktorandens framtida yrkesliv. Om nu doktoranden är djupt frustrerad över hur handledningen fungerar, hur stor är då sannolikheten att doktoranden tar initiativ till att prata om sin frustration? Det beror ju väldigt mycket på om handledaren faktiskt vill veta hur doktoranden upplever handledningen. Om han eller hon faktiskt vill det, då finns det goda möjligheter att man kan prata om de förväntningar respektive part har kring hur handledningen bör fungera och vad man kan göra för att båda parter ska uppleva den som välfungerande. Men om handledaren inte alls intresserar sig för doktorandens upplevelse, då är risken stor att doktoranden kommer att tiga om sin frustration, kanske ända till den punkt där frustrationen blivit så stor att doktoranden går till forskarutbildningsnämnden och begär att få byta handledare (d.v.s. går ned på steg 2 i eskalationstrappan, därför att man inte upplevde steg 0 och 1 som möjliga sätt att hantera situationen). Dumt att frånhända sig möjligheten att lösa problem genom dialog, för dialogen är ofta den mest kreativa och utvecklande problemlösningsformen . . .

P.S. Ser fram emot en vecka i Rom med början i morgon. Blir nog inget bloggande på ett tag . . .

I samband med kurser och seminarier jag hållit på senare tid har jag haft anledning att tänka ett extra varv på hur olika typer av verksamheter (organisationer, företag, arbetsplatser) bäddar för olika typer av konflikter. Det finns ju en etablerad klassificering av organisationer i tre grundtyper: tillverkande, tjänsteproducerande och kunskapsorganisationer (jag tror många har skrivit om detta, kan inte ange originalreferens). Ur konfliktperspektiv är den här indelningen synnerligen meningsfull. Som jag ser det handlar de relevanta skillnaderna mellan de tre typerna av verksamheter om hur standardiserade/rutiniserade arbetsuppgifterna är, vilket i sin tur leder till stora skillnader i den grad av autonomi som medarbetarna måste ha om verksamheten ska fungera.

I en tillverkande organisation finns en tämligen standardiserad och konkret produktionsprocess (kan också gälla tjänster). Det går att ganska detaljerat reglera vad var och en ska göra och hur det ska göras. Det är lätt att bedöma om den enskilda personen gör ett bra jobb, för slarvar man eller underlåter att följa instruktionerna för hur jobbet ska göras, så blir det helt enkelt fel på produkten, alternativt låg produktivitet. I tillverkande organisationer är det oproblematiskt att skapa en tydlig linjeorganisation, d.v.s. en hierarki där det hela tiden är möjligt att lösa problem som uppstår genom att en högre nivå bestämmer vad som är rätt och fel. I tillverkande organisationer finns det därför dels en mindre konfliktpotential än i de andra organisationstyperna: det är från börja klart vad som ska göras och hur det ska göras. Dels finns det större möjligheter att avsluta konflikter som ändå uppstår, genom att närmast högre nivå ingriper och dömer av konflikten.

Kunskapsorganisationer ligger i andra änden av skalan. Där är graden av standardisering på verksamheten mycket låg. Varje produkt, uppdrag, projekt har unika förutsättningar. Verksamheten (och därmed lönsamhet, tillväxt, kvalitet, innovation, etc.) bygger helt och hållet på att medarbetarna har en specialkompetens och kanske personliga talanger (kreativitet, t.ex.) som gör att de kan göra bra bedömningar av hur man ska gå till väga i det enskilda fallet. I de mest extrema kunskapsorganisationerna är medarbetarna så specialiserade att deras egna chefer saknar den sakkompetens som medarbetaren har inom sitt eget kompetensområde. Cheferna kan alltså inte tala om för medarbetarna hur jobbet ska göras – medarbetarna måste ha ett stort mått av autonomi. De måste själva bestämma hur jobbet ska läggas upp, de är själva de som är kompetenta att avgöra vad som är god kvalitet och inte. I en sådan organisation går det inte att ha strikta hierarkier, där konflikter i sakfrågor kan lösas genom att en högre nivå dömer av vad som är rätt och fel. Medarbetarna i kunskapsorganisationen är mestadels inte benägna att ge mandat åt deras chefer att bestämma särskilt mycket. Jag är själv en sådan. Stora delar av verksamheten vid universitet är ju urtypiska kunskapsorganisationer. Min chef kan så lite om mina forsknings- och undervisningsområden att hon har ytterligt små möjligheter att bedöma om jag gör ett bra jobb eller inte. Vill hon ha koll på mig måste hon gå på andras indikationer: om jag misslyckas med att få forskningsanslag eller om studenternas kursvärderingar pekar på att något är vajsing med de kurser jag undervisar på. Men även om hon hade sådana indikationer så har hon inte kompetens att tala om för mig vad som måste ändras – det är bara jag och eventuellt någon nära kollega till mig som kan bedöma det. Att vi som jobbar i kunskapsorganisationer måste ha stor autonomi innebär också att det finns en betydande konfliktpotential: vi har olika synsätt på vad som är bra och dåligt, vad som är önskvärt att satsa på, vilka arbetssätt som är lämpliga, etc. De meningsskiljaktigheter som uppstår kan ofta inte lösas genom att en högre auktoritet talar om vad som gäller: vi måste förhandla med varandra (eller vinna över den andre . . . ).

Tjänsteproducerande organisationer ligger mitt emellan tillverkande och kunskapsorganisationer. Där finns det en hel del ramar och föreskrifter om vad som ska göras och hur det ska göras. Men samtidigt är det så att verksamheten är beroende av att medarbetarna använder sin egen person som arbetsredskap i hög grad. De organisationer som svarar mot denna profil är verksamheter med mycket sociala kontakter: vård, omsorg, skolor, detaljhandel, myndigheter som har mycket direktkontakt med allmänheten, etc. En väsentlig del i kvaliteten i en lärares arbete består i hur läraren relaterar till sina elever. Lärandet fungerar inget vidare om inte läraren hela tiden anpassar sitt sätt att kommunicera till situationen, individerna, gruppdynamiken. Läraren har läroplanen att hålla sig till, men hur man gör jobbet spelar en väldigt stor roll, och det är mycket svårt att standardisera. Det här innebär att i många tjänsteproducerande verksamheter så har medarbetarna personliga filosofier kring hur man bör utföra arbetet. I och med att det ofta handlar om människor så har man också lätt att utveckla starka värderingar och engagemang. Man är mån om att resultatet ska bli bra för patienter, elever, brukare, kunder, medborgarna, eller vilka det nu är man har att göra med.

Varför är det här viktigt? Jo, det hjälper oss att tydligare se att förutsättningarna för konflikthantering ser olika ut i olika typer av organisationer. Man kan inte ha samma redskap för att hantera konflikter överallt, utan måste anpassa formerna efter verksamhetens förutsättningar. Givetvis är kunskapsorganisationer mer sårbara för svagheter i den personliga konflikthanteringskompetensen än tillverkande organisationer.

Jag är inte riktigt bekväm med begreppet “härskartekniker.” Visserligen tycker jag det är väldigt bra att det finns ord som synliggör beteenden som får destruktiva konsekvenser, men begreppet har en inbyggd tolkning av vad det är som försiggår som jag tycker är bekymmersam. Som jag ser det syftar kategorin “härskartekniker” till att beskriva beteenden som leder till att personer och perspektiv blir marginaliserade, exkluderade, nedtryckta, tystade, osynliggjorda, uteslutna från inflytande och erkännande. Problemet ligger inte i den ändan, d.v.s. konsekvenserna. Det som är problematiskt är att begreppet “härskartekniker” frammanar bilden av någon som är i en maktposition och använder tekniker i syfte att behålla makt över andra, värna om egna (orättfärdiga) privilegier och kunna styra och ställa med sakfrågor och personer.

Jag vet mycket väl att det finns personer som är på det klara med vad de gör när de använder olika härskartekniker: de vet att de blockerar andra från inflytande. Men det finns två aspekter av det som försiggår kring dessa beteenden som man skulle kunna säga blir osynliggjort av själva begreppet härskartekniker. Det ena är, förstås, att beteendena inte sällan är helt omedvetna, oreflekterade. När manliga makthavare inte tillmäter det kvinnor säger samma betydelse som det deras manliga kompisar säger är de ofta helt omedvetna om vad som pågår. Detta gör inte konsekvenserna mindre problematiska: det är synnerligen viktigt att se till att detta beteende upphör, för det skadar ofta verksamheten och de personer som blir marginaliserade. Men om vi använder begreppet “härskartekniker” så ligger det väldigt nära till hands att vi ser beteendena som avsiktligt manipulativa och därmed gör de personer som beter sig på detta vis till moraliskt förkastliga personer som man bör avslöja och bekämpa. Jag tror inte det är ett vidare produktivt sätt att komma till rätta med de oönskade konsekvenserna av “härskartekniker.”

Den andra aspekten är att begreppet härskartekniker inte alls pekar på en som jag tror väldigt viktig faktor i sammanhanget: de inblandades egna berättelser om vad det är som pågår. De som “använder härskartekniker” ser i allmänhet inte det de gör i termer av att de försöker härska över andra. De har helt andra sorters berättelser pågående. Dessa berättelser handlar om vad som är bäst för verksamheten, vem som är kompetent och mindre kompetent, vem som brukar ha bra förslag, vem som är lämplig för en viss roll och vem som nog inte är det, o.s.v. Återigen: konsekvenserna av att dessa berättelser ser ut som de gör kan bli att man inte lyssnar på alla, att man bromsar vissa och främjar andra, etc. Men de som gör det tror ofta själva att de tjänar ett gott syfte: det ska bli bra resultat. De tror att de själva är rätt personer att styra processer så att utvecklingen går i rätt riktning. De skulle alltså inte alls känna igen sig i ordet “härskartekniker” som beteckning på vad de gör.

Ska vi få “härskarna” att reducera sin användning av härskartekniker, så tror jag det är mycket bättre att fokusera på de negativa konsekvenser dessa beteenden har, än att tillskriva utövarna nedriga motiv. Fast . . . å andra sidan, det kanske finns en viss kraft i beskyllningen att använda härskartekniker som kan skaka om en och annan, så det finns säkert en plats för detta språkbruk också . . . 🙂

Jag skulle gärna vilja ha en bra modell över kommunikationsnivåer, som kan tydliggöra vad man kommunicerar och och vad man inte kommunicerar om i t.ex. en ledningsgrupp eller en arbetsgrupp. Det finns givetvis ett antal modeller, men jag har en känsla av att det skulle gå att vidareutveckla dem. En av de modeller jag stött på används i gestaltkretsar. Själv har jag den från Barbro Curman, jag vet inte varifrån den kommer från början. Denna modell har fyra nivåer: Klichénivån, Saknivån, Indirekt personlig nivå och Jag och Du, här och nu. Den är lagom enkel att använda för många sammanhang där man helt enkelt vill visa på möjligheten att öppna upp samtalet så att vi kan prata om det som berör oss personligen. Men den skaver lite, tycker jag, jag ska försöka förklara varför.

En annan, mer komplex modell är Paul Moxnes KONI-modell. Den bygger dock på erfarenheter från psykoterapigrupper och behöver byggas om en del om den ska fungera väl i t.ex. arbetslivets kommunikationssituationer.

Förmodligen är det inte så särskilt meningsfullt att försöka konstruera en allmängiltig modell över kommunikationsnivåer. Vad som är relevanta nivåer att ha med varierar beroende på sammanhanget. Det blir väldigt olika om vi talar om kommunikationen vid ett ledningsgruppsmöte, i en löneförhandling, i ett medarbetarsamtal, i en kärleksrelation, vid bardisken eller i fikarummet på jobbet.

Den där Indirekt personliga nivån i gestaltmodellen tycker jag är väldigt intressant. Jag tolkar den som att den handlar om att tala om de bilder man gjort sig av hur andra (inte närvarande) människor är, respektive vad man tycker om dessa andra. Det som gör att det är ett steg att ta till denna nivån från Saknivån, när vi talar och argumenterar kring sakförhållanden i t.ex. arbete och politik, är, tror jag, att vi ger oss ut på hal is på ett vis. När vi talar om för andra vilka bilder vi har av en tredje person och vad vi tycker om denna så rapporterar vi om personliga bedömningar vi gjort som vi mestadels inte kan leda i bevis. Vi tycker att någon är snacksalig, omständlig, slarvig, eller för den delen kompetent, attraktiv eller mogen. Det här är omdömen som vi hela tiden fäller, men vi berättar inte om dem för vem som helst, när som helst. På ett styrelsemöte, t.ex. märker man nog att det är att gå över en gräns när man börjar prata om någons personliga lämplighet för en viss roll baserat på ens intryck av personen, snarare än formella meriter. I en del grupper håller man sig borta från den sortens samtal, medan man i andra grupper hela tiden pratar i sådana termer. Skillnaden kan vara stor. Den Indirekt personliga nivån innebär att man säger saker som man inte kan backa upp med fakta. Ofta undviker man att prata på denna nivå om man inte har en mer personlig relation med de som är närvarande.

I och för sig, slår det mig nu när jag skriver, finns det nog en intressant vuxenutvecklingsaspekt av detta. Personer som helt saknar perspektivmedvetenhet, d.v.s. inte alls är medvetna om att de gör tolkningar hela tiden, utan tror att de ser verkligheten precis som den är, de känner nog inte av gränsen mellan Saknivån och den Indirekt personliga nivån så tydligt. De är inte riktigt medvetna om att de skulle kunna avkrävas argument som stödjer deras omdömen och tyckanden . . .

Det där med att vara mer försiktig med vem man öppnar upp den Indirekt personliga nivån är, gissar jag, något som blir aktuellt först i det jagutvecklingspsykologin kallar för det sena konventionella jagutvecklingsstadiet (E6, Conscientious, i Jane Loevingers modell).

Jag slirar lite fram och tillbaka, märker jag, och tänker i takt med att jag skriver. Hur som helst så tror jag det finns utrymme för att utveckla begreppsapparaten kring det här med kommunikationsnivåer en hel del. Förmodligen finns det väl någon som gjort det redan. Tips, någon?

//P.S. Jag borde också nämnt Eva Grundelius kommunikationskarta i sammanhanget, som ju också syftar till att visa på kommunikationsnivåer. Den är väl värd att fundera kring, men jag tycker inte riktigt jag har begripit principen i den än. //