thomas.jordan

Samarbetskontrakt

Medan jag nu satt och förberedde en workshop så stötte jag på en powerpointbild som visar ett exempel på hur ett samarbetskontrakt för en arbetsplats kan se ut. Det är ett äkta samarbetskontrakt som jag var med och tog fram i en dialogprocess på en arbetsplats för ett antal år sedan. Det var en redaktionsgrupp på arbetsplatsen som lade ned ett ordentligt arbete på att formulera de riktlinjer som vi hade skissat fram i hela arbetsgruppen.

När jag nu läser igenom detta samarbetskontrakt blir jag rätt imponerad. Jag tycker det är mycket substans i det. Givetvis är det så att ett dokument som detta inte nödvändigtvis ger någon faktiskt effekt på samarbetsklimatet. Man måste aktivt använda det, särskilt när det uppstår utmanande situationer i arbetsgruppen. (1)

Vad tänker du som läser detta? Tror du det är bortkastad tid att arbeta fram ett samarbetskontrakt? Eller kan det göra nytta?

************************************************

SAMARBETSKONTRAKT – EXEMPEL

RESPEKT

Vi ska respektera varandras kompetenser, roller och olikheter. Vi ska sträva efter att alla blir sedda och får möjlighet att uttrycka sina åsikter. Vi ska respektera varandras yrkesmässiga och personliga behov och förutsättningar.

TILLIT

Vi ska vara ödmjuka och lyhörda gentemot varandra för att bygga upp en ömsesidig tillit. Vi ser samarbeten som en möjlighet att mötas och eftersträvar ett hjälpsamt arbetsklimat där alla kan bidra.

ÄRLIGHET

Vi ska var och en sträva efter att vara ärliga i syften och intentioner. Vi ska ha en öppen, tydlig och lösningsinriktad kommunikation.

ANSVARSTAGANDE

Vi ska var och en ta ansvar för att skapa en bra arbetsplats och ett bra arbetsklimat, där alla tar personligt ansvar i gemensamma processer.

DELAKTIGHET

Vi strävar efter ett genuint medinflytande där alla är delaktiga. Vi för en konstruktiv och öppen dialog innan beslut fattas.

TYDLIGHET

Vi ska vara tydliga med hur beslut tas – var, när och av vem. Vi ska ha transparenta och väl förankrade mål. Vi ska ha tydligt definierade roller, mandat och ansvar.

UTVECKLING

Vi ska kontinuerligt och eftertänksamt utvärdera vårt arbete och se varje arbetsprocess som ett pågående lärande. Vi arbetar utifrån en spiralmodell där vi vågar prova nya saker och reflekterar för att fortsätta utvecklas och vara aktuella.

*************

Det är väl förmodligen strikt sett ett brott mot upphovsrätten att lägga ut samarbetskontraktet här, det är ju inte jag som skrivit det. Men jag gissar att det inte är någon som har invändningar.

Om berömda citat

Det här är väl lite off-topic för den här bloggen, men ändå. Jag är fascinerad av hur många av de citat som brukar förekomma i olika sammanhang, och som tillskrivs kända personer, som är mer eller mindre falska. Ibland finns det inga belägg alls för att den utpekade personen har sagt något i stil med citatet, ibland finns det en ursprungsformulering, men den är kraftigt omdiktad. Det har blivit lite sport för mig att kolla upp citat, t.ex. på snopes.com, quoteinvestigator.com eller en.wikiquote.org.

Här kommer ett antal exempel:

My parents were so dumb when I was seventeen and so much smarter when I was twenty-one: I can’t believe how much they learned in just four years.
“Mark Twain”
Det är ju ett väldigt fint citat, som finns i olika varianter. Men när man kollar upp det så visar det sig att Mark Twains pappa dog när han var 11 år. Så det handlar i alla fall inte om Twain själv, utan i så fall om något han diktat ihop. Men man har inte heller lyckats hitta någon skriftlig källa från Mark Twain till detta citat. Kanske har han sagt det, kanske inte.
https://quoteinvestigator.com/2010/10/10/twain-father/

The significant problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them. eller We can not solve our problems with the same level of thinking that created them.
“Einstein”
Det här citatet finns i många varianter, men det verkar inte som om Einstein sagt just det här. Däremot är nog ursprunget till omdiktningen det inte fullt så slagkraftiga: A new type of thinking is essential if mankind is to survive and move toward higher levels.
https://en.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein#Misattributed

Out beyond right and wrong, there is a field. I will meet you there.
“Rumi”
Det här är väl ett exempel på en väldigt långtgående omdiktning, också väldigt fin. Men vad säger Rumis dikt egentligen? Här finns tydligen översättningssvårigheter, men här är ett försök att göra en mer rättvisande översättning:
“Beyond Islam and unbelief there is a ‘desert plain.’
For us, there is a ‘passion’ in the midst of that expanse.
The knower [of God] who reaches there will prostrate [in prayer],
(For) there is neither Islam nor unbelief, nor any ‘where’ (in) that place.”
Inte så värst likt …
https://www.dar-al-masnavi.org/corrections_popular.html

I disapprove of what you say, but I will defend to the death your right to say it. Eller på franska: Je ne suis pas d’accord avec ce que vous dites, mais je me battrai pour que vous ayez le droit de le dire.
“Voltaire”
Det där har inte Voltaire sagt eller skrivit, utan det är en tolkning av hans attityd i en viss fråga, formulerad av historikern Evelyn Beatrice Hall. Se länken, det är rätt intressant hur det kan gå till.
https://quoteinvestigator.com/2015/06/01/defend-say/

Luck is what happens when preparation meets opportunity.
“Seneca”
Detta verkar vara en omdiktning av följande citat från Seneca: “The best wrestler is not he who has learned thoroughly all the tricks and twists of the art, which are seldom met with in actual wrestling, but he who has well and carefully trained himself in one or two of them, and watches keenly for an opportunity of practising them.”
https://en.wikiquote.org/wiki/Seneca_the_Younger

Everyone you meet is fighting a battle you know nothing about. Be kind. Always.
Har tillskrivits olika personer, från Plato och framåt.
Citatet finns också i ett antal olika varianter, vilket ju är vanligt när många använder det. På quoteinvestigator.com finns ett rätt utförligt försök att spåra ursprunget till citatet. Författaren landar i att det nog kommer från den skotske prästen John Watson, där den ursprungliga formuleringen är: Be pitiful, for every man is fighting a hard battle. Någon tyckte väl att man kunde formulera samma sak lite snärtigare …
https://quoteinvestigator.com/2010/06/29/be-kind/

Tal vid min dotters studentexamen

Jag rotar ibland runt i gamla filer som ligger på min hårddisk. Jag hittade nu manuset till det tal jag höll vid min dotters studentexamen 2005. Jag tycker det var rätt bra :-), så jag lägger ut det här.

************************************************************

Tal till klass 12, studentexamen Rudolf-Steinerskolan 13.6.2005

Jag vänder mig nu bara till er, studenterna i klass 12.

Det här är ett tillfälle när det faktiskt är påkallat att vara högtidlig.

Ni har varit stora rätt länge redan, men nu blir det liksom definitivt.

Vi har inte någon ursäkt för att betrakta er som barn längre. Nu blir ni i samhällets ögon vuxna, även om jag förstås hoppas att ni aldrig ska vara 100% vuxna i själen.

Som förälder känner jag mig glad och stolt när jag ser er stå där.

Det har ingenting att göra med vad ni presterat, utan bara med att ni är de ni är. Vi föräldrar har haft glädjen att vara med er från födelsen genom hela barndomen och fram till nu. Det har varit stort. En del av storheten i upplevelsen är att vi gått igenom så mycket tillsammans, både roliga och svåra saker. Nu är ni flygfärdiga, och det är härligt att se det. Vi är förstås fortfarande era föräldrar, men ni är nu fria att fatta era egna beslut om era liv.

Ni själva har säkert många olika känslor idag: av befrielse, av att möjligheterna står öppna, av glädje. Men också kanske några styng av avskedssmärta, bävan och farhågor.

Jag har tänkt efter och kommit fram till fem önskningar som jag har för er.

Den första önskningen har att göra med vägen ut i vuxenlivet. De som blev vuxna för femtio år sedan befann sig i en situation som var väldigt annorlunda än er. Samhället tillhandahöll då mycket mer av färdiggjorda föreställningar om hur man skulle inrätta sig i livet: yrkesbana, könsroller, levnadssätt. Idag blir man inte tagen i handen och ledd i en viss riktning, man måste själv skapa sig en väg i livet. Det är en stor frihet, men det kan också vara tufft. Jag önskar er att ni experimenterar med den frihet ni nu har, och testar ut vad som känns rätt just för var och en av er. Jag hoppas också ni kan se era experiment som just experiment. När något misslyckas betyder det ju inte att ni är dåliga, det betyder ett tillfälle att lära sig mer om vad som fungerar och vad som inte fungerar.

Den andra önskningen är att ni inte ska döma er så hårt, utan odla välvilja och förståelse inför er själva. Tänk på att det är först när ni kan acceptera er själva och se på era eventuella tillkortakommanden med ömsinthet som ni riktigt kan acceptera och älska andra människor. Ni kommer förstås att möta svårigheter och besvikelser ibland. Lycka är inte ett permanent tillstånd. Även om det inte finns någon kosmisk mening med de svårigheter ni möter så är det alltid bra att ställa frågan: Vad kan jag lära mig av detta? Ibland kanske det är att uppleva att man faktiskt klarar av svårigheter. De som aldrig haft det svårt har inte fått chansen att pröva sig själva och därmed utveckla förmågor som är värdefulla att ha med sig.

Den tredje önskningen är att ni så småningom ska hitta fram till ett kraftfullt sätt att förena era ideal om hur det borde vara med verkligheten som den faktiskt ser ut. Jag tror att man i längden har mest glädje av att varken insistera på att världen ska vara helt annorlunda än den är eller att resignera och släppa alla visioner, utan i stället investera sina energier i det som är genomförbart.

Den fjärde önskningen är att ni ska sätta värde på det som är unikt just för er. Det finns ingen annan som är just som du, så du har något alldeles eget att bidra med till oss andra. Vi ser fram emot att se det blomma i olika former.

Den femte önskningen är att ni ska bli bra på att känna igen era egna behov och värna dem. Vi människor har alla i grunden samma behov: av säkerhet, att bli respekterade, att kunna respektera oss själva, av gemenskap, av att få uträtta något meningsfullt, av självbestämmande, osv. Mycket elände kommer av att man inte tydligt känner när de egna behoven inte blir tillgodosedda. Lyssna efter dem och sök hälsosamma sätt att tillgodose dem. Snegla inte alltför mycket på vad andra tycker om vad ni gör.

Nå, det var på sin plats med en del högtidliga ord här, men det finns förstås en hel del annat som ska ta plats idag, så jag slutar här med att säga:

Vi föräldrar önskar er väl i livet.

Arbeta med ramverket Inner Development Goals i organisationer

19 oktober 2023 genomfördes på min inbjudan en kvällsworkshop i Göteborg med drygt 20 deltagare, majoriteten organisationskonsulter, om metodik för att använda IDG-ramverket i organisationer. Efter en mycket kort inledning av mig delades deltagarna in i fem grupper som fick i uppgift att samtala om hur man som konsult kan gå tillväga om man ställs inför detta scenario:

En konsult med god kännedom om IDG-ramverket kontaktas av en representant för ett företag eller annan organisation och får ungefär följande förfrågan: ”Vi är intresserade av IDG och skulle vilja höra mer om hur vi skulle kunna använda IDG i vår egen organisation”.

Grupperna fick samtala kring denna fråga i 1 ½ timma, och göra anteckningar på blädderblocksark. Sista timman samlades vi och grupperna fick sammanfatta sina tankar och förslag. De viktigaste slutsatserna sammanfattades i punktform. Nedan har jag själv bearbetat de punkter som formulerades till en lite mer sammanhängande uppsättning förslag och råd. Det blir då uppenbart att det finns vägval att göra. Jag har delat in punkterna i tre delar, den första handlar om olika varianter på hur man kan göra i inledningen av ett eventuellt uppdrag, medan den andra delen handlar om hur själva arbetet kan gå till, om nu organisationen bestämmer sig för att påbörja ett arbete med att använda IDG-ramverket för egen utveckling. Sist sammanfattas några allmänna råd till konsulten.

Inledning

1. Ordna ett seminarium med nyckelpersoner i organisationen för att ge en grundlig introduktion till IDG-ramverket: bakgrund, syfte och översikt över de 5 kategorierna och 23 IDG:erna. Inbjud till en reflektion hos uppdragsgivaren kring om IDG framstår som relevant och om och hur man vill gå vidare.

och/eller

2. Ordna ett möte med nyckelpersoner där konsulten intervjuar den potentiella uppdragsgivaren om organisationens värdegrund, visioner, pågående utvecklingsarbete, utmaningar, etc., i syfte att klargöra varför det finns ett intresse i organisationen att eventuellt använda IDG. Sondera också vilka personer (i vilka roller) i organisationen som har ett starkt intresse för det IDG representerar (utveckling av färdigheter och kvaliteter i relation till bl.a. hållbarhetsfrågor). Pröva om det finns risk att det mer handlar om ”greenwashing” än ett genuint engagemang.

och/eller

3. Håll en föreläsning om de globala utmaningarna (t.ex. som beskrivna i FNs SDG) och medvetandegör om sambanden mellan vad som behövs för en mer hållbar och människovärdig värld; vad som behövs för att organisationen ska kunna bidra till en sådan; och vilka färdigheter och kvaliteter som behövs på individnivå, d.v.s. bland organisationens medarbetare i olika roller. Bjud in till reflektion kring vad organisationen vill.

och/eller

4. Genomför upplevelsebaserade aktiviteter med gruppen av nyckelpersoner, t.ex. medveten närvaro-övningar, visualieringsövningar, rundor som inbjuder till djupt personliga reflektioner kring värden och visioner. Med syfte att stärka personlig känsla och engagemang, öppna för en djupare och öppnare dialog, vidga perspektiv och bjuda in till nya insikter.

Val av fokus

1. Gå igenom de fem kategorierna och 23 IDG:erna och låt en partssammansatt arbetsgrupp i dialog välja ut de IDG:er som framstår som mest angelägna att arbeta med för organisationen. Kan t.ex. göras med hjälp av att sortera kort som representerar de 23 IDG:erna.

och/eller

2. Välj ut strategiskt viktiga funktioner/enheter i organisationen, eller strategiskt viktiga roller, beskriv de utmaningar dessa funktioner eller roller står inför (t.ex. vilka typer av komplexitet som behöver hanteras), samt pröva vilka IDG:er som är extra angelägna i relation till dessa funktioner och roller. Det kan alltså handla om olika profil på vilka IDG:er som är angelägna att stödja beroende på vilken funktion eller roll i organisationen det handlar om.

och/eller

3. Genomför en pilotprocess med en mindre del av organisationen där IDG-ramverkets relevans provas ut genom att medarbetarna får utbildning om IDG-ramverket och själva välja vilka delar som upplevs relevanta att arbeta med. Konsulten ger stöd genom förslag på vilka aktiviteter som kan användas för att arbeta med de valda IDG:erna.

och/eller

4. Utforma och genomför en enkät där medarbetare (eventuellt indelade i kategorier) får ta ställning till och kommentera vilka IDG:er de anser relevanta och viktiga att arbeta med. Sammanställ och presentera de mönster som framträder i enkätsvaren och använd dessa som underlag för prioriteringar.

och/eller

5. Utveckla och använd en metodik för att skatta/bedöma/mäta hur organisationen ligger till i kompetensnivå vad gäller de 23 IDG:erna. Det kan handla om att använda en grövre skala, som svag/medel/stark; eller inget/mindre/medel/starkt/mycket starkt utvecklingsbehov. Använd resultatet som underlag för vidare prioriteringar och fokus.

och/eller

6. Välj nivå att arbeta på: organisationen som helhet; olika funktioner; individnivå.

och/eller

7. Lägg kraft på att översätta angelägna IDG:er till konkreta vardagsbeteenden, som kan användas för medvetandegörande, egenutveckling, dialog och utvärdering.

Allmänna råd till konsulten

1. Arbeta i små steg, ett i taget, snarare än att ha en färdig plan. Ge möjlighet att förstå IDG-ramverket, sondera intresse, genomför mindre aktiviteter för att prova på och utveckla engagemang. Arbeta med involverande dialog för att utveckla idéer om vad nästa steg kunde vara.

2. Bedöm om uppdragsgivarorganisationen är mogen för att gå in i ett seriöst arbeta med att använda IDG-ramverket. Hur stark förankring och motivation finns hos högsta ledningen? Om denna är svag, finns det förutsättningar för att engagerade förändringsagenter i organisationen ska kunna skapa det nödvändiga engagemanget hos ledningen? Finns det personer i organisationen som har mandat, tid, resurser och strategisk kompetens att ta ansvar för och driva ett seriöst förändringsarbete kring IDG?

3. Om du bedömer att intresset för att arbeta med IDG är ytligt och mest handlar om ”greenwashing”, pröva omsorgsfullt om du ser det som meningsfullt att du lägger tid och engagemang på ett uppdrag med högst osäker chans att det leder till påtagliga resultat. Även om intresset saknar det djup man skulle önska kan ”fel” motivation ibland skapa möjligheter att starta processer som efter hand fördjupas och blir på allvar.

3. Knyt an till redan pågående processer i organisationen, t.ex. problem, utmaningar och skav man redan är medveten om och bekymrad över; och program som pågår, så som ledarutvecklingsprogram, initiativ för att införa tillitsbaserad styrning, digitaliseringsprojekt, hållbarhetsstrategi, employer branding-aktiviteter. Pröva om och hur IDG-ramverket kan bidra till vidareutveckling av dessa processer.

4. Hantera varsamt balansen mellan att å ena sidan ”sända budskap” (d.v.s vilja utbilda uppdragsgivaren om relevant kunskap, argumentera för egna idéer och viss metodik) och å andra sidan utgå från uppdragsgivarens föreställningar, problemformuleringar, visioner och värderingar. Arbeta genom reflekterande dialog, både mellan konsult och uppdragsgivare och skapa rum för dialog mellan representanterna för uppdragsgivaren.

Lite mer om djupt eskalerade konflikter

Detta är, liksom föregående blogginlägg, en text som jag skrev ihop i samband med ett konfliktuppdrag (inte samma som föregående). Mer om djupt eskalerade finns i några tidigare bloggtexter (sökt på “djupt eskalerade” i sökrutan längst ner i vänsterkolumnen) och förstås i min bok Konflikthantering i arbetslivet.

I djupt eskalerade konflikter har parterna i princip alltid mycket olika historieskrivningar, d.v.s. narrativ om vad som hänt, hur man ska bedöma det som hänt och vad som borde hända nu. Parterna har ömsesidigt bilder av varandra som inte alls stämmer överens med den bild man har av sig själv. Man har uppfattningen att man själv har agerat på ett riktigt sätt. I den mån man trampat i klaveret i något avseende så tycker man att det finns fullt begripliga förklaringar till att det blev så.^[1]

I idealfallet kan man ta sig ur den värsta konflikteskalationen genom att man i ordnade former ömsesidigt lyssnar på varandras historieskrivning i syfte att bättre förstå vad det var som hände och andra partens bevekelsegrunder och synsätt. Det leder kanske inte till att man blir överens om det ”rätta” sättet att beskriva händelseförloppet och hur det ska bedömas, men kanske till att det man varit med om blir begripligt, att man får förklaringar som reducerar benägenheten att döma motpartens agerande och karaktär, och därmed kan närma sig en punkt där man kan lägga ett olyckligt och smärtsamt händelseförlopp bakom sig och börja orientera sig mot hur man vill att det ska fungera i framtiden.

I djupt eskalerade konflikter saknas inte sällan förutsättningar för att kunna göra det som beskrivs ovan. Anledningarna till det är att smärtan och upprördheten är för stor. En viktig faktor är när man själv upplever sig som djupt missförstådd av den andra sidan. Man anser själv att man agerat korrekt, eller i alla fall förståeligt, eller om man har gjort missgrepp, att man medgivit detta, bett om ursäkt och att frågan därför bör vara avslutad. Men om man vet (eller tror) att andra berörda parter menar att man agerat på ett sätt som är djupt moraliskt felaktigt eller destruktivt, och därmed inte alls har någon förståelse för de omständigheter och skäl som gjorde att man agerade som man gjorde, då uppstår en situation som kan vara mycket svår att uthärda. Man vill få andra sidan att förstå och acceptera att man hade försvarbara skäl att agera som man gjorde, och att det därför inte finns någon grund för fortsatt avståndstagande, fientlighet eller andra negativa attityder.

I djupt eskalerade konflikter är risken betydande att om man faktiskt möts för att reda ut situationen så får man höra saker av andra parten som är starkt provocerande och upplevs som kränkande. Man blir sårad och/eller får starka impulser att gå i debatt, rättfärdiga sig själv, anklaga motparten för det ena och det andra eller få motparten att erkänna att denne gjort fel. Ett försök att gå till botten med händelserna riskerar alltså att förvärra situationen ännu mer.

Vad är då alternativen? Ibland är en temporär eller permanent separation mellan parterna det enda som kan få slut på en nedbrytande och destruktiv situation. Men det kan också vara möjligt att åstadkomma ett “vapenstillestånd” och en “icke-angreppspakt”, antingen genom direkt överenskommelse mellan parterna, eller genom att parterna utan att direkt träffa varandra ändå gör ett åtagande att avstå från angrepp och andra negativa handlingar, respektive att uppträda korrekt, om än distanserat. Om parterna efter hand märker att de fientliga handlingarna upphört, så kan situationen stabiliseras och kanske i någon mån normaliseras. Misstro finns kanske kvar, men man kan uppnå ett tillstånd där man kan samexistera utan destruktiva beteenden.

***********************

^[1] Och inte sällan ser parterna i djupt eskalerade konflikter sitt eget konfliktagerande som framtvingat av andra partens agerande, snarare än något som man själv fritt valt.

Johan Galtungs konflikttriangel som klargörande modell för konflikthantering

Detta är en bilaga jag skrev ihop i samband med ett konflikthanteringsuppdrag, för att tillhandahålla en modell att kunna reflektera kring. Jag har tidigare lagt ut texten på bl.a. LinkedIn, så den är kanske inte ny för dig.

Johan Galtungs konflikttriangel, eller ABC-modellen, är ofta till stor hjälp för att förstå hur konflikter fungerar och för att tydliggöra hur man kan bearbeta konflikter konstruktivt.

Modellen säger att alla konflikter har tre komponenter och att man kan hantera konflikter genom att arbeta med olika hörn, enskilt eller i kombination, beroende på situationen.

C-hörnet representerar konfliktens sakfrågor, de direkta önskemål parterna har som man vill att andra parten ska säga ja till. Är det frågan om rena meningsskiljaktigheter kring arbetsorganisation, rutiner, beslut, resursfördelning, former för inflytande, etc., då kan konflikthanteringen fokuseras på C-hörnet.

B-hörnet representerar hur parterna agerar när de har med varandra att göra – oberoende av innehållet (C-hörnet) i konflikten. Om konflikten redan eskalerat finns ofta inslag i parternas sätt att bemöta varandra, kommunicera och agera som i sig står i vägen för att komma någon vart med sakfrågorna. Om detta är fallet kan konflikthanteringen fokuseras på att åstadkomma en förändring i hur parterna agerar i relation till varandra: minska på konfrontativa och provocerande beteenden (som ofta styrs av frustration), respektive att man går i försvar och blir rigid eller slutar kommunicera; samt öka på konstruktiva beteenden, så som ärliga försök att förstå andra partens synsätt och intressen, öppenhet om egen upplevelse och egna intressen, samt att ha fokus på hur man vill att det ska fungera i framtiden och vilka konstruktiva lösningsförslag man själv har.

A-hörnet representerar det som har hänt och händer inuti berörda parter: de tolkningar man gjort; de bilder man har av andra och av sig själv; de reaktioner och känslor som väckts; de inställningar man har till andra parten och till försök att upplösa konflikter; och vad som hänt med den egna motivationen, d.v.s. om det finns en äkta vilja att förbättra samarbetet eller lösa tvistefrågor. I djupare eskalerade konflikter har det ofta hänt så mycket i A-hörnet att det är svårt för parterna att lägga upplevda kränkningar åt sidan och bara fokusera på att vara konstruktiv, lyhörd och lösningsorienterad. Om så är fallet kan det vara nödvändigt att lyfta fram innehållet i A-hörnet i ljuset: synliggöra tolkningar, bilder, reaktioner och behov så att de kan bli begripliga och så att man kan uppnå mer av förståelse för vad som hänt och hur detta varit för andra parten. När det som förhärdats i A-hörnet börjat mjukas upp kan det sedan bli lättare att arbeta med agerandet (B-hörnet), för att kunna komma framåt med det som finns i C-hörnet.

Det finns förstås väl beprövad metodik för att arbeta med alla tre hörnen, för sig eller i kombination. [För mer om ABC-modellen se t.ex. Jordan, T., Konflikthantering i arbetslivet resp. Handbok i konflikthantering för organisationskonsulter och personalspecialister]

Inner Development Goals 23: Perseverance

(För introduktion till denna serie bloggtexter, se http://blog.perspectus.se/?p=693)

23. Perseverance

Ability to sustain engagement and remain determined and patient even when efforts take a long time to bear fruit.

Perseverance may also be understood as a personality trait or virtue, although it is likely that the capacity for sustaining engagement can be strengthened by conscious focusing on the possibilities to achieve long-term positive outcomes. As such, perseverance is related to Long- term orientation and visioning. Perseverance is yet another quality that can be constructive or destructive depending on the nature of the ambitions a person or group pursue, so it needs to be linked to other qualities and skills.

We included some related concepts mentioned in the survey in this category: patience, resilience, determination and decisiveness.

Inner Development Goals 22: Optimism

(För introduktion till denna serie bloggtexter, se http://blog.perspectus.se/?p=693)

22. Optimism

Ability to sustain and communicate a sense of hope, positive attitude and confidence in the possibility of meaningful change.

Optimism may be regarded as a personality trait, but here the emphasis is on the capacity to inspire hope in others (and oneself) that it is possible to achieve meaningful results by focusing on what is doable. One aspect of this is skills in supporting people in directing their attention, in this case in the direction of possibilities rather than having an exclusive focus on depressing realities. Of course optimism is not per definition something that is always functional in relation to achieving concrete results when grappling with very complex challenges, it has to be realistic.

Optimism is closely related to Appreciation.

Inner Development Goals 23: Perseverance

Inner Development Goals 21: Creativity

(För introduktion till denna serie bloggtexter, se http://blog.perspectus.se/?p=693)

21. Creativity

Ability to generate and develop original ideas, innovate and being willing to disrupt conventional patterns.

Creativity is not a skill in the more narrow sense, nor is it a cognitive capacity that anyone can develop to a high level by specific exercises. However, there are reasons to believe that creativity is linked to adult development processes. A common distinction in the adult development field is to differentiate between preconventional, conventional and postconventional patterns of meaning-making (see e.g. Cook-Greuter, 1999). Conventional meaning-making is associated with taking prevailing norms and practices as given, rather than inquiring into alternative possibilities, whereas postconventional meaning-making involves independent envisioning of what is desirable and how it can be realized. A strongly developed Complexity awareness includes the habit of exploring and seeking understanding of causal relationships and possibilities for alternative scenarios. People with strong complexity awareness tend not to take existing conditions and patterns for granted, but often imagine how things could be like if done differently. Other IDG items related to creativity are Openness and Learning mindset, Perspective skills, and, when seeing creativity as a collective phenomenon, Co-creation skills and other social skills.

Inner Development Goals 22: Optimism

Inner Development Goals 20: Courage

(För introduktion till denna serie bloggtexter, se http://blog.perspectus.se/?p=693)

20. Courage

Ability to stand up for values, make decisions, take decisive action and, if need be, challenge and disrupt existing structures and views.

Courage is yet another IDG that cannot easily be regarded as a skill, but which is still a quality that can be nurtured and developed through a range of strategies. We have here subsumed a couple of related qualities: the courage to advocate convictions, the capacity to go from ideas to actually making decisions, and the propensity to engage in decisive actions in order to achieve tangible results. Courage also entails the willingness to challenge and disrupt deeply ingrained patterns, views and practices in order to open up possibilities for creativity and change. Courage alone is, of course, not necessarily a positive capability, but needs to be guided by benevolence, complexity awareness and commitment to the good of the whole.

Inner Development Goals 21: Creativity