thomas.jordan

Deutsche Banks konflikthanteringssystem

Det tycks pågå en snabb utveckling i Tyskland vad gäller konflikthantering på arbetsplatser. Med inspiration från de amerikanska erfarenheterna av att bygga konflikthanteringssystem arbetar ett växande antal större tyska företag och förvaltningar med frågan om hur man kan utveckla strategier för att förebygga och hantera konflikter bättre. Startpunkten är ofta att man vill få bukt med mobbning, diskriminering och sexuella trakasserier, och man inrättar därför någon typ av ombudsinstans man kan vända sig till om man anser sig vara utsatt för sådan behandling. Det visar sig dock ofta att det som medarbetare kallar för mobbning inte är mobbning i den juridiska meningen, utan snarare starkt eskalerade konflikter. Därför ser man ett behov av att tillhandahålla konfliktvägledning i tidiga stadier av konflikter, så att medarbetare kan få stöd att konstruktivt själva ta tag i situationerna innan de eskalerar och börjar upplevas som mobbning.

2008 bildades Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft, RTMKM, (ungefär: Runda Bordet för Medling och Konflikthantering i tyska näringslivet) för att utbyta erfarenheter och utveckla koncept för bättre konflikthantering i företag. En lång rad stora tyska företag är medlemmar i RTMKM, t.ex. E.ON, SAP, Audi, Siemens, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Bombardier Transportation, Deutsche Telekom, Deutsche Lufthansa Technik, Grundig, Porsche och ZDF. Det pågår också ett långsiktigt forskningsprogram kring konflikthanteringssystem vid Viadrinauniversitetet i Frankfurt an der Oder.

I första numret av den nya tyska tidskriften konfliktDynamik finns flera artiklar som belyser den pågående utvecklingen. En av dem är författad av Ute Thiesen, chef för Deutsche Banks enhet för konfliktvägledning, db fairness@work. I artikeln beskrivs hur Deutsche Bank, med nästan 30.000 medarbetare, byggt upp en stödresurs för de medarbetare som berörs av arbetsplatskonflikter eller upplever sig utsatta för mobbning, diskriminering eller sexuella trakasserier. Jag sammanfattar nedan några av de centrala delarna av artikeln.

2003 slöts ett avtal vid Deutsche Bank om ”Faires Verhalten am Arbeitsplatz”, som reglerar hanteringen av diskriminering, mobbning och sexuellt ofredande. Målet var en öppen företagskultur och en hög grad av professionalitet och tolerans i umgänget medarbetare emellan. Avtalet betonar chefernas ansvar för ett öppet och rättvist arbetsklimat. Medarbetare som upplever sig mobbade, diskriminerade eller sexuellt ofredade uppmanas att först själva ta initiativ för att lösa problemen. Lyckas inte detta, eller om man behöver stöd, ska man i olika eskalationsstadier vända sig till följande samtalspartner:
– Den egna chefen eller chef på närmast högre nivå
– Den ansvariga personalspecialisten
– Fackligt ombud eller ombudsperson för funktionshandikappade
– db fairness@work, personalspecialister med uppdrag att vara resurspersoner i frågor som gäller diskriminering, mobbing och sexuellt ofredande.

db fairness@work består av 25 erfarna personalspecialister i olika delar av landet. De har 10% av sin arbetstid avsatt för denna uppgift och får löpande intern kompetensutveckling inom området.

Erfarenheterna under de första åren visade att det förekom fall där det uppstod rollkonflikter mellan rådgivning, utredning av sakförhållanden och problemlösning. Av detta skäl kompletterades processkedjan kontakttagande, inledningssamtal och flerpartssamtal 2008 med ett fjärde steg, medling, där en eller två medlare som inte tidigare varit inkopplade på fallet anlitas. Sedan dess används följande modell:

– Kontakttagande: en medarbetare har en konflikt som han eller hon inte själv kan lösa, eller upplever sig mobbad, diskriminerad eller sexuellt ofredad. Medarbetaren vänder sig till en medarbetare vid db fairness@work som medarbetaren själv väljer.
– Inledningssamtal: Ett personligt samtal mellan medarbetare och personalspecialisten äger rum. Beroende på situationen kommer man eventuellt överens om kompletterande åtgärder.
– Flerpartssamtal: Ett möte med alla berörda äger rum under ledning av två medarbetare i db fairness@work. Man försöker reda ut sakförhållandena. Om sakförhållanden är oklara söker man en lösning som bygger på samförstånd. Är situationen låst föreslår man en medling.
– Medling: En eller två medlare som inte tidigare varit inblandade i ärendet genomför en medling.

Särskilt i de fall där en medarbetare upplever sig mobbad, men kartläggningen visar att det inte är frågan om mobbning i juridisk mening, utan rör sig om en eventuellt starkt eskalerad konflikt, är det lämpligt att genomföra en medling. Ofta hoppar man då över flerpartssamtalet och genomför en medling direkt efter inledningssamtalet. Det är alltid medarbetaren som bestämmer om man ska gå vidare med ärendet till nästa steg.

Erfarenheterna visar att nästan 100% av alla fall utgörs av ”upplevd mobbning” och att det i de allra flesta fallen rörde sig om starkt eskalerade konflikter, snarare än mobbning i den juridiska meningen. Närmare 80% av fallen avslutades efter inledningssamtalet, d.v.s. genom självhjälp. Dessa erfarenheter ledde till att man koncentrerade sig på att utveckla de tidiga faserna av konflikthanteringen: konfliktvägledning.

De konkreta stödresurserna är givetvis endast en del av Deutsche Banks arbete med att förebygga och konstruktivt hantera mobbning, diskriminering, sexuella trakasserier och arbetsplatskonflikter i allmänhet. Andra viktiga delar är informationsarbete och utbildning av chefer och medarbetare. Bl.a. finns en samlad information på bankens interna webbplats, som visat sig fungera väl.

Källa:
Thiesen, U. (2012) db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutsche Bank, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 16-21.

Konsulters egna förändringsteorier

I går eftermiddag träffades ett 20-tal organisationskonsulter från Göteborg med omnejd till en av våra återkommande reflektionshalvdagar, denna gång med temat “våra egna förändringsteorier.” Tanken var att skapa utrymme för att reflektera gemensamt kring vilka föreställningar vi själva har om hur önskade förändringar kommer till stånd i de uppdrag vi arbetar med. Jag kan tycka det är lite förskräckande att så många goda, engagerade människor i världen lägger ned så mycket kraft och tid på att bidra till en bättre värld i litet och stort, utan att grundligt ha reflekterat över hur det egna tänket om vad som är verksamt egentligen ser ut. Vi har alla våra föreställningar om vad det är som behöver hända för att t.ex. en organisation, en grupp, en medarbetare eller en chef ska fungera bättre och uppfylla sina syften. Vi har säkert mestadels goda grunder för att arbeta som vi gör, t.ex. därför att våra arbetssätt bygger på långvarig erfarenhet av vad som fungerar och inte fungerar. Men vad är det som säger att det inte också finns alternativa strategier, eller att vi skulle kunna komplettera och utveckla våra insatser?

Perspektivmedvetenhet: att vara medveten om att vi alla har perspektiv som har en rad egenskaper, och att de egenskaper våra perspektiv har styr vad vi varseblir, vilka frågor vi ställer, vad vi tror om vad som fungerar och hur vi tolkar det som händer. Är vi inbäddade i ett visst perspektiv på ett oreflekterat sätt så lägger vi inte märke till att perspektivet också har blinda fläckar: aspekter vi inte uppmärksammar, problem vi inte ser, oönskade konsekvenser vi inte var förberedda på. Stark perspektivmedvetenhet innebär att vi uppmärksammar och är intresserade av olika sorters perspektiv, och att vi tillägnar oss en viss förmåga att använda flera perspektiv, eller i alla fall komplettera det egna favoritperspektivet med insikter som blir tydliga när man tar på sig andra glasögon.

Inför seminariet igår satte jag ihop ett blad med utgångspunkt från två inspirationskällor. Den ena är Ken Wilbers kvadrantmodell, som ju syftar till att hjälpa oss att se på vilka sätt perspektiv är olika varandra, men samtidigt belyser samma tema från olika utgångspunkter. Sådana modeller blir alltid schematiska, och det finns en risk att man tar dem på alltför stort allvar. Men de kan också hjälpa oss att sätta igång reflektionen. Den andra inspirationskällan är en text av Ilana Shapiro om förändringsteorier i fredsbyggande projekt.

Jag länkar till bladet här: Konsulters förändringsteorier. Kanske kan det vara en utgångspunkt för egenreflektion eller samtal med kollegor kring hur dina/era egna förändringsteorier ser ut.

Strategier för konfliktinterventioner i arbetsgrupper

När arbetsplatskonflikter fördjupas så mycket att verksamheten påverkas negativt på ett påtagligt sätt och/eller den psykosociala arbetsmiljön blir så negativ att personalen far illa, anlitas ofta en konsult för att bistå med bearbetning av konflikten. Här nedan finns en översiktskarta (se länk längst ned) som visar de vanligaste interventionsmetoderna i arbetsplatskonflikter. Figuren visar på fyra arbetssätt som kan kombineras med varandra på olika sätt:

Enskilda samtal/intervjuer med konfliktparterna och eventuellt andra berörda. Dessa samtal kan användas för att samla information om konflikten, men de kan också användas som en intervention. I enskilda samtal kan attityder och tolkningar bearbetas, möjligheter till mer konstruktiva förhållningssätt bli synliga och den fortsatta konfliktbehandlingen kan förberedas.
Gruppmedling/arbetsmöten används här som beteckning för en gemensam bearbetning av konflikten där de berörda, med eller utan ledning av en extern medlare, söker sig fram till en överenskommelse om hur konfliktens kärnfrågor ska hanteras.
Kartläggning innebär här att en konsult använder intervjuer och/eller andra informationskällor (t.ex. en enkät) för att sammanställa en bild av situationen i arbetsgruppen. Denna kan användas på olika sätt: som underlag för en gruppmedling eller för att utforma rekommendationer om vilka åtgärder arbetsgivaren bör vidta.
Handledning av den chef som har ansvaret för den enhet där konflikten utspelar sig är det fjärde arbetssättet. Här får chefen möjlighet att med en personalspecialist eller extern handledare prata igenom situationen och utveckla strategier för hur chefen ska agera i konflikten.

Figuren visar sex typer av interventionsstrategier vid konflikter i arbetsgrupper:

Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Åtgärdsrekommendationer – Beslut om åtgärder av chef.
Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
Enskilda samtal – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
Handledning av ansvarig chef – Chefen leder gruppmedling/arbetsmöte – Överenskommelse parterna emellan
Handledning av ansvarig chef – Beslut om åtgärder av chef.

En del konsulter har en stark preferens för någon av dessa interventionsstrategier, andra anpassar interventionen efter den enskilda konfliktens särskilda förutsättningar och använder sig av ett flertal av strategierna. Alla interventionsstrategier har fördelar och nackdelar. Förespråkare för en viss strategi tar givetvis fasta på de argument som talar för strategin och ser argumenten som talar emot mindre relevanta. Personligen är jag skeptisk till att betrakta någon av dessa strategier som ”bäst.” Jag tror konflikter varierar så mycket i sina förutsättningar att det är klokt att ha en bred repertoar. Samtidigt kan det givetvis vara så att den enskilde konsulten har talang för och/eller träning i en viss ansats och är mindre skicklig i andra. Det kan ju också vara rimligt att man använder den strategi som man verkligen är bra på, där en annan konsult med en annan kompetensprofil kanske hellre skulle valt en annan strategi.

Konflikthanteringsansatser figur

Metoder för komplexa frågor

Jag arbetar under våren med ett mindre forskningsprojekt, som handlar om att försöka vaska fram vad det är för stöd som grupper sammansatta av deltagare med olikartade bakgrunder och roller behöver när de ska ta sig an komplexa, svårlösta frågor. Det centrala begreppet är “scaffolding,” som ju betyder “byggnadsställning.” Begreppet används i pedagogisk litteratur för att beteckna det stöd som behövs medan man lär sig något eller utvecklar en färdighet. En byggnadsställning tas ju bort när byggnaden är färdig, men under själva konstruktionsarbetet behövs den. Det jag är ute efter har egentligen en vidare betydelse än scaffoldingbegreppet brukar ges. Det är ju inte säkert att individer eller grupper någonsin utvecklar kapacitet att helt på egen hand klara svåra uppgifter. Men med vissa stödstrukturer kan såväl enskilda individer som grupper klara mycket svårare saker än de någonsin skulle kunna göra utan yttre stöd.

Jag har ett litet uppdrag från forskningscentret Mistra Urban Futures i Göteborg, som sysslar med temat hållbar stadsutveckling. En av de centrala tankarna med forskningscentret är att utveckla former för vad man kallar “transdisciplinär kunskapsproduktion.” Med det menar man forskning som utförs i samverkan mellan forskare och “praktiker,” t.ex. tjänstemän på förvaltningar och i myndigheter. Uppenbarligen är det väldigt, väldigt ovanligt med sådan samverkan, även i internationellt perspektiv. Här handlar det nämligen om att samverka i hela processen: formulera problemet, utforma undersökningsstrategin, samla in empiri, analysera empirin, rapportera resultaten och sprida dessa. Det finns alltså en utmaning här i att utveckla välfungerande arbetssätt. Forskare och praktiker lever i olika världar, har olika prioriteringar och talar olika språk, för att nämna några skillnader.

Min tanke med mitt lilla projekt ser ut så här: det finns mycket samlad erfarenhet och kompetens runt om i världen kring hur man kan stödja grupper sammansatta av olikartade intressenter att arbeta med komplexa frågor. Mycket av denna kompetens finns bland erfarna processledare/facilitatorer/konsulter, som dock inte alltid är så bra på att analysera vad det är de själva egentligen gör, och varför. Mitt bidrag ska vara att försöka vaska fram en typologi över vilka funktioner olika metoder, tillvägagångssätt och processledningsinsatser har, eller är tänkta att ha. Vilken skillnad gör egentligen de arbetssätt processledare använder när de leder gruppers arbete? Vilka lärdomar finns om hur grupper som arbetar med komplexa frågor kan nå bättre resultat (vad nu “bättre” egentligen är – det finns olika sorters mål också…).

Jag håller på med en serie intervjuer med erfarna processledare, där de får berätta ingående om ett uppdrag de haft, som vi under intervjun går igenom steg för steg och pratar om varför processen såg ut som den gjorde. Jag ägnar också en hel del tid åt att läsa in mig på relevant litteratur. Det är inte så värst välbeställt med forskning om metoder för att stödja förändrings- och strategiutvecklingsprocesser. En hel del av den litteratur som finns är skriven av praktiker, som givetvis är övertygade om att de metoder de själva utvecklat är ruskigt bra. Praktikerna har dock sällan vare sig tid eller kompetens att kritiskt undersöka hur metoderna egentligen fungerar.

Men det finns en hel del att gräva i. Jag har upptäckt att det finns minst fyra olika fält som är relevanta, med ganska begränsad kontakt sig emellan. Jag tänkte kort presentera dessa fält, och ge några lästips för den som är intresserad. De fyra fälten är förstås i sig bara löst sammanhållna, med oklara gränser.

Det första fältet rör metoder för förändringsarbete, främst i och mellan organisationer. Här talar man om change methods, participatory decision-making, och large group interventions, för att nämna några beteckningar som förekommer. Fältet domineras starkt av praktiker, framför allt organisationskonsulter. Här finns en stor mängd böcker om olika metoder, som t.ex. Open Space Technology (Owen, 2008), Future Search (Weisbord & Janoff, 2010), Framtidsverkstäder (Jungk & Müllert, 1981), World Café, WorkOut, Search Conferences, etc. Översikter över många olika metoder finns bl.a. i The Change Handbook (Holman, Devane & Cady, 2007) och i Bunker & Alban (2006). Forskning om sådana metoder är det mycket ont om. En färsk läsvärd avhandling finns det, van der Zouwen (2011).

Det andra fältet går under beteckningen problem structuring methods. Detta fält växte fram i Storbritannien, när ingenjörer och andra mer tekniskt orienterade forskare och praktiker började upptäcka att det inte gick att bygga kvantitativa modeller av alla problem som fanns i näringsliv och samhälle. Det utvecklades något som ibland kallas soft operational research, soft OR. Det finns ett antal koncept och metoder inom fältet, men de två största tycks vara SSM, Soft System Methodology (Checkland & Poulter, 2006) och SCA, Strategic Choice Approach (Friend & Hickling, 2004). De problem man främst ägnar sig åt här handlar om att utveckla bättre strukturer och processer inom företag och förvaltningar. Här finns mycket intressanta erfarenheter och tekniker för att bl.a. visualisera hur olika intressenter föreställer sig att orsakssammanhangen ser ut, så att det blir lättare att strukturera och reflektera över vad som behöver göras.

Det tredje fältet är samhällsarbete (community development) och deliberativ demokrati (deliberative democracy). Detta fält har rötter dels i aktivism och engagemang i att utveckla lokalsamhällen, dels i ambitioner att möjliggöra ett mer aktivt deltagande och inflytande i politiska beslutsprocesser för medborgare i allmänhet och för grupper som är bekymrade och upprörda över specifika frågor. Inom detta fält är inflytandefrågorna centrala: hur hanterar vi makten över samhällsplanering, resursanvändning och beslut i frågor som rör allmänheten och det offentliga. I USA har det funnits en livaktig utveckling av metoder och värderingar kring deliberativ demokrati. Inom detta område finns också en hel del forskning, givetvis med stort inslag av statsvetare. En god inblick i fältet kan man få genom att läsa artiklar i Journal of Public Deliberation och Journal of Public Participation (som nyligen gått samman). Se också t.ex. Gastil & Levine (2005).

Det fjärde fältet där det samlats mycket erfarenheter kring metoder för komplexa frågor kallas i USA management of public disputes, på svenska ung. hantering av samhällskonflikter. Sedan 1970-talets början har man utvecklat metoder för att medling och dialogprocesser i situationer när det uppstått, eller kan förväntas uppstå, konflikter kring politiska beslut eller andra beslut som rör det offentliga rummet (t.ex. exploatering av naturområden, lokalisering av miljöfarliga anläggningar). Detta fält fick jag tillfälle att sätta mig in i genom den kunskapsinventering jag gjorde för Sveriges Kommuner och Landsting förra året. Jag hittade då en mängd intressanta böcker och artiklar, t.ex. Carpenter & Kennedy (2001), Susskind & Cruickshank (1987, 2006) och Forester (2009). Extra intressanta bidrag inom detta fält kommer från de som arbetar med transformativ praktik/relational perspective (Saul & Sears, 2010) och “worldwork” (Mindell, 1995, 2002).

Så den som längtar efter inspiration kring hur man kan bidra till att samhället, våra organisationer och andra grupper blir bättre på att hantera de komplexa frågor vi står inför behöver inte förtvivla: det finns en hel del att låta sig berikas av.

Min egen plan är att skriva ihop en artikel, som bör vara rimligt färdig i slutet av sommaren. Mer om det då.

Referenser

Bunker, B. B. & B. Alban (2006). The handbook of large group methods: creating systemic change in organizations and communities, John Wiley & Sons.
Carpenter, S. & W. J. D. Kennedy (2001) Managing Public Disputes: A Practical Guide to Handling Disputes and Reaching Agreement, Jossey-Bass, Inc. Ursprungligen publicerad 1988.
Checkland, P. B. & J. Poulter (2006) Learning for action: a short definitive account of soft systems methodology and its use for practitioners, teachers and students. Wiley, Chichester
Forester, J. (2009) Dealing with Differences: Dramas of Mediating Public Disputes Oxford University Press.
Friend, J. & A. Hickling (2004) Planning Under Pressure. The strategic choice approach, Butterworth-Heinemann.
Gastil, J. and Levine, P. (eds) (2005), The Deliberative Democracy Handbook: Strategies for Effective Civic Engagement in the Twenty-First Century, San Francisco: Jossey-Bass.
Holman, P., T. Devane & S. Cady (Eds.)(2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Jungk, R. & N. R. Müllert (1981). Zukunftswerkstätten, Hoffmann und Campe.
Mindell, A. (1995) Sitting in the Fire. Large group transformation using conflict and diversity, Portland: Lao Tse Press.
Mindell, A. (2002) The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World, Hampton Roads Publishing.
Owen, H. (2008). Open Space Technology.: A User’s Guide, Berrett-Koehler.
Saul, J. & S. Sears (2010) A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.
Susskind, L. E. & J. L. Cruickshank (1987) Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes, Basic Books.
Susskind, L. E. & J. L. Cruickshank (2006) Breaking Robert’s Rules: The New Way to Run Your Meeting, Build Consensus, and Get Results, Oxford University Press. Holman, P., T. Devane & S. Cady (Eds.)(2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
van der Zouwen, T. (2011). Building an evidence based practical guide to Large Scale Interventions. Towards sustainable organisational change with the whole system. Eburon Academic Publishers
Weisbord, M. & S. Janoff (2010). Future Search: Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action, Berrett-Koehler.

Att tala om värdekonflikter

Jag har just införskaffat ytterligare en bok om konflikter, Peter Colemans “The five percent. Finding solutions to seemingly impossible conflicts.” Den handlar om de allra svåraste konflikterna. Jag har inte hunnit läsa så mycket än, men när jag bläddrade i den hittade jag genast något intressant.

Författaren och hans kollegor har gjort experiment med värdekonflikter. De har bl.a. rekryterat försöksdeltagare i Tyskland och testat deras inställningar till abort. De matchade deltagare med motsatta åsikter om abort i par. Sedan fördelades paren slumpmässigt till dels en lågkomplexitetsgrupp, dels en högkomplexitetsgrupp. I lågkomplexitetsgruppen fick deltagarna läsa information om abort i form av argument “för” och argument “emot,” ungefär som man ofta gör i tidningar och TV, när man låter förespråkare och motståndare argumentera för sina ståndpunkter i en kontroversiell fråga.

I högkomplexitetsgruppen fick deltagarna läsa en text som presenterade olika synsätt och argument kring abortfrågan från olika vinklar, där också synsätten sattes i relation till varandra. I denna grupp fanns inte bara information som stödde respektive motsade deltagarnas egna åsikter, utan ett antal olika perspektiv på aborter. Här fanns resonemang om det moraliska ansvaret förbundet med att skaffa barn, embryots moraliska ställning, kvinnans och embryots rättigheter, skyldigheter och autonomi, behovet av att skydda mamman och embryot, alternativ till abort och behovet av att ta ställning till extrema fall av våldtäkt och handikapp. Texten avslutades med “Sammanfattningsvis kan sägas att debatten om temat abort är mångfacetterad och berör många infallsvinklar. Alla aspekter har sin relevans och betydelse och bör vägas in och sättas i relation till varandra.”

Mängden information och det grundläggande innehållet i informationen var desamma i lågkomplexitets- och högkomplexitetsgrupperna, men det presenterades på fundamentalt olika sätt: antingen för och emot, eller i form av flera perspektiv. Effekterna av att presentera informationen på dessa olika sätt var slående. I jämförelse med paren i lågkomplexitetsgruppen kunde paren i högkomplexitetsgruppen (som ändå hade motsatta inställningar i abortfrågan) oftare nå samförstånd om slutsatser samt utveckla överenskommelser med högre kvalitet; de var mer nöjda och samarbetsorienterade; de hade högre kvot i relationen mellan positiva och negativa känslor under loppet av samtalen och deras nivåer av kognitiv komplexitet ökade efter sessionen.

*********************

Jag vet att journalisters uppgift inte är att vara pedagoger. Men tänk om man lite oftare i media kunde göra den enkla skillnaden som forskarna gjorde i ovan beskrivna experiment. I stället för att ställa olika ståndpunkter mot varandra, beskriva ett antal olika perspektiv eller infallsvinklar, med grundhållningen att det finns viktiga bidrag till helheten i vart och ett av perspektiven. Jag tror det skulle kunna göra stor skillnad i många fall. Här tycker jag vi alla har en samhällsviktig färdighet att träna oss i: att kunna tala om svåra och kontroversiella frågor genom att tala om de olika perspektiv man kan använda för att förstå dem och resonera om vilka konsekvenser det får för ställningstagandet i frågorna när man använder olika infallsvinklar.

Livsvisdomar från Köln

Jag har i ett antal bloggtexter skrivit om buddhistiska Lojongslogans, en samling slagord som uppmanar till återkommande meditation och reflektion över hur man förhåller sig i livet.

Det finns förstås visdom även på närmare håll än i Asien. Jag råkar ju ha familjeband till Köln, i västra Tyskland, där jag också tillbringat mycket tid. Köln är på vissa sätt en speciell stad. Namnet kommer från latinets Colonia, som helt enkelt betyder koloni. Staden har alltså gamla anor. Den har också en märklig historia med interna strider (också med vapen) mellan kyrka och borgerlighet och i spänningsfältet mellan Frankrike och Tyskland/Preussen. Köln har en dialekt som mer eller mindre är ett eget språk: kölsch. Det finns naturligtvis också en särskild ölsort, som också heter kölsch. 28 märken bryggs i Köln med omland och detta faktum säger nog också en hel del om staden och dess invånare . . .

Det finns en särskild mentalitet i Köln. Kölnborna är kända för att vara pratsamma, lättsinniga, slagfärdiga och inte minst benägna att föredra festande (Kölnkarnevalen är en av de största i Europa) framför arbete.

Kölsch-språket och den kölschiska mentaliteten ingår i en skön förening i den mångfald av talessätt som finns på kölsch. Vill man, så kan man plocka ut en hel del talessätt som ger uttryck för en hållning till livet som snarast liknar det vi får höra från de österländska visdomstraditionerna, i kontrast till det kanske mer dominanta tyska moderna samhällsklimatet som betonar prestation, materiell framgång och karriär. Det finns bl.a. ett antal talessätt som ger uttryck för en grundläggande hållning av tolerans inför olikheter.

Tyvärr kan man ju inte i översättningar fånga den dråplighet som finns i originalspråket. Men kanske lite i alla fall.

Här är några:

Jeder Jeck ist anders.
Varje stolle är annorlunda.
Ordet Jeck kopplas ofta till karnevalen, där man klär ut sig, festar och har kul. Ordet betyder stolle, tok, narr, knäppskalle och har inte en nedsättande betydelse, även om det kan användas för att beteckna någon som faktiskt är lite knäpp i huvudet, förvirrad eller korkad. Men ”Jeder Jeck ist anders” står för att alla människor är olika, var och en är knäpp på sitt eget lilla sätt. Man kan säga det för att signalera att ja, han/hon är lite knepig, men alla är knepiga på sitt sätt.

Jedem Jeck jefällt sing Mötz.
Varje stolle tycker om sin egen mössa.
Här är också ett uttryck för tolerans: Även om jag tycker att mössan är ful och konstig så har väl varje knäppskalle rätt att ha sin egen smak. Kan förstås användas i överförd betydelse i alla möjliga sammanhang, där man tycker att någon har konstig smak.

Ett antal av de vanligaste talessätten har samlats i ”Et kölsche Jrundjesetz,” den kölschiska grundlagen, med 11 paragrafer. Liksom i buddhismen betonas vikten av att odla acceptans för verkligheten som den är och jämnmod inför förgängligheten:

Et es, wie et es.
Det är som det är.

Et kütt, wie et kütt.
Det som sker, det sker.

Et hätt noch immer jot jejange.
Det har ju alltid gått bra.

Wat fott es, es fott.
Det som är borta är borta.

Wat wellste maache?
Tja, vad ska man göra? (mycket använt i många sammanhang, ackompanjerat av utslagna armar som visar att det inte är något man kan göra åt saken …)

Här är ytterligare ett talessätt som avspeglar den avspända hållningen:
Küss de hück nit, küss de morje.
Kommer du inte idag, så kommer du i morgon.
Det går bra vilket som . . .

Ett återkommande inslag i kölschmentaliteten är att det inte är nyttigt att jobba för mycket och för hårt. Ett antal talessätt ger uttryck för detta, t.ex.:

Leever de dunkelste Kneip als wie de hellste Arbeitsplatz.
Tysk översättning: Lieber die dunkelste Kneipe, als der hellste Arbeitsplatz.
Svensk översättning: Hellre den mörkaste krogen än den ljusaste arbetsplatsen.

Leever ene Buch vum Suffe wie ene Buckel vum Arbeide.
Tysk översättning: Lieber einen Bauch vom Trinken, als einen Buckel vom Arbeiten.
Svensk översättning: Hellre en mage av öldrickande än en puckel av arbete.

Wer lang schläf, dä schläf sich wärm, wer fröh opsteit, dä friss sich ärm.
Tysk översättning: Wer lange schläft, schläft sich warm, wer früh aufsteht, der frisst sich arm.
Svensk översättning: Den som sover länge, sover sig varm, den som kliver upp tidigt, äter sig fattig.

Wer fuul es, es auch schlau.
Tysk översättning: Wer faul ist, ist auch schlau.
Svensk översättning: Den som är lat är också smart.

Ich han zwei Ärm för ze arbeide, zom Jlöck ävver och zwei Bein för d’r Arbeit us dem Wääch ze jon.
Tysk översättning: Ich habe zwei Arme zum Arbeiten, zum Glück aber auch zwei Beine, um der Arbeit aus dem Weg zu gehen.
Svensk översättning: Jag har två armar för att arbeta, men som tur är också två ben, så att jag kan gå ur vägen för arbetet.

Det där med att hellre uppehålla sig på krogen än på jobbet kan dock också ha sina risker, vilket påminns om i detta talessätt:
Mach et jot, ävver nit ze off.
Ungefär: Ha det bra, men inte för ofta.
Det hör till saken att ”Mach et jot” är en av de vanligaste avskedsfraserna.

Konflikthanteringssystem i Tyskland

1988 publicerades (i USA) den första boken som diskuterade hur företag, förvaltningar och andra organisationer skulle kunna bli skickligare i att framför allt hantera sina konflikter, men även förebygga dem, genom att bygga genomtänkta konflikthanteringssystem. Sedan dess har det hänt en hel del i Nordamerika på detta område. Många större företag och organisationer har upprättat mer eller mindre omfattande konflikthanteringssystem och antalet böcker och artiklar har växt.

Nu börjar det på allvar röra sig på detta område även i Europa, framför allt, tycks det, i Tyskland. Den nystartade tidskriften “konfliktDynamik” öppnar sitt första nummer med tre artiklar om detta tema. I den första av artiklarna skriver professor Lars Kirchhoff vid Institut für Konfliktmanagement vid Europa-Universität Viadrina i Frankfurt and der Oder om ett tioårigt studieprogram i samarbete med PricewaterhouseCooper om utvecklingen av strategier för konflikthantering i tyska arbetslivet. En engelsk sammanfattning om den senaste rapporten inom detta program finns på denna länk. En av de andra artiklarna i konfliktDynamik beskriver erfarenheterna i Deutsche Bank.

En av studenterna som skrivit uppsats med konflikttema under hösten och vintern hos oss, Rikard Sandberg, har genom att intervjua ett antal personalchefer undersökt varför svenska företag och förvaltningar inte har någon tydligt sammanhållen strategi för hur man förebygger och tar hand om konflikter i organisationen. Det tycks som om en viktig anledning är att man aldrig tänkt så noga på möjligheten att arbeta mer systematiskt med frågan. Kanske ser vi här ett exempel på en långsam innovationsspridningsprocess, där en innovation som utvecklades i USA i slutet av 1980-talet nu börjar närma sig Sveriges gränser. Eller också är vi redan så skickliga på detta område att det inte är aktuellt för oss att befatta oss med dessa koncept . . . 🙂

P.S. Rikards uppsats är i skrivande stund inte riktigt färdig, men kommer att bli tillgänglig för intresserade läsare inom kort.

Fyra typer av samhällsentreprenörskap

Min kollega Anneline Sander har gjort en mycket intressant fallstudie av samhällsentreprenören Fanzingo, med visst bistånd av mig. Det var spännande att få följa utvecklingsprocessen hos ett antal engagerade personer som tagit sig an uppgiften att försöka påverka maktstrukturerna i de stora Public Servicebolagen.

En biprodukt av fallstudien blev att urskilja fyra olika sätt att vara samhällsentreprenör, varav Fanzingo i olika faser och i olika delar av sin verksamhet visade prov på tre. I den här bifogade filen (Fyra typer av samhällsentreprenörskap utdrag) bifogas ett utdrag ur den kommande fallstudien, ett avsnitt där vi beskriver de fyra typerna evenemangsfokuserat, verksamhetsbyggande, systemiskt och dialektiskt samhällsentreprenörskap. Jag tror att dessa fyra begrepp har en hel del förklaringsvärde för de som är intresserade av samhällsentreprenörer.

[P.S. Hela rapporten ligger nu ute på nätet på denna adress: http://www.perspectus.se/tj/publikationer.html ]

Sex kriterier för upplevd rättvisa (procedural fairness)

Jag sitter och förbereder en utbildningsdag som ska handla om hur man hanterar motstånd i förändringsprocesser. Jag kom att tänka på en fil jag sedan länge har på min hårddisk som handlar om vad det är som gör att man upplever processer av olika slag (t.ex. en organisationsförändring, en förhandling, en procedur för att behandla en viss fråga) som rättvisa, eller kanske snarare rättfärdiga. Ända sedan jag stötte på den här listan på sex kriterier (som bygger på forskning) har jag tyckt att det finns något väldigt väsentligt och användbart här, viktiga saker att tänka på i synnerhet för de som utövar makt, respektive leder processer av olika slag. Om man inte söker uppfylla dessa kriterier är risken stor att det uppstår skador i förtroendekapitalet hos de som påverkas av förändringsprocesser, beslut och andra åtgärder.

Här är de sex kriterierna, i lite anpassad och försvenskad form:

Representation/kontroll handlar om berördas möjligheter att utöva inflytande över beslut och åtgärder, huruvida man har möjlighet att lägga fram sina synpunkter och om dessa synpunkter beaktas på ett adekvat sätt av makthavare.

Konsistens handlar om huruvida man i en specifik situation blir behandlad på ett sätt som är likvärdigt i förhållande till hur man själv eller andra blir behandlade i jämförbara andra situationer.

Etiskt bemötande handlar om vad som händer i de mellanmänskliga kontakterna, om man blir behandlad på ett hövligt eller ohövligt, ärligt eller oärligt sätt. Etiskt bemötande innebär respekt för berördas rättigheter, integritet och självkänsla genom att man agerar enligt allmänt accepterade moraliska normer.

Reduktion av partiskhet (bias suppression) innebär att makthavare anstränger sig att vara opartiska, ärliga och rättvisa i beslutsprocesser genom att undertrycka egenintressen och fördomar.

Beslutsprecision (decision accuracy) handlar om huruvida makthavare har tillgång till tillräcklig och adekvat information för att kunna göra initierade bedömningar av en fråga med hänsyn till rådande omständigheter.

Möjlighet till korrigering handlar om möjligheterna att förändra, riva upp eller avvisa vad som bedöms vara ett dåligt beslut. Sådana korrigeringar kan ske genom en överklagandeprocedur eller genom överprövning via en person eller organisation som agerar ombud.

*******************************************
Anpassat efter Gleason, S.E. and K. Roberts. 1977. Lessons from workers compensation: Perceptions of fairness in disputes. In S.E. Gleason (Ed.). Workplace Dispute Resolution: Directions for the 21st Century. East Lansing, MI: Michigan State University Press.

Kränkande särbehandling, eller . . . ?

I senaste Arbetsmiljöundersökningen från Arbetsmiljöverket (med siffror för 2009) uppger ca 9% av de tillfrågade att de under senaste året utsatts för mobbning från chef eller arbetskamrater. Det brukar se ut så, år efter år. Likadant är det i många av de arbetsmiljöenkäter som genomförs på företag, förvaltningar och i andra organisationer. Detta är klart jobbigt. Man vill ju inte att medarbetare ska bli mobbade i den egna organisationen. Dessutom har arbetsgivaren enligt arbetsrätten ett ansvar att både förebygga och utreda kränkande särbehandling.

En del organisationer uppmanar också sina medarbetare att göra en anmälan om de blir utsatta för mobbning. Men det lämnas inte in så värst många sådana anmälningar. I själva verket är det nog så att de allra, allra flesta arbetsgivare inte vet så mycket om vad det är för slags händelser och upplevelser som ligger bakom de där 9 procenten som uppger att de blivit utsatta för mobbning/trakasserier/kränkande särbehandling. Och om man inte vet det, hur ska man då kunna vidta verksamma förebyggande och hanterande åtgärder?

Kunskapsläget är rätt torftigt, får man nog ändå säga, trots att det är ett angeläget arbetsmiljöproblem. Det har gjorts och görs en del forskning på området, bl.a. ett nu pågående projekt vid Karlstads universitet, lett av docent Margaretha Strandmark, som syftar till att utveckla strategier. Men det är mycket vi inte har så vidare bra koll på.

I förra veckan ledde jag en seminariedag om temat kränkande särbehandling och trakasserier med ett tjugotal personalspecialister på en större arbetsplats. Jag började dagen med att be dem tänka efter och komma med förslag på vad det kan vara för scenarier som ligger bakom att nästan en tiondel av deras medarbetare kryssar i en ruta i arbetsmiljöenkäten som innebär att de anser sig varit utsatta för kränkande särbehandling. På kort tid listade vi över 15 olika tänkbara scenarier, alltifrån flagranta fall av trakasserier, till att det nog finns en och annan medarbetare som tycker de blivit utsatta för trakasserier när deras chef haft ett medarbetarsamtal och framfört kritik angående deras bemötande mot de människor de möter i sin yrkesroll.

Jag satte mig idag med materialet, och jämförde också med de 22 punkter som finns med i de norska mobbningforskarnas enkätformulär Negative Acts Questionnaire, och försökte sortera i dessa olika scenarier. Jag tänker mig att det finns en skala där ena änden är sådana fall som helt entydigt är att beteckna som kränkande särbehandling och andra änden är sådana fall där någon tycker sig blivit trakasserad, men en saklig bedömning ger vid handen att det inte finns grund för att tala om trakasserier. Jag tror de entydigt fastställbara trakasserierna/mobbningen är en relativt liten andel av de 9 procenten. Detta minskar inte problemets betydelse, förstås, det är oerhört viktigt att förebygga och ta itu med de allvarliga fallen, även om de inte är så frekvent förekommande. Men det är ju intressant att se närmare på alla de fallen som ligger emellan ytterändarna på skalan, där det inte är så lätt att entydigt fastställa om det som skett nu ska betecknas som kränkande särbehandling eller inte. Ta gärna en titt på uppställningen jag gjorde idag (Kränkande särbehandling typologi). Den är givetvis väldigt skissartad, men jag tycker ändå den ger en bild av frågans komplexitet. Den visar också tydligt, tycker jag, att det knappast kan finnas en enda strategi för att förebygga och hantera kränkande särbehandling som kan leda till att nollvisionen uppnås.

Vill vi göra något åt den där procentsiffran så tror jag vi behöver mer kunskap. Vi måste fråga de människor som anger att de blivit utsatta för kränkande särbehandling vad det är de varit med om, i betydligt mer specificerad form än vi gjort hittills.

Tips på dokumenterad kunskap, bra strategier och goda idéer/reflektioner mottages tacksamt.