Author: thomas.jordan

Jagutveckling och samverkan kring komplexa samhällsfrågor

Jag har ägnat en hel del tid på sistone åt att läsa och bearbeta en, som jag tycker, mycket viktig doktorsavhandling, Verna DeLauers The Mental Demands of Marine Ecosystem-Based Management: A Constructive Developmental Lens. Verna DeLauer har använt sig av en av de mest kända teorierna om vuxenutveckling, Robert Kegans, för att få en djupare förståelse av skillnaderna i hur personer som är engagerade i ett arbete för att utveckla strategier för att hantera en mycket komplex samhällsfråga förhåller sig till sin roll.

I delstaten Massachusetts stiftades 2008 en lag som heter Oceans Act. Syftet med lagen var att det ska utvecklas en “ekosystembaserad förvaltning” av kustnära vatten i delstaten. Bakgrunden är att det finns många olika intressen kring havsresurser: turism/rekreation, fiskeri, transporter, miljövård, bevarande av känslig flora och fauna, etc. Hittills har de olika områdena hanterats var och en för sig av de aktörer som har ett direkt intresse i förvaltningsfrågorna. Det finns ett starkt behov av att utveckla ett helhetsperspektiv på havsresursförvaltningen (“ekosystembaserad förvaltning”), eftersom det som händer inom ett område, t.ex. utsläppstillstånd, påverkar andra områden, t.ex. havsalger eller turism. Vad man då gjorde var att starta “Massachusetts Ocean Partnership” (MOP, som numera heter SeaPlan). Man satte samman en arbetsgrupp med ca. 40 representanter för många olika intressentgrupper: fiskerinäringen, andra näringslivsaktörer, miljöorganisationer, andra ideella organisationer med anknytning till havet,  forskning, statliga myndigheter, stadsförvaltning och konsultföretag. Rätt förutsättningslöst satte man igång att under ledning av en facilitator prata om hur man skulle kunna utveckla samverkansformer och komma överens om en strategi för havsresursförvaltning.

Verna DeLauer använde denna process som fallstudie i sin doktorsavhandling. En av utgångspunkterna är att produktivt deltagande i ett så komplext arbete kräver en hel del personlig kompetens eller kapacitet av de individer som medverkar (därav första ledet i avhandlingens titel: The mental demands of …). Verna DeLauer försökte sig på att formulera de personliga kapaciteter som hon bedömer behövs när man tar sig an denna typ av mycket komplexa samhällsfrågor:

  • Kapacitet att formulera och förstå många och komplexa variabler, snarare än att följa med i en ytlig jargong. (Innefattar också att prioritera gemensamma mål över individuella.)
  • Kapacitet att ta personligt ansvar och ägarskap, snarare än att förlita sig på yttre auktoriteters instruktioner och mandat.
  • Kapacitet till empati med konkurrerande sektorer och individerna som utgör dem, snarare än att bara driva egna organisationens intressen.
  • Kapacitet att hantera flera perspektiv samtidigt, snarare än att bara agera utifrån ett perspektiv.
  • Förtrogenhet med ambivalens, snarare än att fly från osäkerhet/ambivalens.
  • Kapacitet att reflektera över och differentiera mellan konsekvenser för förvaltning inom alla berörda sektorer, snarare än att bara ta rikta uppmärksamheten mot vad som behöver göras i den egna sektorn.

Verna DeLauer vill få en djupgående förståelse av hur de personer som deltar i ett arbete av denna karaktär ser på sitt uppdrag och hur de förhåller sig i sin roll som deltagare i en grupp bestående av företrädare för mycket olikartade intressen och synsätt. Hon bjöd in alla 41 medlemmarna i arbetsgruppen att delta i en intervjubaserad studie, varav 22 tackade ja. Med dessa 22 genomförde hon två olika typer av intervjuer. Den första intervjun var en “subjekt-objektintervju,” enligt den metodik Robert Kegan och hans kollegor utvecklat för att “mäta” individers jagutvecklingsstadium (se vidare nedan). Den andra intervjun handlade om deltagarnas syn på den process att utveckla en strategi för havsresursförvaltning som de deltog i. Utöver intervjuerna deltog hon som observatör i 11 möten. Dessa möten spelades dessutom in och användes som kompletterande empiri.

Jag går här inte djupare in på de stadier i jagutveckling som Robert Kegans teori beskriver, utan gör bara en mycket kortfattad beskrivning. Kegan menar att det finns tre tydliga stadier i vuxnas jagutveckling (och ett par stadier till under barndomen). Det socialiserade jaget kännetecknas av att individen är väl medveten om att han eller hon är en del av ett socialt sammanhang och är beroende av att i rimlig grad leva upp till de förväntningar och konventioner som finns i denna sociala omgivning (från auktoriteter, kollegor, bekanta, etc.). Däremot finns ännu inget stabilt och konsistent eget inre system av övertygelser och värderingar, eller en differentierad och stabil jagidentitet. Det socialiserade jaget kännetecknas därför av en betydande osjälvständighet i relation till de synsätt, värdesystem, roller och processer som det möter i olika sociala situationer. Det självförfattande jaget kännetecknas däremot just av att det bildats ett sådant inre system av värderingar, övertygelser, synsätt, preferenser, självbilder, etc. Detta inre system upplevs som självvalt och det kan användas som en inre kompass som gör det möjligt att själv kritiskt värdera vad andra tycker, tänker och vill och till att orientera sig i olika situationer på ett självständigt sätt. Det självtransformerande jaget är inte så vanligt förekommande i sin fullt etablerade form, men en minoritet av den vuxna befolkningen har ändå vissa inslag av en självtransformerande hållning. Den viktigaste definierande egenskapen i det självtransformerande jaget är en stark processorientering: man upplever sig själv som någon som befinner sig i ständigt fortgående förändring, man ser kunskap som något som en fortgående upptäcktsresa där man hela tiden lär nytt och omvärderar det gamla, och man ser även organisationer och samhällsstrukturer som något som måste befinna sig i förändring för att kunna anpassa sig till de förändringar som sker i förutsättningar.

Kegan och hans kollegor har utvecklat en analysmetodik där man med hjälp av en manual kan koda intervjuer och få fram var någonstans i jagutvecklingsprocessen en individ befinner sig. De flesta uppvisar en viss blandning av olika jagutvecklingsstadier, Kegans metodik möjliggör rätt fina distinktioner, där det finns fyra delsteg mellan varje “helt” jagutvecklingsstadium. När Verna DeLauer kodat de 22 intervjuerna visade det sig att 5 deltagare kodades som huvudsakligen socialiserat jag, 5 i övergång mellan socialiserat och självförfattande jag, 8 som självförfattande jag, samt 4 som självförfattande med viss andel självtransformerande jag.

Analyserna av dels intervjuerna om arbetet i gruppen, dels transkriptioner av mötesdiskussioner ledde fram till att Verna DeLauer identifierade 8 teman, som blir hennes “analytiska kategorier:”

  • Connection to affiliation
  • Reactive or self-authoring
  • Capacity for self-reflection
  • Perception of other
  • Responsibility and change
  • Change in decision-making
  • Understanding the process
  • Individual roles

Det handlar alltså mycket om att se närmare på hur dessa personer förhåller sig till att de dels är representanter för en viss intressentgrupp, dels nu är medlemmar av en grupp som ska integrera många olika intressen. I avhandlingen redovisar hon, ett tema i taget, skillnaderna i hur personer på olika jagutvecklingsstadier ser på sin egen roll, på processen de deltar i, på andra deltagare; hur de agerar i gruppen; och hur de resonerar om hela problematiken kring ekosystembaserad förvaltning.

Jag tycker hennes resultat är mycket relevanta att sätta sig in i, om man på något sätt har med hanteringen av komplexa samhällsfrågor att göra. Resultaten är i synnerhet relevanta, förstås, för process- och projektledare i initiativ som syftar till att utveckla, implementera och leda strategier för hantering av komplexa samhällsfrågor (t.ex. om sociala problem, integration, miljöfrågor, samhällsplanering, utvecklingsvisioner, samverkan mellan myndigheter, etc., etc.). De är också högst relevanta för oss som är handledare/coacher, ledarutvecklare, samhällsentreprenörer, aktivister eller chefer i strategiska roller. Med flera . . . Det handlar om att förstå skillnaderna i hur människor fungerar, för att kunna utforma ledarskap och arbetssätt i komplexa frågor så att processerna blir så effektiva och produktiva som möjligt och så att resultaten motsvarar det som är möjligt att uppnå.

Häromdagen ledde jag en utbildningsdag där halva dagen ägnades åt att presentera och reflektera kring Verna DeLauers forskningsresultat. Inför detta seminarium bearbetade jag DeLauers avhandling och gjorde en sammanfattning av de mönster hon identifierade i sitt material. I stället för att behandla varje tema för sig och där redovisa skillnaderna mellan stadierna, så gjorde jag samlade beskrivningar av hur personer på tre stadier (jag utelämnade DeLauers karakteristik av de som befann sig i övergången mellan socialiserat och självförfattande jag, eftersom det mest handlade om att beskriva hur dessa personer vacklade mellan de två handlingslogikerna) förhöll sig till fem olika teman.

Denna sammanfattning finns i en separat pdf-fil som du kan ladda ner och avnjuta HÄR.

Jag fick mycket inspiration av Verna DeLauers avhandling och tänker mig att använda hennes ansats som en del i en undersökningsstrategi i egen forskning framöver (om jag lyckas få finansiering till det). Jag tycker det är mycket angeläget att utveckla kunskap och förståelse som hjälper oss (=samhället) att bli bättre på att hantera angelägna komplexa samhällsfrågor. Då måste vi förstå var det finns svagheter i kapaciteterna och vad som kan göras för att utveckla de kapaciteter som behövs. Kontakta mig gärna om du/ni har tankar och idéer kring detta . . .

Referenser

DeLauer, V. G. (2009). The Mental Demands of Marine Ecosystem-Based Management: A Constructive Developmental Lens, Proquest, Doctoral dissertation, University of New Hampshire, Umi Dissertation Publishing.

Kegan, R. (1994). In over our heads. The mental demands of modern life, Cambridge (Mass.): Harvard University Press.

Lahey, L., E. Souvaine, R. Kegan, R. Goodman, S. Felix (1988). A Guide to the Subject-Object Interview: Its Administration and Interpretation, Cambridge: Subject-Object Research Group.

Deep democracy – fatta beslut i konflikter

Jag har just deltagit i en tvådagarsworkshop om Deep democracy med Myrna Lewis, erfaren sydafrikansk psykolog och processledare. Deep democracy är inte en ny bekantskap för mig, redan i mitten på 1990-talet läste jag efter tips av kollegor med skräckblandad förtjusning ett antal böcker av Arnold Mindell: The Leader as Martial Artist: Techniques and Strategies for Revealing Conflict and Creating Community; Sitting in the Fire: Large Group Transformation Using Conflict and Diversity; och, så småningom, The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World. De två senare böckerna har vi använt som kurslitteratur i våra kurser i konfliktlösning vid universitetet. Mindell och hans kollegor (t.ex. Max och Ellen Schupbach) har verkligen inte duckat för de svåraste konflikterna, de har arbetat med stora grupper i mycket djupt eskalerade konflikter.

Myrna Lewis gav oss en introduktion till hur man kan arbeta med ”deep democracy”-ansatsen på ett så skickligt sätt att det kändes som om man genast ville prova metodiken i praktiken (och kände att man faktiskt skulle kunna våga sig på att göra det). Jag ska här kortfattad beskriva den metodik Myrna Lewis demonstrerade för oss under de två dagarna, så att du som läsare kanske också kan få inspiration att prova på åtminstone delar av ansatsen. Vissa delar får jag utelämna för att inte låta detta växa alltför stort, t.ex. betydelsen av att göra en utförlig check-in med deltagarna, d.v.s. hur man låter var och en berätta lite om vad de kommer till mötet med.

Innan jag beskriver själva metodiken är det nog nödvändigt att ta upp två utgångspunkter för djupdemokratifilosofin. Den ena är det som Lewis kallar ”the terrorist line” (alternativt ”the resistance line”). Terroristlinjen beskriver de beteenden som uppstår när någon person eller grupp upplever att de inte får, kan eller vågar ge uttryck för vad de tycker, känner och vill. De undertryckta uppfattningarna kommer då i stället till uttryck i ett antal förtäckta beteenden. Det börjar med att man skämtar om saker, men skämten har en udd. Därefter följer bortförklaringar (till att man inte gör som det är sagt), skvallrande och försök att genom lobbying bakom kulisserna påverka. Beteendena kan eskalera genom att man slutar kommunicera helt, maskar, strejkar och till slut går i krig eller separerar permanent (det finns tydliga paralleller mellan terroristlinjen och Glasls eskalationstrappa). Det är fundamentalt i deep democracy att de positioner som inte blir hörda lätt hamnar i ”the terrorist line,” och då har man problem. Enda sättet att få folk att lämna terroristpositionen är att se till att det de har att säga blir sagt och mottaget av andra sidan. En central uppgift när man arbetar i denna ansats är därför att se till att alla röster blir delar av gruppens gemensamma medvetande, d.v.s. uttalas öppet så alla varseblir dem, även när man inte alls håller med. Nära kopplat till detta är tesen om minoritetens visdom: det finns i allmänhet alltid något väsentligt i oppositionens invändningar och kritik, även när minoriteten består av en enda person som sätter sig på tvären. I en djupdemokratisk anda söker man att ta tillvara den visdom som finns i avvikarna, oppositionen, minoriteten.

Den andra utgångspunkten är mer fundamental och har med den underliggande världsbilden (ontologin) att göra. Lewis och hennes kollegor ser det så att en grupp, en organisation, ett samhälle snarare är att betrakta som ett sammanhängande fält med olika positioner och energier i, än som en samling individer och grupperingar med vissa inneboende egenskaper, intressen och ståndpunkter. Man skiljer alltså på roller och positioner å ena sidan, och personerna å andra sidan. Detta synsätt får väldigt betydelsefulla praktiska konsekvenser för arbetet med konflikter. Varje person är del av ett gemensamt fält där det existerar olika roller, synsätt, infallsvinklar, och har därför lite av allt detta i sig själv. Kan vi komma dithän att vi kan se att vi visserligen är mest upptagna med ett visst synsätt, men också kan se att de andra i någon mån också finns inom oss själva, eller är delar av ett och samma fält som vi alla är med i, då luckras fronterna upp och det blir mycket lättare för oss att komma till hållbara lösningar. Myrna Lewis talar om ”role fluidity,” ungefär ”rollflöde,” för att beteckna ett tillstånd där personerna kan röra sig i fältet av roller och positioner, utan att vara inbäddade och låsta i en av rollerna. (Nu har jag beskrivit detta så extremt kortfattat att det kanske är på gränsen till obegripligt vad de menar, men kanske blir du nyfiken och tar reda på mer . . . Myrna Lewis menar att ”role theory,” som hon kallar detta synsätt, är fullständigt omvälvande när man väl börjar varsebli världen genom dessa glasögon.)

Nu kan jag bli mer konkret och beskriva de 5 stegen i en djupdemokratisk metod:

1. Samla alla synsätt. I denna fas öppnar man upp och låter alla yttra sig över den aktuella frågan. Den som tycker något bjuds in att säga det. Det är lämpligt att sitta i en cirkelform och bjuda in den som vill säga något att börja.

2. Leta efter nej. I den andra fasen lyfter processledaren fram nejen, de avvikande, alternativa synsätten. Processledaren kan själv hjälpa till med förslag på hur de röster som är i opposition eller minoritet kan formuleras.

3. Sprida nejet. I den tredje fasen så ”sprider” man nejet genom att söka efter och lyfta fram att nejet i mer eller mindre utsträckning finns också i andra än de som först uttryckt uppfattningen. Om man ger nejet ett erkännande så kommer det inte att hamna i terroristlinjen.

4. Omröstning och beslut. När alla infallsvinklar kommit till uttryck och s.a.s. deras närvaro fått ett erkännande, så röstar man om vilket beslut som ska fattas. När omröstningen är gjord vänder sig processledaren till var och en av de som hör till minoriteten och säger till dem: ”Jag är ledsen att du förlorade omröstningen. Vad behöver du för att kunna acceptera detta?” (Min formulering, på engelska: ”What do you need in order for you to go along?”). När processledaren har hört vad var och en i minoriteten sagt formulerar processledaren ett modifierat förslag bestående av det beslut majoriteten röstade för, med de tillägg från minoriteten som är möjliga att förena med majoritetsbeslutet. Det kan vara specificeringar, förbehåll, tilläggsvillkor eller andra bidrag från minoriteten som innebär att beslutet i möjligaste mån anpassas efter minoritetens invändningar, behov och värderingar, så att man beaktar minoritetens behov så långt det går.

5. Kretsande (Cycling). Denna delprocess använder man när det finns ett behov av att synliggöra synsätt som ligger under ytan och behöver förstärkas för att bli medvetna för gruppen. Motståndet kanske fortsätter i olika former. Myrna Lewis använder en teknik som hon kallar ”Soft Shoe Shuffle,” som innebär att deltagarna synliggör synsätt genom att röra sig i rummet. Man behöver en stor fri golvyta, alla deltagarna ställer sig upp och sprider ut sig. Processledaren öppnar för att vem som helst kan formulera en uppfattning. Så snart någon sagt något placerar sig övriga deltagare i rummet så att de ställer sig nära den som yttrat sig om de instämmer, och längre ifrån om de inte instämmer. Processledaren ställer sig intill den som säger något och sammanfattar vad denne sagt i förstärkt och tillspetsad form (”Amplification”), så kontrasterna blir tydliga. Därefter går processledaren till någon som ställt sig långt från den första personen och frågar denne om hans eller hennes skäl att ställa sig långt bort. Även det denna personen säger sammanfattas i tillspetsad form av processledaren. Man fortsätter med detta så länge det kommer nya infallsvinklar.

Om inte heller detta räcker, om deltagarna bara cirklar runt utan att komma någon vart, kan man gå ytterligare ett steg i att tydliggöra alla roller. Denna teknik kallas på engelska ”Argument,” vilket nog här närmast betyder ”gräl” eller ”dispyt.” Man iscensätter alltså tydligt en konflikt. Tekniken har fyra steg.

I första steget formuleras ”safety rules,” de spelregler som behövs för att deltagarna ska känna sig beredda att gå in i konflikten. Det finns tre spelregler som processledaren tar upp:
a) Ingen enskild person har monopol på sanningen. Var och en av oss ser världen på sitt eget sätt.
b) Vi ska nu ”kämpa för fred,” d.v.s. det finns ett behov av att få upp allting ovanför ytan, så att ingen uppfattning hamnar i terroristlinjen. Vi ska dyka in i konflikt för att kunna stifta fred.
c) Var och en kan och ska växa. Vi ska lära något om oss själva.
Härefter bjuds deltagarna in att fylla på med de spelregler de själva behöver för att känna sig säkra.

I andra steget formulerar processledaren, kanske med hjälp av deltagarna, två motsatta positioner kring det aktuella temat. Det är inte så viktigt att denna formulering blir perfekt, så alla instämmer i formuleringen av respektive position, det som behöver komma fram kommer ändå att komma upp efter hand. Därefter uppmanar processledaren deltagarna att välja sida genom att ställa sig mitt emot varandra i rummet vända mot varandra, med ett par meter mellan grupperna. Man kan, och bör, byta sida så snart man känner att man håller med något som sagts på andra sidan. Processledaren uppmanar deltagarna att faktiskt skjuta iväg alla pilar de har i sitt koger, d.v.s. säga allt det som behöver sägas i frågan, riktad till den andra sidan. Sidorna turas om: först får den ena sidan argumentera för sin uppfattning, sedan andra sidan, därefter ytterligare en omgång. Processledaren betonar att det nu är rollerna som talar, inte individerna, så deltagarna uppmanas tala utifrån den ena eller andra rollen i konflikten. När processen kommer igång så är det hela tiden några som går över från den ena sidan till den andra (medan vissa stannar på samma sida hela tiden). Det betyder (nåja, förmodligen inte alltid) att varje sida ibland är i majoritet, ibland i minoritet, allt eftersom någon säger något som fler kan identifiera sig med.

I det tredje steget sätter sig deltagarna på sina stolar i en cirkel igen. Processledaren uppmanar alla att känna efter vilka ”pilar” det var som träffade, d.v.s. saker som sades från andra sidan som tog skruv, som man hajade till inför. Här är man ute efter att hitta det korn av sanning som kanske finns i motståndarsidans uppfattningar, och som man därför känner sig träffad av i någon mening. Oftast håller man inte med om det som sagts rakt av, eftersom det var tillspetsat och kanske skuldbeläggande, men något av det man fått höra kanske väcker en respons inom en i alla fall. Processledaren låter alla säga något, i fri ordning, den som vill börjar, andra följer efter när man känner sig mogen.

I det fjärde steget återgår man till beslutsfattandet, men nu med en mycket rikare, mer flexibel hållning, baserad på djupare insikt i både sig själv och andra.

Myrna Lewis gav oss också en variantteknik av djupdemokrati, som man kan använda för sig själv som enskild person, vid egna inre konflikter. Den får vi ta en annan gång . . .

***************************************************************************
Myrna Lewis hemsida:

Home

Bok av Myrna Lewis: Inside the NO: Five Steps to Decisions that Last. Finns att beställa här:
http://www.deep-democracy.net/links/books.php

Från ingen till långtgående perspektivmedvetenhet

Perspektivmedvetenhet är medvetenhet om att vi alla uppfattar världen genom perspektiv, och att dessa perspektiv har sina egna egenskaper som i hög grad avgör vad vi uppmärksammar och inte och vilken mening det vi uppfattar får för oss. Perspektivmedvetenhet har alltså att göra med graden av medvetenhet om vårt eget tolkande. En stark perspektivmedvetenhet innebär att man uppfattar perspektiv som variabler, d.v.s. som något som kan variera på olika sätt. Mitt eget perspektiv skulle kunna vara annorlunda än det är på olika sätt. Med en sådan medvetenhet är det svårt att ta sitt eget perspektiv på riktigt blodigt allvar och tro att det egna synsättet är det riktiga synsättet. Man blir därför mer nyfiken på hur världen ser ut utifrån olika perspektiv och man reflekterar gärna över vad det är som gör att olika perspektiv är olika och vad som finns att lära av dessa olikheter.

Ingen är född med en stark perspektivmedvetenhet, den måste utvecklas. Det finns en hel del forskning som visar hur denna utveckling går till (eller i alla fall kan gå till, det finns säkert olika varianter), men forskarna använder inte just begreppet perspektivmedvetenhet i sina modeller och slutsatser. Patricia King och Karen Kitchener talar om development of reflective judgment, utveckling av reflekterande omdöme. Deanna Kuhn skriver om the skills of argument. Belenky, Clinchy, Goldberger och Tarule studerade kvinnors förhållande till lärande och kunskap, women’s ways of knowing.

Jag har utifrån ovan nämnda forskning satt ihop kortfattade beskrivningar av fem olika nivåer av perspektivmedvetenhet. Dessa schematiska nivåbeskrivningar ska inte tas alltför bokstavligt, de är bara konstruktioner, men de kan tjäna syftet att peka ut några aspekter som kan utgöra relevanta skillnader i vuxnas grader av medvetenhet om sitt eget tolkande, sitt eget förhållande till vad kunskap och sanning är och helt enkelt perspektivmedvetenhet.

1. Absolutistisk syn
På denna nivå finns ingen perspektivmedvetenhet alls: ”Jag vet det för jag har sett det/hört det.” Personer som har en absolutistisk syn på sanning och kunskap utgår från att det de ser är sant, de lägger inte märke till att det alltid finns en tolkningsprocess inblandad. De uppmärksammar inte möjligheten till felkällor och alternativa förklaringar. De uppmärksammar ibland inte heller variationer, d.v.s. att företeelser inte alltid är likadana, utan att omständigheter varierar och dessa variationer spelar en roll. I så fall har de en stark tendens att generalisera och fälla svepande omdömen. Personer med en absolutistisk syn påstår och tycker mycket, utan att se behov av att stödja sina uppfattningar med argument (evidens). De ser inte något behov av att kritiskt pröva underbyggnaden av uppfattningar utan är säkra på att de har rätt. Deanna Kuhn visar empiriskt att de som har den svagaste kritiska reflektionen är de som är säkrast på att de har rätt. Hon beskriver det också så att dessa personer tenderar att resonera i form av s.k. ”skript”: konkreta eller generaliserade berättelser. Med ”konkret berättelse” menar Kuhn att dessa personer menar att något de själva varit med om eller hört om räcker som bevis för att de har rätt i en fråga. Det räcker med ett enda fall för att de ska ”veta” hur något hänger ihop. ”Generaliserade berättelser” är när någon har en bestickande beskrivning av hur något går till (t.ex. elever misslyckas i skolan därför att deras föräldrar inte hjälper dem med läxläsningen). Att beskrivningen är bestickande är för dessa personer tillräckligt för att de ska vara säkra på att det är just på detta vis. Att det kan finnas andra förklaringar eller att det kan vara olika i olika fall funderar man inte över.

Personer med en absolutistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det kan finnas:
– Andra data.
– Alternativa förklaringar
– Evidens som kan verifiera eller falsifiera uppfattningar
– Tolkningsprocesser
– Perspektiv

2. Osäker absolutistisk syn
Med en osäker absolutistisk syn tror man fortfarande att absolut kunskap finns, men man kanske inte har den än. Det kan finnas felkällor i informationen och det är möjligt att man kan sakna viss information. Med denna syn kan man se att det kan finnas ett behov av att redovisa och granska källor. Även dessa personer resonerar i form av ”skript”: konkreta eller generaliserade berättelser.

Personer med en osäker absolutistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det finns:
– Alternativa förklaringar
– Evidens som kan verifiera eller falsifiera uppfattningar
– Tolkningsprocess
– Perspektiv

3. Subjektivistisk syn
En subjektivistisk syn uppkommer bl.a. när man ser att det finns mycket information, mer än kanske någon enskild person kan känna till och ha överblick över. Olika individer har tillgång till olika uppsättningar information, omständigheter varierar. Kunskap är därför osäker. Då får man finna sig i att var och en har sin egen övertygelse. Vad som är sant för mig är inte nödvändigtvis sant för dig, men ingen kan säkert veta vem som har rätt.  Även här sker resonemangen i hög grad i form av ”skript”: konkreta eller generaliserade berättelser.

Personer med en subjektivistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det finns:
– Evidens som kan verifiera eller falsifiera uppfattningar
– Tolkningsprocess
– Perspektiv

4. Rationalistisk syn
En rationalistisk syn bygger på en medvetenhet om att det kan finnas olika rimliga förklaringar och att man därför måste se efter vad som talar för respektive emot en viss förklaring. Slutsatser kan vara felaktiga. Det kan finnas alternativa orsakssamband. Man måste kritiskt granska om argumenten för uppfattningars riktighet är hållbara. Man söker efter procedurer som gör det möjligt att värdera rimligheten i uppfattningar, särskilt genom att granska evidens (data, relevant information, argument). Med en rationalistisk syn resonerar man med hjälp av argument, men vanligen inbäddad i ett perspektiv.

Personer med en rationalistisk syn uppmärksammar inte möjligheten att det finns:
– Perspektiv

5. Konstruktivistisk syn
Med en konstruktivistisk syn uppmärksammar man att olika personer tolkar information på olika sätt, bl.a. därför att de använder olika kriterier på vad som är relevant och giltig kunskap. Tolkningarna är beroende av hur tolkningsprocessen går till, vilket beror på egenskaperna i det perspektiv tolkaren har. Andra tolkningar och perspektiv är möjliga, därför måste man jämföra och värdera vilka tolkningar som är rimligast. Tolkningar måste betraktas som provisoriska, det kan ju hända att man så småningom upptäcker att perspektiv med andra egenskaper ger förklaringar som är bättre i något avseende.

Personer med en konstruktivistisk syn resonerar i form av rimlighetsbedömningar, jämför perspektiv.

Källor:
BELENKY, M., B. CLINCHY, N. GOLDBERGER, & J. TARULE (1997) Women’s ways of knowing: The development of self, voice and mind, New York: Basic Books. (Originally published in 1986.)
KING, P. M. & KITCHENER, K. S. (1994) Developing Reflective Judgment: Understanding and Promoting Intellectual Growth and Critical Thinking in Adolescents and Adults, Jossey Bass.
KUHN, D. (1991) The skills of argument, Cambridge University Press.

Verksamhetsgenomgång i arbetsgrupper enligt Christian Prior

Christian Prior, tysk organisationskonsult med inriktning bl.a. på konflikthantering, har i en artikel i den tyska tidskriften konfliktDynamik beskrivit hur chefer kan gå till väga för att hålla möten med sina medarbetare om hur verksamheten fungerar. Tanken är att med viss regelbundenhet, t.ex. en gång i halvåret, sätta sig ned tillsammans och ha en dialog om hur samarbetet fungerar och vad som behöver åtgärdas. Prior menar att chefer ofta saknar medvetenhet om vilken nytta verksamheten kan ha av att ha denna typ av öppna samtal, och att de behöver en konkret handledning i hur man kan gestalta sådana möten. En viktig funktion som denna typ av möten har är att skapa ett forum för tidig problemlösning, och därmed förebygga uppkomsten av elakartade konflikter och samarbetssvårigheter.

Prior går så långt i sin konkretisering att han ger exempel på vad chefen kan säga som inledande ord för ett utvärderingsmöte. I fri översättning låter det då så här:

”Alltså, vi sitter idag igen tillsammans för att bortom de rena verksamhetsfrågorna se över hur klimatet mellan oss har utvecklats och hur väl våra strukturer har fungerat. Som alltid så vill jag även denna gång be er: Tänk tillbaka noggrant på det senaste halvåret. Samla allt ert mod att ta upp även just det som är oangenämt och som ni är kritiska mot. Var ser ni tendenser som skulle kunna gå i fel riktning? Se på samarbetet i gruppen, men också på mitt sätt att leda. Hur känner ni er ledda, motiverade, informerade av mig? Ta fem minuter för er själva och skriv ner tre punkter med sådant ni upplevt som positivt och som bör fortsätta som hittills, men även tre punkter som enligt er egen mening kräver ett ”mer” eller ett ”mindre”. Skriv ned varje tanke på en egen lapp, så kan vi sätta upp allihop på väggen och få överblick över dem. Jag kommer att lyssna på var och en innan jag som den sista tar upp mina egna synpunkter. Först därefter går vi, som alltid, över till en ”vilja-förstå-riktigt-ordentligt”-dialog om de olika upplevelser och perspektiv som finns.”

Efter fem minuter av enskild temaformulering under tystnad får varje medarbetare i tur och ordning tillfälle att presentera sina egna tankar med utgångspunkt från det som skrivits på lapparna, utan att chefen eller andra får avbryta eller ens reagera på det som sägs. Som sista person presenterar chefen sina positiva och negativa punkter. Därmed är inventeringsfasen och diskussionsförbudet avslutade.

Tillsammans med gruppen sorterar chefen korten. De positiva uppmärksammas och samlas i en stapel. Kritikpunkterna sorteras tematiskt på ett bord eller på en tavla. De teman som identifieras utgör sedan dagordningen för den påföljande dialogen, där chefen fungerar som samtalsledare. Målet är i första hand att genom följdfrågor söka förståelse för innebörden i de olika synsätt, irritationer och förbehåll som kommit upp, för att kunna gå vidare till att reda ut förutsättningarna för hållbara lösningar.

Mötet avslutas genom att chefen skriftligen sammanfattar överenskommelser och vilka åtgärder som ska vidtas, samt sammanfattar samtalet.

Chefer behöver ofta träning i att hantera samtalsledarrollen, där chefen måste hantera en dubbel roll. Å ena sidan är chefen chef, och har sina egna bevekelsegrunder och intressen att företräda, å andra sidan ska chefen fungera som en samtalsledare och medlare som värnar om allas intressen. Om det p.g.a. t.ex. en spänd situation är omöjligt för chefen att hantera dessa båda roller på ett bra sätt är det lämpligt att man anlitar en extern samtalsledare för de första mötena.

Källa:
Prior, C. (2012) Teamgespräche, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 36-45.

Deutsche Banks konflikthanteringssystem

Det tycks pågå en snabb utveckling i Tyskland vad gäller konflikthantering på arbetsplatser. Med inspiration från de amerikanska erfarenheterna av att bygga konflikthanteringssystem arbetar ett växande antal större tyska företag och förvaltningar med frågan om hur man kan utveckla strategier för att förebygga och hantera konflikter bättre. Startpunkten är ofta att man vill få bukt med mobbning, diskriminering och sexuella trakasserier, och man inrättar därför någon typ av ombudsinstans man kan vända sig till om man anser sig vara utsatt för sådan behandling. Det visar sig dock ofta att det som medarbetare kallar för mobbning inte är mobbning i den juridiska meningen, utan snarare starkt eskalerade konflikter. Därför ser man ett behov av att tillhandahålla konfliktvägledning i tidiga stadier av konflikter, så att medarbetare kan få stöd att konstruktivt själva ta tag i situationerna innan de eskalerar och börjar upplevas som mobbning.

2008 bildades Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft, RTMKM, (ungefär: Runda Bordet för Medling och Konflikthantering i tyska näringslivet) för att utbyta erfarenheter och utveckla koncept för bättre konflikthantering i företag. En lång rad stora tyska företag är medlemmar i RTMKM, t.ex. E.ON, SAP, Audi, Siemens, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Bombardier Transportation, Deutsche Telekom, Deutsche Lufthansa Technik, Grundig, Porsche och ZDF. Det pågår också ett långsiktigt forskningsprogram kring konflikthanteringssystem vid Viadrinauniversitetet i Frankfurt an der Oder.

I första numret av den nya tyska tidskriften konfliktDynamik finns flera artiklar som belyser den pågående utvecklingen. En av dem är författad av Ute Thiesen, chef för Deutsche Banks enhet för konfliktvägledning, db fairness@work. I artikeln beskrivs hur Deutsche Bank, med nästan 30.000 medarbetare, byggt upp en stödresurs för de medarbetare som berörs av arbetsplatskonflikter eller upplever sig utsatta för mobbning, diskriminering eller sexuella trakasserier. Jag sammanfattar nedan några av de centrala delarna av artikeln.

2003 slöts ett avtal vid Deutsche Bank om ”Faires Verhalten am Arbeitsplatz”, som reglerar hanteringen av diskriminering, mobbning och sexuellt ofredande. Målet var en öppen företagskultur och en hög grad av professionalitet och tolerans i umgänget medarbetare emellan. Avtalet betonar chefernas ansvar för ett öppet och rättvist arbetsklimat. Medarbetare som upplever sig mobbade, diskriminerade eller sexuellt ofredade uppmanas att först själva ta initiativ för att lösa problemen. Lyckas inte detta, eller om man behöver stöd, ska man i olika eskalationsstadier vända sig till följande samtalspartner:
– Den egna chefen eller chef på närmast högre nivå
– Den ansvariga personalspecialisten
– Fackligt ombud eller ombudsperson för funktionshandikappade
– db fairness@work, personalspecialister med uppdrag att vara resurspersoner i frågor som gäller diskriminering, mobbing och sexuellt ofredande.

db fairness@work består av 25 erfarna personalspecialister i olika delar av landet. De har 10% av sin arbetstid avsatt för denna uppgift och får löpande intern kompetensutveckling inom området.

Erfarenheterna under de första åren visade att det förekom fall där det uppstod rollkonflikter mellan rådgivning, utredning av sakförhållanden och problemlösning. Av detta skäl kompletterades processkedjan kontakttagande, inledningssamtal och flerpartssamtal 2008 med ett fjärde steg, medling, där en eller två medlare som inte tidigare varit inkopplade på fallet anlitas. Sedan dess används följande modell:

– Kontakttagande: en medarbetare har en konflikt som han eller hon inte själv kan lösa, eller upplever sig mobbad, diskriminerad eller sexuellt ofredad. Medarbetaren vänder sig till en medarbetare vid db fairness@work som medarbetaren själv väljer.
– Inledningssamtal: Ett personligt samtal mellan medarbetare och personalspecialisten äger rum. Beroende på situationen kommer man eventuellt överens om kompletterande åtgärder.
– Flerpartssamtal: Ett möte med alla berörda äger rum under ledning av två medarbetare i db fairness@work. Man försöker reda ut sakförhållandena. Om sakförhållanden är oklara söker man en lösning som bygger på samförstånd. Är situationen låst föreslår man en medling.
– Medling: En eller två medlare som inte tidigare varit inblandade i ärendet genomför en medling.

Särskilt i de fall där en medarbetare upplever sig mobbad, men kartläggningen visar att det inte är frågan om mobbning i juridisk mening, utan rör sig om en eventuellt starkt eskalerad konflikt, är det lämpligt att genomföra en medling. Ofta hoppar man då över flerpartssamtalet och genomför en medling direkt efter inledningssamtalet. Det är alltid medarbetaren som bestämmer om man ska gå vidare med ärendet till nästa steg.

Erfarenheterna visar att nästan 100% av alla fall utgörs av ”upplevd mobbning” och att det i de allra flesta fallen rörde sig om starkt eskalerade konflikter, snarare än mobbning i den juridiska meningen. Närmare 80% av fallen avslutades efter inledningssamtalet, d.v.s. genom självhjälp. Dessa erfarenheter ledde till att man koncentrerade sig på att utveckla de tidiga faserna av konflikthanteringen: konfliktvägledning.

De konkreta stödresurserna är givetvis endast en del av Deutsche Banks arbete med att förebygga och konstruktivt hantera mobbning, diskriminering, sexuella trakasserier och arbetsplatskonflikter i allmänhet. Andra viktiga delar är informationsarbete och utbildning av chefer och medarbetare. Bl.a. finns en samlad information på bankens interna webbplats, som visat sig fungera väl.

Källa:
Thiesen, U. (2012) db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutsche Bank, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 16-21.

Konsulters egna förändringsteorier

I går eftermiddag träffades ett 20-tal organisationskonsulter från Göteborg med omnejd till en av våra återkommande reflektionshalvdagar, denna gång med temat “våra egna förändringsteorier.” Tanken var att skapa utrymme för att reflektera gemensamt kring vilka föreställningar vi själva har om hur önskade förändringar kommer till stånd i de uppdrag vi arbetar med. Jag kan tycka det är lite förskräckande att så många goda, engagerade människor i världen lägger ned så mycket kraft och tid på att bidra till en bättre värld i litet och stort, utan att grundligt ha reflekterat över hur det egna tänket om vad som är verksamt egentligen ser ut. Vi har alla våra föreställningar om vad det är som behöver hända för att t.ex. en organisation, en grupp, en medarbetare eller en chef ska fungera bättre och uppfylla sina syften. Vi har säkert mestadels goda grunder för att arbeta som vi gör, t.ex. därför att våra arbetssätt bygger på långvarig erfarenhet av vad som fungerar och inte fungerar. Men vad är det som säger att det inte också finns alternativa strategier, eller att vi skulle kunna komplettera och utveckla våra insatser?

Perspektivmedvetenhet: att vara medveten om att vi alla har perspektiv som har en rad egenskaper, och att de egenskaper våra perspektiv har styr vad vi varseblir, vilka frågor vi ställer, vad vi tror om vad som fungerar och hur vi tolkar det som händer. Är vi inbäddade i ett visst perspektiv på ett oreflekterat sätt så lägger vi inte märke till att perspektivet också har blinda fläckar: aspekter vi inte uppmärksammar, problem vi inte ser, oönskade konsekvenser vi inte var förberedda på. Stark perspektivmedvetenhet innebär att vi uppmärksammar och är intresserade av olika sorters perspektiv, och att vi tillägnar oss en viss förmåga att använda flera perspektiv, eller i alla fall komplettera det egna favoritperspektivet med insikter som blir tydliga när man tar på sig andra glasögon.

Inför seminariet igår satte jag ihop ett blad med utgångspunkt från två inspirationskällor. Den ena är Ken Wilbers kvadrantmodell, som ju syftar till att hjälpa oss att se på vilka sätt perspektiv är olika varandra, men samtidigt belyser samma tema från olika utgångspunkter. Sådana modeller blir alltid schematiska, och det finns en risk att man tar dem på alltför stort allvar. Men de kan också hjälpa oss att sätta igång reflektionen. Den andra inspirationskällan är en text av Ilana Shapiro om förändringsteorier i fredsbyggande projekt.

Jag länkar till bladet här: Konsulters förändringsteorier. Kanske kan det vara en utgångspunkt för egenreflektion eller samtal med kollegor kring hur dina/era egna förändringsteorier ser ut.

Strategier för konfliktinterventioner i arbetsgrupper

När arbetsplatskonflikter fördjupas så mycket att verksamheten påverkas negativt på ett påtagligt sätt och/eller den psykosociala arbetsmiljön blir så negativ att personalen far illa, anlitas ofta en konsult för att bistå med bearbetning av konflikten. Här nedan finns en översiktskarta (se länk längst ned) som visar de vanligaste interventionsmetoderna i arbetsplatskonflikter. Figuren visar på fyra arbetssätt som kan kombineras med varandra på olika sätt:

  • Enskilda samtal/intervjuer med konfliktparterna och eventuellt andra berörda. Dessa samtal kan användas för att samla information om konflikten, men de kan också användas som en intervention. I enskilda samtal kan attityder och tolkningar bearbetas, möjligheter till mer konstruktiva förhållningssätt bli synliga och den fortsatta konfliktbehandlingen kan förberedas.
  • Gruppmedling/arbetsmöten används här som beteckning för en gemensam bearbetning av konflikten där de berörda, med eller utan ledning av en extern medlare, söker sig fram till en överenskommelse om hur konfliktens kärnfrågor ska hanteras.
  • Kartläggning innebär här att en konsult använder intervjuer och/eller andra informationskällor (t.ex. en enkät) för att sammanställa en bild av situationen i arbetsgruppen. Denna kan användas på olika sätt: som underlag för en gruppmedling eller för att utforma rekommendationer om vilka åtgärder arbetsgivaren bör vidta.
  • Handledning av den chef som har ansvaret för den enhet där konflikten utspelar sig är det fjärde arbetssättet. Här får chefen möjlighet att med en personalspecialist eller extern handledare prata igenom situationen och utveckla strategier för hur chefen ska agera i konflikten.

Figuren visar sex typer av interventionsstrategier vid konflikter i arbetsgrupper:

  1. Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Åtgärdsrekommendationer – Beslut om åtgärder av chef.
  2. Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
  3. Enskilda samtal – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
  4. Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
  5. Handledning av ansvarig chef – Chefen leder gruppmedling/arbetsmöte – Överenskommelse parterna emellan
  6. Handledning av ansvarig chef – Beslut om åtgärder av chef.

En del konsulter har en stark preferens för någon av dessa interventionsstrategier, andra anpassar interventionen efter den enskilda konfliktens särskilda förutsättningar och använder sig av ett flertal av strategierna. Alla interventionsstrategier har fördelar och nackdelar. Förespråkare för en viss strategi tar givetvis fasta på de argument som talar för strategin och ser argumenten som talar emot mindre relevanta. Personligen är jag skeptisk till att betrakta någon av dessa strategier som ”bäst.” Jag tror konflikter varierar så mycket i sina förutsättningar att det är klokt att ha en bred repertoar. Samtidigt kan det givetvis vara så att den enskilde konsulten har talang för och/eller träning i en viss ansats och är mindre skicklig i andra. Det kan ju också vara rimligt att man använder den strategi som man verkligen är bra på, där en annan konsult med en annan kompetensprofil kanske hellre skulle valt en annan strategi.

Konflikthanteringsansatser figur

Metoder för komplexa frågor

Jag arbetar under våren med ett mindre forskningsprojekt, som handlar om att försöka vaska fram vad det är för stöd som grupper sammansatta av deltagare med olikartade bakgrunder och roller behöver när de ska ta sig an komplexa, svårlösta frågor. Det centrala begreppet är “scaffolding,” som ju betyder “byggnadsställning.” Begreppet används i pedagogisk litteratur för att beteckna det stöd som behövs medan man lär sig något eller utvecklar en färdighet. En byggnadsställning tas ju bort när byggnaden är färdig, men under själva konstruktionsarbetet behövs den. Det jag är ute efter har egentligen en vidare betydelse än scaffoldingbegreppet brukar ges. Det är ju inte säkert att individer eller grupper någonsin utvecklar kapacitet att helt på egen hand klara svåra uppgifter. Men med vissa stödstrukturer kan såväl enskilda individer som grupper klara mycket svårare saker än de någonsin skulle kunna göra utan yttre stöd.

Jag har ett litet uppdrag från forskningscentret Mistra Urban Futures i Göteborg, som sysslar med temat hållbar stadsutveckling. En av de centrala tankarna med forskningscentret är att utveckla former för vad man kallar “transdisciplinär kunskapsproduktion.” Med det menar man forskning som utförs i samverkan mellan forskare och “praktiker,” t.ex. tjänstemän på förvaltningar och i myndigheter. Uppenbarligen är det väldigt, väldigt ovanligt med sådan samverkan, även i internationellt perspektiv. Här handlar det nämligen om att samverka i hela processen: formulera problemet, utforma undersökningsstrategin, samla in empiri, analysera empirin, rapportera resultaten och sprida dessa. Det finns alltså en utmaning här i att utveckla välfungerande arbetssätt. Forskare och praktiker lever i olika världar, har olika prioriteringar och talar olika språk, för att nämna några skillnader.

Min tanke med mitt lilla projekt ser ut så här: det finns mycket samlad erfarenhet och kompetens runt om i världen kring hur man kan stödja grupper sammansatta av olikartade intressenter att arbeta med komplexa frågor. Mycket av denna kompetens finns bland erfarna processledare/facilitatorer/konsulter, som dock inte alltid är så bra på att analysera vad det är de själva egentligen gör, och varför. Mitt bidrag ska vara att försöka vaska fram en typologi över vilka funktioner olika metoder, tillvägagångssätt och processledningsinsatser har, eller är tänkta att ha. Vilken skillnad gör egentligen de arbetssätt processledare använder när de leder gruppers arbete? Vilka lärdomar finns om hur grupper som arbetar med komplexa frågor kan nå bättre resultat (vad nu “bättre” egentligen är – det finns olika sorters mål också…).

Jag håller på med en serie intervjuer med erfarna processledare, där de får berätta ingående om ett uppdrag de haft, som vi under intervjun går igenom steg för steg och pratar om varför processen såg ut som den gjorde. Jag ägnar också en hel del tid åt att läsa in mig på relevant litteratur. Det är inte så värst välbeställt med forskning om metoder för att stödja förändrings- och strategiutvecklingsprocesser. En hel del av den litteratur som finns är skriven av praktiker, som givetvis är övertygade om att de metoder de själva utvecklat är ruskigt bra. Praktikerna har dock sällan vare sig tid eller kompetens att kritiskt undersöka hur metoderna egentligen fungerar.

Men det finns en hel del att gräva i. Jag har upptäckt att det finns minst fyra olika fält som är relevanta, med ganska begränsad kontakt sig emellan. Jag tänkte kort presentera dessa fält, och ge några lästips för den som är intresserad. De fyra fälten är förstås i sig bara löst sammanhållna, med oklara gränser.

Det första fältet rör metoder för förändringsarbete, främst i och mellan organisationer. Här talar man om change methods, participatory decision-making, och large group interventions, för att nämna några beteckningar som förekommer. Fältet domineras starkt av praktiker, framför allt organisationskonsulter. Här finns en stor mängd böcker om olika metoder, som t.ex. Open Space Technology (Owen, 2008), Future Search (Weisbord & Janoff, 2010), Framtidsverkstäder (Jungk & Müllert, 1981), World Café, WorkOut, Search Conferences, etc. Översikter över många olika metoder finns bl.a. i The Change Handbook (Holman, Devane & Cady, 2007) och i Bunker & Alban (2006). Forskning om sådana metoder är det mycket ont om. En färsk läsvärd avhandling finns det, van der Zouwen (2011).

Det andra fältet går under beteckningen problem structuring methods. Detta fält växte fram i Storbritannien, när ingenjörer och andra mer tekniskt orienterade forskare och praktiker började upptäcka att det inte gick att bygga kvantitativa modeller av alla problem som fanns i näringsliv och samhälle. Det utvecklades något som ibland kallas soft operational research, soft OR. Det finns ett antal koncept och metoder inom fältet, men de två största tycks vara SSM, Soft System Methodology (Checkland & Poulter, 2006) och SCA, Strategic Choice Approach (Friend & Hickling, 2004). De problem man främst ägnar sig åt här handlar om att utveckla bättre strukturer och processer inom företag och förvaltningar. Här finns mycket intressanta erfarenheter och tekniker för att bl.a. visualisera hur olika intressenter föreställer sig att orsakssammanhangen ser ut, så att det blir lättare att strukturera och reflektera över vad som behöver göras.

Det tredje fältet är samhällsarbete (community development) och deliberativ demokrati (deliberative democracy). Detta fält har rötter dels i aktivism och engagemang i att utveckla lokalsamhällen, dels i ambitioner att möjliggöra ett mer aktivt deltagande och inflytande i politiska beslutsprocesser för medborgare i allmänhet och för grupper som är bekymrade och upprörda över specifika frågor. Inom detta fält är inflytandefrågorna centrala: hur hanterar vi makten över samhällsplanering, resursanvändning och beslut i frågor som rör allmänheten och det offentliga. I USA har det funnits en livaktig utveckling av metoder och värderingar kring deliberativ demokrati. Inom detta område finns också en hel del forskning, givetvis med stort inslag av statsvetare. En god inblick i fältet kan man få genom att läsa artiklar i Journal of Public Deliberation och Journal of Public Participation (som nyligen gått samman). Se också t.ex. Gastil & Levine (2005).

Det fjärde fältet där det samlats mycket erfarenheter kring metoder för komplexa frågor kallas i USA management of public disputes, på svenska ung. hantering av samhällskonflikter. Sedan 1970-talets början har man utvecklat metoder för att medling och dialogprocesser i situationer när det uppstått, eller kan förväntas uppstå, konflikter kring politiska beslut eller andra beslut som rör det offentliga rummet (t.ex. exploatering av naturområden, lokalisering av miljöfarliga anläggningar). Detta fält fick jag tillfälle att sätta mig in i genom den kunskapsinventering jag gjorde för Sveriges Kommuner och Landsting förra året. Jag hittade då en mängd intressanta böcker och artiklar, t.ex. Carpenter & Kennedy (2001), Susskind & Cruickshank (1987, 2006) och Forester (2009). Extra intressanta bidrag inom detta fält kommer från de som arbetar med transformativ praktik/relational perspective (Saul & Sears, 2010) och “worldwork” (Mindell, 1995, 2002).

Så den som längtar efter inspiration kring hur man kan bidra till att samhället, våra organisationer och andra grupper blir bättre på att hantera de komplexa frågor vi står inför behöver inte förtvivla: det finns en hel del att låta sig berikas av.

Min egen plan är att skriva ihop en artikel, som bör vara rimligt färdig i slutet av sommaren. Mer om det då.

Referenser

Bunker, B. B. & B. Alban (2006). The handbook of large group methods: creating systemic change in organizations and communities, John Wiley & Sons.
Carpenter, S. & W. J. D. Kennedy (2001) Managing Public Disputes: A Practical Guide to Handling Disputes and Reaching Agreement, Jossey-Bass, Inc. Ursprungligen publicerad 1988.
Checkland, P. B. & J. Poulter (2006) Learning for action: a short definitive account of soft systems methodology and its use for practitioners, teachers and students. Wiley, Chichester
Forester, J. (2009) Dealing with Differences: Dramas of Mediating Public Disputes Oxford University Press.
Friend, J. & A. Hickling (2004) Planning Under Pressure. The strategic choice approach, Butterworth-Heinemann.
Gastil, J. and Levine, P. (eds) (2005), The Deliberative Democracy Handbook: Strategies for Effective Civic Engagement in the Twenty-First Century, San Francisco: Jossey-Bass.
Holman, P., T. Devane & S. Cady (Eds.)(2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Jungk, R. & N. R. Müllert (1981). Zukunftswerkstätten, Hoffmann und Campe.
Mindell, A. (1995) Sitting in the Fire. Large group transformation using conflict and diversity, Portland: Lao Tse Press.
Mindell, A. (2002) The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World, Hampton Roads Publishing.
Owen, H. (2008). Open Space Technology.: A User’s Guide, Berrett-Koehler.
Saul, J. & S. Sears (2010) A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.
Susskind, L. E. & J. L. Cruickshank (1987) Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes, Basic Books.
Susskind, L. E. & J. L. Cruickshank (2006) Breaking Robert’s Rules: The New Way to Run Your Meeting, Build Consensus, and Get Results, Oxford University Press. Holman, P., T. Devane & S. Cady (Eds.)(2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
van der Zouwen, T. (2011). Building an evidence based practical guide to Large Scale Interventions. Towards sustainable organisational change with the whole system. Eburon Academic Publishers
Weisbord, M. & S. Janoff (2010). Future Search: Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action, Berrett-Koehler.

Att tala om värdekonflikter

Jag har just införskaffat ytterligare en bok om konflikter, Peter Colemans “The five percent. Finding solutions to seemingly impossible conflicts.” Den handlar om de allra svåraste konflikterna. Jag har inte hunnit läsa så mycket än, men när jag bläddrade i den hittade jag genast något intressant.

Författaren och hans kollegor har gjort experiment med värdekonflikter. De har bl.a. rekryterat försöksdeltagare i Tyskland och testat deras inställningar till abort. De matchade deltagare med motsatta åsikter om abort i par. Sedan fördelades paren slumpmässigt till dels en lågkomplexitetsgrupp, dels en högkomplexitetsgrupp. I lågkomplexitetsgruppen fick deltagarna läsa information om abort i form av argument “för” och argument “emot,” ungefär som man ofta gör i tidningar och TV, när man låter förespråkare och motståndare argumentera för sina ståndpunkter i en kontroversiell fråga.

I högkomplexitetsgruppen fick deltagarna läsa en text som presenterade olika synsätt och argument kring abortfrågan från olika vinklar, där också synsätten sattes i relation till varandra. I denna grupp fanns inte bara information som stödde respektive motsade deltagarnas egna åsikter, utan ett antal olika perspektiv på aborter. Här fanns resonemang om det moraliska ansvaret förbundet med att skaffa barn, embryots moraliska ställning, kvinnans och embryots rättigheter, skyldigheter och autonomi, behovet av att skydda mamman och embryot, alternativ till abort och behovet av att ta ställning till extrema fall av våldtäkt och handikapp. Texten avslutades med “Sammanfattningsvis kan sägas att debatten om temat abort är mångfacetterad och berör många infallsvinklar. Alla aspekter har sin relevans och betydelse och bör vägas in och sättas i relation till varandra.”

Mängden information och det grundläggande innehållet i informationen var desamma i lågkomplexitets- och högkomplexitetsgrupperna, men det presenterades på fundamentalt olika sätt: antingen för och emot, eller i form av flera perspektiv. Effekterna av att presentera informationen på dessa olika sätt var slående. I jämförelse med paren i lågkomplexitetsgruppen kunde paren i högkomplexitetsgruppen (som ändå hade motsatta inställningar i abortfrågan) oftare nå samförstånd om slutsatser samt utveckla överenskommelser med högre kvalitet; de var mer nöjda och samarbetsorienterade; de hade högre kvot i relationen mellan positiva och negativa känslor under loppet av samtalen och deras nivåer av kognitiv komplexitet ökade efter sessionen.

*********************

Jag vet att journalisters uppgift inte är att vara pedagoger. Men tänk om man lite oftare i media kunde göra den enkla skillnaden som forskarna gjorde i ovan beskrivna experiment. I stället för att ställa olika ståndpunkter mot varandra, beskriva ett antal olika perspektiv eller infallsvinklar, med grundhållningen att det finns viktiga bidrag till helheten i vart och ett av perspektiven. Jag tror det skulle kunna göra stor skillnad i många fall. Här tycker jag vi alla har en samhällsviktig färdighet att träna oss i: att kunna tala om svåra och kontroversiella frågor genom att tala om de olika perspektiv man kan använda för att förstå dem och resonera om vilka konsekvenser det får för ställningstagandet i frågorna när man använder olika infallsvinklar.

Livsvisdomar från Köln

Jag har i ett antal bloggtexter skrivit om buddhistiska Lojongslogans, en samling slagord som uppmanar till återkommande meditation och reflektion över hur man förhåller sig i livet.

Det finns förstås visdom även på närmare håll än i Asien. Jag råkar ju ha familjeband till Köln, i västra Tyskland, där jag också tillbringat mycket tid. Köln är på vissa sätt en speciell stad. Namnet kommer från latinets Colonia, som helt enkelt betyder koloni. Staden har alltså gamla anor. Den har också en märklig historia med interna strider (också med vapen) mellan kyrka och borgerlighet och i spänningsfältet mellan Frankrike och Tyskland/Preussen. Köln har en dialekt som mer eller mindre är ett eget språk: kölsch. Det finns naturligtvis också en särskild ölsort, som också heter kölsch. 28 märken bryggs i Köln med omland och detta faktum säger nog också en hel del om staden och dess invånare . . .

Det finns en särskild mentalitet i Köln. Kölnborna är kända för att vara pratsamma, lättsinniga, slagfärdiga och inte minst benägna att föredra festande (Kölnkarnevalen är en av de största i Europa) framför arbete.

Kölsch-språket och den kölschiska mentaliteten ingår i en skön förening i den mångfald av talessätt som finns på kölsch. Vill man, så kan man plocka ut en hel del talessätt som ger uttryck för en hållning till livet som snarast liknar det vi får höra från de österländska visdomstraditionerna, i kontrast till det kanske mer dominanta tyska moderna samhällsklimatet som betonar prestation, materiell framgång och karriär. Det finns bl.a. ett antal talessätt som ger uttryck för en grundläggande hållning av tolerans inför olikheter.

Tyvärr kan man ju inte i översättningar fånga den dråplighet som finns i originalspråket. Men kanske lite i alla fall.

Här är några:

Jeder Jeck ist anders.
Varje stolle är annorlunda.
Ordet Jeck kopplas ofta till karnevalen, där man klär ut sig, festar och har kul. Ordet betyder stolle, tok, narr, knäppskalle och har inte en nedsättande betydelse, även om det kan användas för att beteckna någon som faktiskt är lite knäpp i huvudet, förvirrad eller korkad. Men ”Jeder Jeck ist anders” står för att alla människor är olika, var och en är knäpp på sitt eget lilla sätt. Man kan säga det för att signalera att ja, han/hon är lite knepig, men alla är knepiga på sitt sätt.

Jedem Jeck jefällt sing Mötz.
Varje stolle tycker om sin egen mössa.
Här är också ett uttryck för tolerans: Även om jag tycker att mössan är ful och konstig så har väl varje knäppskalle rätt att ha sin egen smak. Kan förstås användas i överförd betydelse i alla möjliga sammanhang, där man tycker att någon har konstig smak.

Ett antal av de vanligaste talessätten har samlats i ”Et kölsche Jrundjesetz,” den kölschiska grundlagen, med 11 paragrafer. Liksom i buddhismen betonas vikten av att odla acceptans för verkligheten som den är och jämnmod inför förgängligheten:

Et es, wie et es.
Det är som det är.

Et kütt, wie et kütt.
Det som sker, det sker.

Et hätt noch immer jot jejange.
Det har ju alltid gått bra.

Wat fott es, es fott.
Det som är borta är borta.

Wat wellste maache?
Tja, vad ska man göra? (mycket använt i många sammanhang, ackompanjerat av utslagna armar som visar att det inte är något man kan göra åt saken …)

Här är ytterligare ett talessätt som avspeglar den avspända hållningen:
Küss de hück nit, küss de morje.
Kommer du inte idag, så kommer du i morgon.
Det går bra vilket som . . .

Ett återkommande inslag i kölschmentaliteten är att det inte är nyttigt att jobba för mycket och för hårt. Ett antal talessätt ger uttryck för detta, t.ex.:

Leever de dunkelste Kneip als wie de hellste Arbeitsplatz.
Tysk översättning: Lieber die dunkelste Kneipe, als der hellste Arbeitsplatz.
Svensk översättning: Hellre den mörkaste krogen än den ljusaste arbetsplatsen.

Leever ene Buch vum Suffe wie ene Buckel vum Arbeide.  
Tysk översättning: Lieber einen Bauch vom Trinken, als einen Buckel vom Arbeiten.
Svensk översättning: Hellre en mage av öldrickande än en puckel av arbete.

Wer lang schläf, dä schläf sich wärm, wer fröh opsteit, dä friss sich ärm.
Tysk översättning: Wer lange schläft, schläft sich warm, wer früh aufsteht, der frisst sich arm.
Svensk översättning: Den som sover länge, sover sig varm, den som kliver upp tidigt, äter sig fattig.

Wer fuul es, es auch schlau.
Tysk översättning: Wer faul ist, ist auch schlau.
Svensk översättning: Den som är lat är också smart.

Ich han zwei Ärm för ze arbeide, zom Jlöck ävver och zwei Bein för d’r Arbeit us dem Wääch ze jon.
Tysk översättning: Ich habe zwei Arme zum Arbeiten, zum Glück aber auch zwei Beine, um der Arbeit aus dem Weg zu gehen.
Svensk översättning: Jag har två armar för att arbeta, men som tur är också två ben, så att jag kan gå ur vägen för arbetet.

Det där med att hellre uppehålla sig på krogen än på jobbet kan dock också ha sina risker, vilket påminns om i detta talessätt:
Mach et jot, ävver nit ze off.
Ungefär: Ha det bra, men inte för ofta.
Det hör till saken att ”Mach et jot” är en av de vanligaste avskedsfraserna.