Kommunikation och konflikthantering – Page 5

Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 2

I förra bloggtexten om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter beskrev jag, med utgångspunkt från ett heldagsseminarium i januari 2010, typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, inklusive vilka särskilda svårigheter de ofta innebär för den som får i uppdrag att hantera dem. I denna uppföljning sammanfattar jag i punktform ett antal synpunkter kring hur arbetsgivare och konsulter bör hantera dessa konflikter. Jag tackar seminariedeltagarna för kloka bidrag och inbjuder dig som läsare att bidra med dina egna erfarenheter och råd.

Vad arbetsgivare bör tänka på inför djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Allmänna råd och påpekanden om temat djupt eskalerade konflikter

• Arbetsgivare bör se till att det i personalfunktionen finns kunskap om hur djupt eskalerade konflikter fungerar.

• Arbetsmiljölagens föreskrift AFS 1993:17, §5 lyder: ”Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.” Arbetsgivaren är alltså faktiskt skyldig att utreda anklagelser om kränkande särbehandling om det finns “tecken” som tyder på att sådana förekommit. Det bör alltså finnas en rutin/handlingsplan för hur man ska gå tillväga när en medarbetare anser sig utsatt för trakasserier, mobbning eller liknande.

• Arbetsgivarföreträdaren bör ha beredskap för att hanteringen av en djupt eskalerad konflikt kan leda till att systemfel i organisationen blir uppenbara. Djupt eskalerade konflikter kan alltså ha potentialen att ge viktiga signaler kring behov av organisationsutveckling.

Om hantering av djupt eskalerade konflikter

• När en arbetsplatskonflikt blivit djupt eskalerad bör arbetsgivaren överväga om tillräcklig kompetens finns inom organisationen. Den misstro som brukar bli en central ingrediens i djupt eskalerade konflikter kan innebära att det är bättre att anlita externa kompetenta konsulter även om det finns god konflikthanteringskompetens inom organisationen.

• Många organisationer i offentlig sektor har upphandlat konsulttjänster, med följd att en personalspecialist som vill anlita en extern konsult för ett konfliktuppdrag är skyldig att ge uppdraget till en av de konsulter som finns med i upphandlingen. Detta kan vara bekymmersamt, eftersom det inte är säkert att någon av de upphandlade konsulterna har den kompetens som behövs för att kunna hantera en svår konflikt. I djupt eskalerade konflikter kan det dock finnas starka argument för att gå utanför upphandlingen och anlita en konsult med stor erfarenhet av att arbeta med allvarliga arbetsplatskonflikter. Argumentationen kan hänvisa till de särskilda (tidigare beskrivna) egenskaper som djupt eskalerade konflikter har, vilka talar för att det krävs specialistkompetens, snarare en generell organisationskonsultkompetens.

• I djupt eskalerade konflikter är det ofta omöjligt att genom dialog och förhandling nå hållbara överenskommelser om konfliktens sakfrågor. Det är därför ofta nödvändigt att reglera sakfrågorna den formella vägen, genom att beslut tas i de forum och enligt de spelregler som gäller i organisationen. Härvid är det i djupt eskalerade konflikter extra viktigt att allting går rätt till och sker med största möjliga transparens.

• En av de viktigaste sakerna man bör göra är att låta de inblandade få berätta sin berättelse. Den kommer att innehålla en mängd incidenter och framför allt omdömen om motparten som en som inte själv varit närvarande inte rimligen kan kontrollera eller bedöma rimligheten av. Det behöver man heller inte göra. Det kan dock finnas inslag av övergrepp, trakasserier och oprofessionellt agerande som faktiskt bör följas upp. Det är ofta svårt att sortera i de berättelser parterna har. Det krävs alltså en speciell kompetens hos de personalspecialister eller konsulter som får i uppdrag att reda i djupt eskalerade konflikter. Bland de färdigheter en konfliktbehandlare behöver finns:

– Att kunna leva med att man från parterna får mycket olikartade (och motstridiga) berättelser om konfliktförloppet, parternas agerande och de bakomliggande orsakerna till konflikten utan att man kan komma fram till en slutsats om hur en “rättvisande” historieskrivning skulle se ut.

– Att kunna lyssna till en konfliktparts berättelse och ge bekräftelse på att man förstått hur denne upplevt och tolkat konflikten, utan att dra slutsatser om vad som är sant och falskt, vem som är offer och förövare.

– Att kunna motstå försök från parterna att värva konsulten att bli deras ombud respektive åklagare.

– Att kunna identifiera de delar av berättelsen som har en sådan karaktär att man kan och bör pröva om felaktigheter i åtgärder, beslut och/eller bemötande förekommit.

– Att kunna hålla isär egna reaktioner av sympati och antipati inför parterna från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att kunna hålla isär egna förmodanden om hur en konfliktparts personlighetsstruktur är en viktig faktor för konfliktens uppkomst och förlopp från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att i kommunikation med olika berörda kunna beskriva de tolkningar parterna har gjort som just tolkningar, i stället för att försöka göra en egen bedömning av vem som gjort rätt och fel i konflikten.

– Att kunna uppträda auktoritativt och hålla fast vid rollen som opartisk aktör.

• När konflikter som visar tecken på att vara djupt eskalerade kommer till arbetsgivarens kännedom bör man vara noggrann med att dokumentera vad som händer och vilka åtgärder som vidtas. Risken är stor att parterna dels utvecklar mycket olikartade historieskrivningar om vad som hänt, dels, om konflikten inte kan avslutas, försöker driva sina intressen genom att vända sig till fackliga företrädare, advokater, massmedia och andra aktörer. Då kan det vara viktigt att kunna hänvisa till dokumentation av vad som hänt och vad som gjorts.

• Det ligger i allmänhet i arbetsgivarens intresse att i så hög utsträckning som möjligt informera de berörda fackliga organisationerna och om möjligt förankra tillvägagångssättet med dessa.

• Djupt eskalerade konflikter ställer ofta den ansvariga chefen inför mycket stora påfrestningar. Det är därför mycket angeläget att arbetsgivaren ser till att den ansvarige chefen har adekvat stöd, särskilt från sin egen chef.

• Eftersom parterna i djupt eskalerade konflikter ofta upplever att den som inte varit med om hela historien inte kan förstå att problemet har med motpartens illasinnade läggning att göra, så är de ofta starkt upptagna med att förmedla sin egen historieskrivning till andra. De har ofta svårigheter med att lyssna och ta in vad t.ex. personalspecialister och högre chefer säger. Det kan därför vara viktigt att upprepa budskap flera gånger och efterfråga om budskapet nått fram.

• I djupt eskalerade konflikter uppstår lätt farhågor om att beslut inte fattats och/eller inte kommer att fattas på sakliga grunder. Respektive part befarar då att motparten utan saklig grund aktivt motarbetar egna intressen för att försvaga, tränga undan eller eliminera sin fiende. Det är därför när man vill stabilisera och deeskalera djupt eskalerade konflikter särskilt viktigt att göra vad man kan för att minska utrymmet för farhågor om att beslutsprocesser påverkas av motiv som inte har med den aktuella sakfrågan att göra. Vill man stabilisera och deeskalera en djupt eskalerad konflikt är det lämpligt att göra vad man kan för att:

(1) reducera spelutrymmet för fientligt agerande genom att i möjligaste mån se till att de som är direkta konfliktparter inte har enväldig makt över andra partens resurser;

(2) inrätta möjligheter för en rimlig prövning om det finns sakliga grunder för de beslut som fattas eller det agerande som förekommit.

• Djupt eskalerade konflikter slutar i praktiken ofta med en separation mellan parterna. Om en separation framstår som enda realistiska alternativet bör man överväga hur en sådan kan genomföras med så små ansiktsförluster som möjligt för respektive part. Man bör dessutom erbjuda parterna möjlighet att bearbeta det som hänt tillsammans med en professionell samtalspartner.

• Tekniker som kan övervägas i bearbetningen av djupt eskalerade konflikter:

– Anlita en extern konsult för att genomföra ett konfliktinternat, där parterna under kompetent ledning och med tydliga ramar arbetar igenom konflikten i grunden.

– Använda metoden “små krediterbjudanden,” som innebär att man i små steg bygger förtroende för motpartens beredskap att agera konstruktivt.

– I separata konfliktcoachingsamtal bearbeta respektive protagonists bilder av den andre, för att synliggöra de mänskliga och konstruktiva sidorna hos motparten.

– I separata coachingsamtal utarbeta en handlingsplan för respektive part som tar hänsyn till att man misstror andra partens motiv och avsikter, men har intriktning på hur man kan agera för att inte själv bidra till ytterligare eskalation av konflikten.

– Tydligt klargöra för parterna att det inte är aktuellt med att avsätta eller omplacera någon av parterna. Parterna agerar ofta konfrontativt och antagonistiskt i konflikten så länge de hoppas kunna framtvinga att motparten blir av med sin position. Om arbetsgivaren klargör att detta inte kommer att ske, alternativt att i så fall båda parterna förlorar sin position, kan det öka beredskapen hos parterna att söka en mer konstruktiv lösning.

– Stärka de personer och grupper som finns omkring de direkta konfliktparterna för att på så sätt “späda ut” konflikten.

– Använda lösningsinriktade förhållningssätt, d.v.s. belöna/förstärka konstruktiva beteenden, men ignorera destruktiva handlingar.

Avslut och efterbearbetning av djupt eskalerade konflikter

• Det kan vara mycket välgörande om arbetsgivarrepresentanter i en djupt eskalerad konflikt medger att arbetsgivarens hantering av konflikten haft brister. Det finns ofta ett mycket starkt motstånd hos arbetsgivarparten att medge egna felgrepp och i synnerhet att be om ursäkt för dessa till en part som upplever sig som ett offer för övergrepp (men som arbetsgivaren anser själv bidragit till att förvärra konflikten). Man kan dock oftast hitta ett sätt att ta ansvar för den egna andelen i att konflikten blivit djupt eskalerad utan att för den skull över hela linjen “köpa” motpartens historieskrivning.

• Arbetsgivaren bör vara uppmärksam på hur personer i konfliktens omgivning påverkats av konflikten, d.v.s. kollegor, underställda, andra chefer. I djupt eskalerade konflikter utvecklas ofta starka krafter som påverkar arbetsförhållandena kraftigt även för de som inte är direkt inblandade. Om konflikten dessutom avslutas genom överkörningar (t.ex. omplacering, utköp eller andra ensidiga åtgärder) kan det uppstå mycket rykten, obehag, farhågor kring den egna anställningstryggheten, med mera. Det finns därför anledning att se över behovet av att på något sätt efterbearbeta konfliktens verkningar med andra än de direkta konfliktparterna. Det kan vara svårt att ge full information om vad som hänt och varför synliga åtgärder vidtagits, men behovet av att kunna tolka vad som hänt är i allmänhet mycket stort hos alla berörda. Därför bör arbetsgivaren bemöda sig om att ge sådan information som rimligen går att ge. Man bör också överväga behovet av en särskild grupputvecklingsinsats efter en avslutad allvarlig konflikt.

• Efter det att en djupt eskalerad konflikt har avslutats, vare sig det skett genom en “lösning” eller med ensidiga åtgärder, bör arbetsgivaren ha som praxis att tillsätta en “haverikommission” med uppgift att utvärdera vilka slutsatser som bör dras av det som hänt. Hade konflikten kunnat förebyggas? Visar den på systemfel i organisation och ledarskap? Finns det åtgärder som kan vidtas för att förebygga liknande konflikter i framtiden?

Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 1

I januari ordnade jag en workshop om temat “djupt eskalerade arbetsplatskonflikter.” Ett tiotal organisationskonsulter och jag själv ägnade en dag åt att prata om hur djupt eskalerade konflikter brukar se ut och om hur man kan hantera dem. Vi var nog rätt överens om att det finns en särskild typ av arbetsplatskonflikter som har vissa gemensamma drag. De är svåra att hantera och det är lätt att man känner sig misslyckad när man inte lyckas komma fram till något som kan betecknas som en “lösning.”

Nedan sammanfattar jag dels de egenskaper djupt eskalerade konflikter ofta har, dels några punkter kring de särskilda svårigheter man möter som konsult eller i annan tredjepartsroll. Tanken är att jag vid ett annat tillfälle ska skriva en del 2, som ska fortsätta med att ta upp hur man kan arbeta med djupt eskalerade konflikter. Dessutom vill jag försöka sammanfatta några råd till arbetsgivare som får djupt eskalerade konflikter i knät.

Typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Vanliga mönster i djupt eskalerade konflikter (steg 5-9 i Friedrich Glasls eskalationsmodell) är:

– En eller flera parter har en omfattande konfliktberättelse som går långt tillbaka i tiden, där en central ingrediens är en lång rad incidenter som visar att motparten är illasinnad, opålitlig och olämplig i sin position. Var för sig kan incidenterna framstå som sådant som händer och som inte är bevis för avsikt att skada, men sammantagna menar konfliktparten att det är klart att det finns ett system i den negativa behandlingen från motparten. Övertygelsen om att konflikten inte kan förstås annat än i ljuset av hela historien är stark. Konfliktparterna gör ihärdiga försök att få omvärlden att ta till sig berättelsen och därmed förstå riktigheten i bilden av motparten som en skurk.

– Förtroendet för motparten är helt förbrukat. Man tror inte att motparten ens är förmögen att bära sig anständigt åt, hålla gjorda överenskommelser, vara konstruktiv. Man vill inte starta en process som handlar om ömsesidig förståelse och överenskommelser. Man vill slippa ha med motparten att göra, man vill att motparten ska bli av med sin position, kanske till och med att motpartens dåliga karaktär ska avslöjas offentligt.

– Konfliktberättelsen innehåller ofta så många exempel på oförrätter som man blivit utsatt för att ett viktigt motiv i agerandet har att göra med är att rättvisa måste skipas, respektive att de som burit sig illa åt inte får tillåtas att komma undan/vinna. För en eller flera parter handlar konflikten om att de goda krafterna (rättvisan) är måste vara starkare än de onda. För den drabbade känns det inte som att han eller hon driver konflikten för sin egen skull, utan för att det godas princip ska vinna.

– De som är berörda runt omkring huvudprotagonisterna (högre chefer, personalspecialister, fackföreningsombud, etc.) är ofta grundlig trötta på att konflikten aldrig tar slut och på personerna som ständigt driver konflikten vidare. De vill få ett avslut, lägga historien bakom sig och fokusera framåt. De ser det som hopplöst att reda ut vad som egentligen hänt, eftersom parterna själva är affekterade, kommer med påståenden som är svåra att kontrollera och ofta blandar redogörelser för vad som hänt med egna antaganden och värdeomdömen. Efter hand börjar den drivande personen i en djupt eskalerade konflikt uppfattas av andra i organisationen som besvärlig, tröttsam, obalanserad och kanske så småningom även som onormal, paranoid, tvångsneurotisk eller helt enkelt som en rättshaverist.

Särskilda svårigheter i hanteringen av djupt eskalerade konflikter

Den som får i uppgift att hantera en djupt eskalerad konflikt som tredjepart (en konsult, en personalspecialist, en högre chef, etc.) möter ofta de djupt eskalerade konflikternas särskilda svårigheter:

– Den drivande parten insisterar på att tredjeparten ska höra hela den långa och detaljrika berättelsen om vad som hänt, eftersom han eller hon menar att det inte går att förstå vad problemet är utan att ha hela bilden av “hur motparten är.” Den drivande parten sätter starkt tryck på tredjeparten att ta ställning för den egna linjen och bli ombud för den förfördelade parten. När tredjeparten inte lever upp till konfliktparternas förväntningar om att värvas till att bli ett ombud eller att döma i konflikten förlorar ena eller båda parterna snabbt förtroendet för tredjeparten.

– Parterna vill inte lösa konflikten genom samtal, förhandlingar eller andra processer som syftar till att komma överens om en lösning. Hoppet om en förbättring av relationen till motparten är förbrukat. Den drivande parten är övertygad om att motparten är oförmögen att bete sig anständigt. Han eller hon vill i stället att tredjeparten med kraft ska peka ut motparten som skyldig till felaktigheter, samt agera för att motparten ska fråntas sin position.

– Parterna är ovilliga att fokusera på att nå överenskommelser i avgränsade sakfrågor, utan vill att processen ska handla om den andra partens olämplighet respektive ett fastslående av att motparten burit sig illa åt.

– Motivationen hos andra inblandade (personalspecialister, högre chefer, kollegor) att medverka till en fortsatt process är oftast mycket liten. De tror inte på att en förbättring är möjlig. Tredjeparten anlitas ibland för att man vill avhända sig problemet, för att man vill kunna visa att man gjort vad man kunnat, men egentligen är uppdragsgivaren övertygad om att frågan bara kan lösas genom att man gör sig av med den besvärligaste konfliktparten.

– I djupt eskalerade konflikter är risken i allmänhet stor att konflikten fortsätter eskalera genom olika händelser och handlingar även om tredjeparten gjort överenskommelser med parterna om att avstår från vidare destruktiva handlingar. Oron hos inblandade för skadeverkningar av t.ex. att den ena konfliktparten ger sin version i massmedia eller börjar driva en rättslig process kan vara stor och skapa en press.

– Risken är betydande att konflikten kommer att avslutas genom ett hårdhänt maktingripande, vilket bl.a. kan får till följd att den konfliktpart som “förlorar” lämnas med en upplevelse av att en fruktansvärd oförrätt har inträffat och att ingen stod upp för rättvisan.

Känner ni igen mönstren? Jag tar gärna emot reflektioner och kommentarer om egna erfarenheter.

Vuxenutvecklingsteori och mobbning i arbetslivet

I veckan deltog jag i en konferens ordnad av Metodicum på temat Arbetsplatsmobbning – kränkande särbehandling i arbetslivet. Jag var främst nyfiken på hur forskare som Gabriel Oxenstierna, Töres Theorell, Erik Blennberger och Tomas Brytting talar om temat. Jag fick flera gånger under dagen anledning att fundera över vad ett vuxenutvecklingsperspektiv skulle ha att tillföra i hur vi talar om och försöker hantera destruktiva mellanmänskliga processer i arbetslivet. Filosofen Ken Wilber, som ju skrivit mycket om medvetandeutveckling, använder ibland uttrycket “flatland” (ung. slättland) för att beteckna perspektiv som saknar medvetenhet om att skillnader i grader av medvetenhet, jagutveckling och komplexitet i tänkandet ibland är mycket betydelsefulla för att förstå och hantera sociala företeelser. Ordet dök upp i mitt huvud flera gånger under föreläsningarna (som var intressanta och givande, f.ö.).

1. Det talades om “mobbing” och “kränkande särbehandling” som företeelser som man tydligt måste markera är oetiska och otillåtna, men jag saknade en diskussion om hur svårt det är att i det enskilda fallet komma överens om vad som är att beteckna som mobbing/kränkande särbehandling och vad som inte är det. De som agerar på ett sätt som av någon uppfattas som mobbing skulle ju sällan, ens för sig själva, hålla med om att det de gjort är mobbing. De har en helt annan sorts berättelse om det som hänt och hur de själva agerat. Vuxenutvecklingsteorin beskriver hur många vuxna saknar perspektivmedvetenhet, vilket bl.a. innebär att de inte ser sin egen version av det som händer som en subjektiv tolkning, utan tar för givet att deras egen bild av verkligheten är sann. När den ena parten går till en högre chef eller till personalavdelningen och säger att de utsätts för kränkande särbehandling så tycker de själva att de har fullkomligt övertygande bevis för att de blivit systematiskt illa behandlade. Men det är inte så lätt för den som får hela berättelsen i knät att sortera i det man får höra. Den andra parten har en helt annan historieskrivning. Att komma fram till ett avgörande om huruvida det som hänt är att betrakta som kränkande särbehandling är i en del fall mycket svårt (men det finns givetvis också glasklara fall).

2. När det på konferensen talas om etiska principer för bemötande och begrepp som mobbing och kränkande särbehandling så problematiseras inte att det är väldigt olika ställt med människors förmåga att översätta abstrakta principer till den egna vardagsverklighetens situationer. En del personer rör sig väldigt smidigt mellan abstraktionsnivåerna. När de tänker på ett begrepp som “personlig integritet” så har de inga svårigheter att föreställa sig vad det kan innebära när man jobbar i missbruksvården och ska diskutera insatser med en förnekande och aggressiv missbrukare. Men för andra är översättningen mellan abstraktionsnivåer inget som går av sig själv. Ett begrepp som “kränkande särbehandling” blir då bara ett abstrakt begrepp som stannar på nivån att vara ett abstrakt begrepp. Hur den abstrakta principen faktiskt kan se ut i en livs levande vardagssituation är en fråga som man inte reflekterar över.

Personer som själva har lätt att röra sig mellan abstraktionsnivåerna, men inte riktigt ser att just detta är något som inte alla människor kan (eller i alla fall saknar vana och benägenhet att göra), lever i det som Ken Wilber kallar “flatland.” De ser inte riktigt det stora praktiska problemet i att översätta de fina värderingarna till konkreta, unika livssituationer. Tänker jag.

3. En tredje infallsvinkel är att förmågan att i vardagen, i synnerhet i situationer där man blir provocerad och frustrerad, agera i enlighet med etiska principer förutsätter en förmåga som faktiskt inte alla har: att medvetet varsebli egna reaktioner och de egna beteendena i samma stund som de äger rum. Många människor reagerar och agerar utan reflektion. De lägger helt enkelt inte riktigt märke till vad som försiggår i dem själva. De noterar inte att det de själva säger och gör faktiskt är bidragande orsaker till det andra säger och gör. Därmed ser de sig inte riktigt som medskapare till t.ex. konflikter. De reflekterar inte över att de skulle kunnat sagt eller gjort något annat, och att då förloppet skulle blivit annorlunda.

Om man inte uppmärksammar den problematik som ligger i att många människor faktiskt inte har kontakt med sina egna reaktioner och förhållningssätt när de befinner sig i sociala situationer, då ser man heller inte att det finns ett stort pedagogiskt problem i att påverka oönskade attityder och beteenden. Det är inte bara att formulera en värdegrund eller komma överens om normer för hur man ska bete sig mot varandra. Det kan finnas stora och svåröverbryggbara (skojigt ord…) glapp mellan ord och handling.

//Hmm, jag får verkligen brottas med min egen drift att bara skriva saker som är ordentligt genomtänkta och stringent formulerade. Jag tränar på att skriva mer spontant, men det går sådär . . . //

Dialog i konflikter

Denna månaden har jag hållit två omgångar av tvådagarskursen “Kommunikation i konfliktsituationer.” Varje kurstillfälle blir också ett tillfälle att fokusera uppmärksamheten på vissa teman och ibland innebär det att en liten ny polett trillar ner. Jag har tänkt en hel del (igen) på vad “dialog” egentligen är och vad som som är utmärkande för just dialogen som problemlösningsform. Det jag försöker formulera klarare för mig själv nu har att göra med vilken grad av antingen tillit till den andre, eller en mycket stabil självkänsla man behöver ha för att i en dialog verkligen berätta om den subjektiva upplevelse man har av den andre.

Dialog som problemlösningsform är mest aktuell i relationskonflikter, där en eller båda parter har frustrationer över den andres beteendemönster, attityd eller allmänt hur relationen fungerar. Det går ofta inte att reda ut relationskonflikter så att parterna har en välfungerande relation efteråt, utan att kunna prata om just den subjektiva upplevelsen. Hur har jag upplevt det som hänt mellan oss? Hur upplever jag dig? Hur har jag reagerat, vad känner jag? Hur har jag tolkat det du sagt och gjort?

Det är lätt att vi hamnar i diskussioner eller debatter i relationskonflikter. Det karakteristiska för dem är att i diskussionen så begär man att den andre ska ha hållbara argument för tolkningar och önskemål, medans i debatten försöker man vinna över den andre genom att komma med dräpande argument, skuldbeläggningar, eller andra tricks som ger ett övertag. Dialogens väsen är [min grundliga socialisering som akademisk forskare går alltid igång när jag tar mig för att påstå något: – Usch, kan man verkligen drista sig till att påstå sådana saker utan att riktigt noga ha tänkte efter om det är hållbart . . . :-)] att man kommer dithän att de inblandade parterna faktiskt är villiga att lyssna till och intressera sig för den andres subjektiva upplevelse som sådan, och se den som en viktig ingrediens för att kunna reda ut olösta frågor. I dialogen avfärdar man inte den andres tolkningar och känslor som felaktiga, även om man tycker att de bygger på missförstånd och feltolkningar, eller att de är överdrivna. Jag accepterar att så var din upplevelse och jag vill faktiskt veta hur din upplevelse varit och är, så att vi kan ha med den som pusselbit i det vidare samtalet om hur vi ska göra.

För att det ska kunna bli en dialog i en konflikt måste jag alltså ha ett hopp om att du kommer att vilja lyssna till hur jag har det utan att avfärda min upplevelse. Jag måste ha ett hopp om att du har så pass mycket respekt och intresse för hur jag upplevt saker och ting att du tar emot mitt budskap med en rimlig grad av respekt. Själv måste jag vara beredd att lyssna till och ta till mig ditt budskap om din subjektiva upplevelse.

Det låter ju elementärt, men hur är det ställt med denna beredskap i de konflikter vi själva är parter i, eller har att göra med på annat sätt?

Häromveckan höll jag två seminarier för (blivande) handledare av doktorander vid Göteborgs universitet. Doktorand-handledarrelationen är djupt asymmetrisk. Doktoranden är i underläge på flera sätt: handledaren har konkret makt, men kontrollerar också tillgången till en mängd resurser som kan vara avgörande för doktorandens framtida yrkesliv. Om nu doktoranden är djupt frustrerad över hur handledningen fungerar, hur stor är då sannolikheten att doktoranden tar initiativ till att prata om sin frustration? Det beror ju väldigt mycket på om handledaren faktiskt vill veta hur doktoranden upplever handledningen. Om han eller hon faktiskt vill det, då finns det goda möjligheter att man kan prata om de förväntningar respektive part har kring hur handledningen bör fungera och vad man kan göra för att båda parter ska uppleva den som välfungerande. Men om handledaren inte alls intresserar sig för doktorandens upplevelse, då är risken stor att doktoranden kommer att tiga om sin frustration, kanske ända till den punkt där frustrationen blivit så stor att doktoranden går till forskarutbildningsnämnden och begär att få byta handledare (d.v.s. går ned på steg 2 i eskalationstrappan, därför att man inte upplevde steg 0 och 1 som möjliga sätt att hantera situationen). Dumt att frånhända sig möjligheten att lösa problem genom dialog, för dialogen är ofta den mest kreativa och utvecklande problemlösningsformen . . .

P.S. Ser fram emot en vecka i Rom med början i morgon. Blir nog inget bloggande på ett tag . . .

Olika sorters organisationer – olika konflikter

I samband med kurser och seminarier jag hållit på senare tid har jag haft anledning att tänka ett extra varv på hur olika typer av verksamheter (organisationer, företag, arbetsplatser) bäddar för olika typer av konflikter. Det finns ju en etablerad klassificering av organisationer i tre grundtyper: tillverkande, tjänsteproducerande och kunskapsorganisationer (jag tror många har skrivit om detta, kan inte ange originalreferens). Ur konfliktperspektiv är den här indelningen synnerligen meningsfull. Som jag ser det handlar de relevanta skillnaderna mellan de tre typerna av verksamheter om hur standardiserade/rutiniserade arbetsuppgifterna är, vilket i sin tur leder till stora skillnader i den grad av autonomi som medarbetarna måste ha om verksamheten ska fungera.

I en tillverkande organisation finns en tämligen standardiserad och konkret produktionsprocess (kan också gälla tjänster). Det går att ganska detaljerat reglera vad var och en ska göra och hur det ska göras. Det är lätt att bedöma om den enskilda personen gör ett bra jobb, för slarvar man eller underlåter att följa instruktionerna för hur jobbet ska göras, så blir det helt enkelt fel på produkten, alternativt låg produktivitet. I tillverkande organisationer är det oproblematiskt att skapa en tydlig linjeorganisation, d.v.s. en hierarki där det hela tiden är möjligt att lösa problem som uppstår genom att en högre nivå bestämmer vad som är rätt och fel. I tillverkande organisationer finns det därför dels en mindre konfliktpotential än i de andra organisationstyperna: det är från börja klart vad som ska göras och hur det ska göras. Dels finns det större möjligheter att avsluta konflikter som ändå uppstår, genom att närmast högre nivå ingriper och dömer av konflikten.

Kunskapsorganisationer ligger i andra änden av skalan. Där är graden av standardisering på verksamheten mycket låg. Varje produkt, uppdrag, projekt har unika förutsättningar. Verksamheten (och därmed lönsamhet, tillväxt, kvalitet, innovation, etc.) bygger helt och hållet på att medarbetarna har en specialkompetens och kanske personliga talanger (kreativitet, t.ex.) som gör att de kan göra bra bedömningar av hur man ska gå till väga i det enskilda fallet. I de mest extrema kunskapsorganisationerna är medarbetarna så specialiserade att deras egna chefer saknar den sakkompetens som medarbetaren har inom sitt eget kompetensområde. Cheferna kan alltså inte tala om för medarbetarna hur jobbet ska göras – medarbetarna måste ha ett stort mått av autonomi. De måste själva bestämma hur jobbet ska läggas upp, de är själva de som är kompetenta att avgöra vad som är god kvalitet och inte. I en sådan organisation går det inte att ha strikta hierarkier, där konflikter i sakfrågor kan lösas genom att en högre nivå dömer av vad som är rätt och fel. Medarbetarna i kunskapsorganisationen är mestadels inte benägna att ge mandat åt deras chefer att bestämma särskilt mycket. Jag är själv en sådan. Stora delar av verksamheten vid universitet är ju urtypiska kunskapsorganisationer. Min chef kan så lite om mina forsknings- och undervisningsområden att hon har ytterligt små möjligheter att bedöma om jag gör ett bra jobb eller inte. Vill hon ha koll på mig måste hon gå på andras indikationer: om jag misslyckas med att få forskningsanslag eller om studenternas kursvärderingar pekar på att något är vajsing med de kurser jag undervisar på. Men även om hon hade sådana indikationer så har hon inte kompetens att tala om för mig vad som måste ändras – det är bara jag och eventuellt någon nära kollega till mig som kan bedöma det. Att vi som jobbar i kunskapsorganisationer måste ha stor autonomi innebär också att det finns en betydande konfliktpotential: vi har olika synsätt på vad som är bra och dåligt, vad som är önskvärt att satsa på, vilka arbetssätt som är lämpliga, etc. De meningsskiljaktigheter som uppstår kan ofta inte lösas genom att en högre auktoritet talar om vad som gäller: vi måste förhandla med varandra (eller vinna över den andre . . . ).

Tjänsteproducerande organisationer ligger mitt emellan tillverkande och kunskapsorganisationer. Där finns det en hel del ramar och föreskrifter om vad som ska göras och hur det ska göras. Men samtidigt är det så att verksamheten är beroende av att medarbetarna använder sin egen person som arbetsredskap i hög grad. De organisationer som svarar mot denna profil är verksamheter med mycket sociala kontakter: vård, omsorg, skolor, detaljhandel, myndigheter som har mycket direktkontakt med allmänheten, etc. En väsentlig del i kvaliteten i en lärares arbete består i hur läraren relaterar till sina elever. Lärandet fungerar inget vidare om inte läraren hela tiden anpassar sitt sätt att kommunicera till situationen, individerna, gruppdynamiken. Läraren har läroplanen att hålla sig till, men hur man gör jobbet spelar en väldigt stor roll, och det är mycket svårt att standardisera. Det här innebär att i många tjänsteproducerande verksamheter så har medarbetarna personliga filosofier kring hur man bör utföra arbetet. I och med att det ofta handlar om människor så har man också lätt att utveckla starka värderingar och engagemang. Man är mån om att resultatet ska bli bra för patienter, elever, brukare, kunder, medborgarna, eller vilka det nu är man har att göra med.

Varför är det här viktigt? Jo, det hjälper oss att tydligare se att förutsättningarna för konflikthantering ser olika ut i olika typer av organisationer. Man kan inte ha samma redskap för att hantera konflikter överallt, utan måste anpassa formerna efter verksamhetens förutsättningar. Givetvis är kunskapsorganisationer mer sårbara för svagheter i den personliga konflikthanteringskompetensen än tillverkande organisationer.

Härskartekniker

Jag är inte riktigt bekväm med begreppet “härskartekniker.” Visserligen tycker jag det är väldigt bra att det finns ord som synliggör beteenden som får destruktiva konsekvenser, men begreppet har en inbyggd tolkning av vad det är som försiggår som jag tycker är bekymmersam. Som jag ser det syftar kategorin “härskartekniker” till att beskriva beteenden som leder till att personer och perspektiv blir marginaliserade, exkluderade, nedtryckta, tystade, osynliggjorda, uteslutna från inflytande och erkännande. Problemet ligger inte i den ändan, d.v.s. konsekvenserna. Det som är problematiskt är att begreppet “härskartekniker” frammanar bilden av någon som är i en maktposition och använder tekniker i syfte att behålla makt över andra, värna om egna (orättfärdiga) privilegier och kunna styra och ställa med sakfrågor och personer.

Jag vet mycket väl att det finns personer som är på det klara med vad de gör när de använder olika härskartekniker: de vet att de blockerar andra från inflytande. Men det finns två aspekter av det som försiggår kring dessa beteenden som man skulle kunna säga blir osynliggjort av själva begreppet härskartekniker. Det ena är, förstås, att beteendena inte sällan är helt omedvetna, oreflekterade. När manliga makthavare inte tillmäter det kvinnor säger samma betydelse som det deras manliga kompisar säger är de ofta helt omedvetna om vad som pågår. Detta gör inte konsekvenserna mindre problematiska: det är synnerligen viktigt att se till att detta beteende upphör, för det skadar ofta verksamheten och de personer som blir marginaliserade. Men om vi använder begreppet “härskartekniker” så ligger det väldigt nära till hands att vi ser beteendena som avsiktligt manipulativa och därmed gör de personer som beter sig på detta vis till moraliskt förkastliga personer som man bör avslöja och bekämpa. Jag tror inte det är ett vidare produktivt sätt att komma till rätta med de oönskade konsekvenserna av “härskartekniker.”

Den andra aspekten är att begreppet härskartekniker inte alls pekar på en som jag tror väldigt viktig faktor i sammanhanget: de inblandades egna berättelser om vad det är som pågår. De som “använder härskartekniker” ser i allmänhet inte det de gör i termer av att de försöker härska över andra. De har helt andra sorters berättelser pågående. Dessa berättelser handlar om vad som är bäst för verksamheten, vem som är kompetent och mindre kompetent, vem som brukar ha bra förslag, vem som är lämplig för en viss roll och vem som nog inte är det, o.s.v. Återigen: konsekvenserna av att dessa berättelser ser ut som de gör kan bli att man inte lyssnar på alla, att man bromsar vissa och främjar andra, etc. Men de som gör det tror ofta själva att de tjänar ett gott syfte: det ska bli bra resultat. De tror att de själva är rätt personer att styra processer så att utvecklingen går i rätt riktning. De skulle alltså inte alls känna igen sig i ordet “härskartekniker” som beteckning på vad de gör.

Ska vi få “härskarna” att reducera sin användning av härskartekniker, så tror jag det är mycket bättre att fokusera på de negativa konsekvenser dessa beteenden har, än att tillskriva utövarna nedriga motiv. Fast . . . å andra sidan, det kanske finns en viss kraft i beskyllningen att använda härskartekniker som kan skaka om en och annan, så det finns säkert en plats för detta språkbruk också . . . 🙂

Kommunikationsnivåer

Jag skulle gärna vilja ha en bra modell över kommunikationsnivåer, som kan tydliggöra vad man kommunicerar och och vad man inte kommunicerar om i t.ex. en ledningsgrupp eller en arbetsgrupp. Det finns givetvis ett antal modeller, men jag har en känsla av att det skulle gå att vidareutveckla dem. En av de modeller jag stött på används i gestaltkretsar. Själv har jag den från Barbro Curman, jag vet inte varifrån den kommer från början. Denna modell har fyra nivåer: Klichénivån, Saknivån, Indirekt personlig nivå och Jag och Du, här och nu. Den är lagom enkel att använda för många sammanhang där man helt enkelt vill visa på möjligheten att öppna upp samtalet så att vi kan prata om det som berör oss personligen. Men den skaver lite, tycker jag, jag ska försöka förklara varför.

En annan, mer komplex modell är Paul Moxnes KONI-modell. Den bygger dock på erfarenheter från psykoterapigrupper och behöver byggas om en del om den ska fungera väl i t.ex. arbetslivets kommunikationssituationer.

Förmodligen är det inte så särskilt meningsfullt att försöka konstruera en allmängiltig modell över kommunikationsnivåer. Vad som är relevanta nivåer att ha med varierar beroende på sammanhanget. Det blir väldigt olika om vi talar om kommunikationen vid ett ledningsgruppsmöte, i en löneförhandling, i ett medarbetarsamtal, i en kärleksrelation, vid bardisken eller i fikarummet på jobbet.

Den där Indirekt personliga nivån i gestaltmodellen tycker jag är väldigt intressant. Jag tolkar den som att den handlar om att tala om de bilder man gjort sig av hur andra (inte närvarande) människor är, respektive vad man tycker om dessa andra. Det som gör att det är ett steg att ta till denna nivån från Saknivån, när vi talar och argumenterar kring sakförhållanden i t.ex. arbete och politik, är, tror jag, att vi ger oss ut på hal is på ett vis. När vi talar om för andra vilka bilder vi har av en tredje person och vad vi tycker om denna så rapporterar vi om personliga bedömningar vi gjort som vi mestadels inte kan leda i bevis. Vi tycker att någon är snacksalig, omständlig, slarvig, eller för den delen kompetent, attraktiv eller mogen. Det här är omdömen som vi hela tiden fäller, men vi berättar inte om dem för vem som helst, när som helst. På ett styrelsemöte, t.ex. märker man nog att det är att gå över en gräns när man börjar prata om någons personliga lämplighet för en viss roll baserat på ens intryck av personen, snarare än formella meriter. I en del grupper håller man sig borta från den sortens samtal, medan man i andra grupper hela tiden pratar i sådana termer. Skillnaden kan vara stor. Den Indirekt personliga nivån innebär att man säger saker som man inte kan backa upp med fakta. Ofta undviker man att prata på denna nivå om man inte har en mer personlig relation med de som är närvarande.

I och för sig, slår det mig nu när jag skriver, finns det nog en intressant vuxenutvecklingsaspekt av detta. Personer som helt saknar perspektivmedvetenhet, d.v.s. inte alls är medvetna om att de gör tolkningar hela tiden, utan tror att de ser verkligheten precis som den är, de känner nog inte av gränsen mellan Saknivån och den Indirekt personliga nivån så tydligt. De är inte riktigt medvetna om att de skulle kunna avkrävas argument som stödjer deras omdömen och tyckanden . . .

Det där med att vara mer försiktig med vem man öppnar upp den Indirekt personliga nivån är, gissar jag, något som blir aktuellt först i det jagutvecklingspsykologin kallar för det sena konventionella jagutvecklingsstadiet (E6, Conscientious, i Jane Loevingers modell).

Jag slirar lite fram och tillbaka, märker jag, och tänker i takt med att jag skriver. Hur som helst så tror jag det finns utrymme för att utveckla begreppsapparaten kring det här med kommunikationsnivåer en hel del. Förmodligen finns det väl någon som gjort det redan. Tips, någon?

//P.S. Jag borde också nämnt Eva Grundelius kommunikationskarta i sammanhanget, som ju också syftar till att visa på kommunikationsnivåer. Den är väl värd att fundera kring, men jag tycker inte riktigt jag har begripit principen i den än. //