thomas.jordan

“The Judgment Factory”

Jag snubblade surfandes över ett litet pedagogiskt trick som jag tror kan vara användbart för oss som vill hitta vägar att främja lite mer komplexitetsmedvetenhet och perspektivmedvetenhet i arbets- och samhällsliv. Det är en egentligen enkel sak, men även sådant som är “sunt förnuft” kan ibland behöva ett namn för att uppmärksammas och spridas. Tricket kallas “The Judgment Factory,” på svenska ungefär “Omdömesfabriken” (låter ju som vanligt inte lika tjusigt på svenska som på engelska 🙁 ). Det handlar helt enkelt om att etablera vanan att när någon fäller ett (förhastat) omdöme, gå tillbaka till att kolla vilka informationer som egentligen ligger till grund för omdömet, vilka tolkningar som gjordes av dessa informationer, samt om det finns möjliga alternativa tolkningar av samma informationer.

Läs mer på denna länk:

The Judgment Factory: Reverse engineering dangerous judgments in turbulent times

Det finns en intressant liten Youtubesekvens där en kvinna berättar om hur man använt “The Judgment Factory” för att öka förtroendekapitalet i ett företag som genomgår en rörig omorganisation:

The Judgment Factory: Cultivating a Self-Reflecting Culture to Build Trust

“The Judgment Factory” kan ses som en light-version av Chris Argyris “Ladder of inference,” som fick stor spridning genom att den finns med i Peter Senges The Fifth Discipline Fieldbook. En svensk översikt av “the ladder of inference” finns i denna fil, för utförligare förklaring se t.ex. denna länk: ladder of inference).

Att medla i djupt eskalerade konflikter

Jag har just läst en intressant liten bok om medling, skriven av en mycket erfaren österrikisk medlare, Ed Watzke. Han har utvecklat sin egen medlingsmetodik (som han kallar die Metapherbrücke, metaforbron), särskilt lämplig i djupt eskalerade konflikter. Watzkes medlingsuppdrag tycks ofta gälla äktenskapskonflikter, grannkonflikter och konflikter mellan personer som tidigare varit nära vänner. Metodiken känns dock användbar i många andra sammanhang också, framför allt förstås när parterna verkligen behöver klara ut sin inbördes konflikt.

Den viktigaste principen är att Watzke absolut inte befattar sig med konfliktens specifika händelser och sakfrågor innan parterna övergått från destruktiva till konstruktiva sätt att kommunicera med varandra. För er som är bekanta med Galtungs ABC-modell kan man säga att Watzke sätter C-hörnet i karantän, begär av parterna att de fattar ett beslut om huruvida de faktiskt vill söka fred (A-hörnet) och sedan arbetar med B-hörnet tills en verklig förändring där ägt rum.

Nedan ger jag en mycket avskalad sammanfattning av Watzkes metodik. Boken innehåller mycket som jag inte kan få med, dels vad gäller varianter och svårigheter, dels finns där en fallberättelse som illustrerar hur det kan gå till i praktiken.

*******************************************************************

Watzke, Ed (2008) Wahrscheinlich hat diese Geschichte nichts mit Ihnen zu tun …, Forum Verlag Godesberg.

Metaforbron

FAS 1

Steg 1 Skapa en relation

Möt klienterna med värme, skapa en relation till dem.

Steg 2 Introduktion till metaforen ”Krig/Fred” och ”Vägskälet Krigstigen/Fredsstigen”

Klienterna ombeds göra det bekvämt för sig och först bara lyssna. ”Ni befinner er tyvärr i ett krigsliknande tillstånd.” Medlaren talar i generella termer om vad det innebär att befinna sig i krigstillstånd, vilka förhållanden, processer, mönster, destruktiva och smärtsamma konsekvenser krig har. Fred utmålas i sina positiva egenskaper. Språket är rikt på bilder, metaforer, målande ord. Parterna får mycket empati för det lidande som det innebär att befinna sig i ett krigstillstånd.

“Ni befinner er vid ett vägskäl. Det är svårt att övergå från ett krigstillstånd till fred. Jag är beredd att hjälpa er.”

Steg 3 Klargöra om det finns en beredskap till fred

Frågan ställs: Vill ni göra ett försök? Är ni i ert inre beredda till det? Är det viktigt för er att uppnå fred?

För det mesta kommer här undanflykter, avlänkningsmanövrer, rationaliseringar och exkurser i krigsrapportering, då kommer:

Steg 3a Skära av krigsstigen, tillbaka till steg 3.

Med humor, envishet, provokativ stil insisterar medlaren på att parterna tar ställning till frågan: vill de uppnå fred? Man inlåter sig inte på några utvikningar, resonemang om konflikthändelser, etc., utan drar dem tillbaka till grundfrågan.

Steg 3b Paus som intervention

En paus läggs in om det behövs, så att parterna får värka på frågan och låta beredskap mogna.

Steg 4 Test av beredskap till fred – Det första lilla steget i riktning mot fred

Parterna beröms för att de sagt ja till att försöka stifta fred. Nästa steg är att de ska demonstrera sin fredsberedskap genom att ta ett symboliskt steg i riktning mot fred. Inte win-win, utan pay-pay. Det handlar här inte om tillmötesgående i sakfrågorna, utan på relationsplanet, ett eget bidrag till en annan kommunikationsstil. Det kan handla om erkännande av andra partens grundläggande behov, uppskattning av den andre som person, ömsesidig respekt, medgivande av egna felsteg eller egna orimliga krav och om att be om ursäkt.

Som godkänt första steg gäller bara sådana gester som av alla parter verkligen uppfattas som sådana. Detta måste prövas ordentligt. Parterna får mycket stöd av medlaren i detta steg, genom att medlaren ger många exempel på vad människor i svåra konfliktsituationer har gjort för att visa god vilja.

Steg 5 ”Slowtalk” – Lära (på nytt) att ha en konstruktiv dialog

När steg 4 lyckats befinner man sig redan i en fredskontext. Båda har gjort något välgörande och tagit emot detsamma från den andra. Nu övar man kommunikation genom att mycket omsorgsfullt och långsamt formulera ett budskap i taget och kontrollera om det kan tas emot. Parterna får själva välja vad de vill ha sagt, men det ska vara ett kort budskap, helst bara en enda mening. Man kontrollerar hur andra parten uppfattat budskapet, och om det inte fungerade så provar man att omformulera det, tills kommunikationen fungerar. Först då är det andra partens tur att formulera ett budskap, som man sedan prövar om det kan tas emot eller behöver omformuleras.

Detta ”slowtalk” visar parterna hur eskalation fungerar, hur den kan hejdas och hur de kan kommunicera för att det ska bli en problemlösande dialog.

Steg 5a: Återfall i krigsmönstret: Vad göra?

När parterna faller tillbaka i ömsesidiga angrepp avbryter medlaren kraftfullt. På inga villkor inlåter sig medlaren på att tala om sakinnehållet i det som sägs, utan pekar ut hur parterna kommunicerar. De får mycket empati för hur svårt det är, gärna med humoristiska kommentarer.

När stämningen lugnat sig kan medlaren ställa tre frågor till parterna:

1. Är det fortfarande viktigt för er att uppnå fred? (Om svaret är ja:)

2. Tror ni att ni kan komma närmare ert mål genom att kommunicera på det här sättet? (Om svaret är nej:)

3. Vad kunde vara ert respektive bidrag till att återigen förbättra samtalsklimatet?

Andra tekniker som kan användas är att flitigt använda metaforer, talessätt, citat och på andra sätt peka ut att det är allmänmänskligt att hamna i svåra situationer och ge exempel på hur man kan tänka, känna och agera i sådana situationer. I besvärliga fall kan man förklara medlingen för misslyckad och utmåla för parterna hur förskräckligt det kommer att fortsätta när nu konflikten flammar upp på nytt.

Fas 2: Säkra freden

När man lyckats förändra hur parterna relaterar till varandra kan man övergå till att ta itu med det som behöver behandlas för att säkra freden. Ofta har parternas syn på konflikthändelserna förändrats radikalt. Många stridsfrågor känns inte längre relevanta att ta upp, medan sakfrågor som behöver lösas ofta kan lösas av parterna utan aktivt ingripande från medlaren. Det är dock viktigt att också efterfråga hur det är ställt med de inre såren. I en del fall säger parterna att dessa nu är överspelade och att det inte behövs att dra fram kränkningarna igen. Men i andra fall säger en eller båda parter att de kan förlåta mycket, men att det finns en sak som fortfarande är smärtsam och som de inte kan förlåta utan vidare. Om så är fallet måste denna fråga behandlas, så att en försoning blir möjlig.

I en del fall kan bearbetningen av de djupare kränkningarna inte ske inom ramen för medlingen, då bör man göra en överenskommelse om en alternativ form för denna bearbetning. Om parterna är villiga och förmögna att gå igenom ett försoningsarbete inom ramen för medlingen kan man gå till väga på följande sätt:

A måste stå för att han/hon tillfogat B smärta.

A måste klart och entydigt förmedla att detta var och är orätt.

A måste på ett trovärdigt sätt förmedla sin äkta ångerfullhet till B.

A måste visa medkänsla/empati för den smärta B utstått.

A måste därutöver visa beredskap att bidra till att läka skadan, genom att göra något som gör det lättare för B att förlåta eller genom att kompensera för skadan.

Slutligen, och detta är ofta det svåraste för A, så måste A på ett trovärdig sätt be B om förlåtelse.

Medlarens uppgift är att coacha parterna genom denna försoningsprocess. Det är här viktigt att ha mycket medkänsla och vara lyhörd för det språkbruk som fungerar för parterna.

Medlingen avslutas genom en avslutningsritual, som medlaren och parterna väljer tillsammans.

Den subjektiva organisationsstrukturen

Om och om igen slås jag av hur organisationer har två olika sorters ordningar (det finns fler än så förstås, men nu är jag intresserad av just kontrastverkan mellan dessa två). Den ena är den “officiella” ordningen: roller, formell organisationsstruktur, delegationsordning, beslutsformer, policies, måldokument, instruktioner, etc., etc. Det mesta i denna ordning är sådant man kommunicerar öppet om och hänvisar till (förutom det som ännu inte är formellt beslutat). Den officiella ordningen är förstås väldigt viktig, men den är inte hela sanningen om hur organisationsstrukturen egentligen ser ut och fungerar. Det finns en subjektiv ordning också, en ordning som man inte utan vidare kan prata om med vem som helst, var som helst, när som helst. Men man pratar en hel del om den och den betyder ibland väldigt mycket för vad som sker i organisationen. Pratandet om den subjektiva ordningen sker dock bara mellan de som är förtrogna med varandra och vet var de har varandra och pratandet äger rum i första hand i informella samtal, eller i slutna kretsar där det som sägs inte är menat att bli offentligt.

Den subjektiva organisationsstruktur jag har i tankarna är den som handlar om hur människors bilder av hur andra människor är skapar ett nätverk av relationer som spelar en stor roll i organisationens liv. En del av våra hjärnor sysslar ständigt med att tolka de upplevelser vi har med andra människor för att konstruera bilder av hur dessa människor är. Vi bygger, med hjälp av direkta erfarenheter och det vi hör andra berätta, simulationer av andra människor i våra huvuden. Det går ofta mycket fort. Några få möten med en annan människa räcker för att processen ska ha kommit ganska långt. Vi samlar intryck som vi pusslar ihop till en uppfattning av vad det är för en figur vi har att göra med. Ju fler erfarenheter vi gjort, desto mer profil och desto mer nyanser får den inre simulationen av den andre. Snart kan man “köra olika scenarier” genom simulationen: vi kan lätt föreställa oss hur en viss person skulle reagera om vi sa eller gjorde vissa saker, därför att vi har fått kläm på vissa mönster i dennes personlighet.

På en arbetsplats och i andra typer av organisationer samlar vi på oss bilder av hur olika människor är. Dessa bilder uppstår genom att vi tycker oss genomskåda mönster. Bilderna vi har är därför i högsta grad subjektiva, ofta intuitiva och, inte minst viktigt, ofta kopplade till inställningar och positiva eller negativa förväntningar. Anders är en pålitlig person, honom kan man lita på, han ställer upp om han kan. Men han är inget vidare på att hantera konflikter. Birgitta kommer att gå långt. Hon är intelligent och tänker strategiskt. Henne ska man dock akta sig för att skoja med, om man inte känner henne väl. Cedric har väldigt höga tankar om sig själv. Han tror att han kan komma här och tala om för alla andra hur de stora strategiska frågorna ska hanteras, men han borde fatta att han faktiskt är handläggare och inte stabsstrateg. Disa har helt snöat in på jämställdhetsfrågor, hon är skitjobbig att prata med, så se för guds skull till att inte hon är med i planeringsgruppen, då kommer vi aldrig någon vart. Erik är lite lätt korkad, han fattar helt enkelt inte att vi behöver ha en strategi för långsiktig kompetensutveckling, han ser bara det som finns precis framför näsan på honom. O.s.v.

Det är också vanligt att den subjektiva organisationsstrukturen påverkas av att en del medarbetare funnits i organisationen länge och har gått igenom både personliga och arbetsrelaterade händelser som satt djupa spår i inställningar, bilder och relationer. En kollega kanske var väldigt kritisk mot ett bra förslag man hade, vilket ledde till att det aldrig blev något av den idén. Två personer kanske hade en romans som slutade illa, men båda jobbar kvar i organisationen. Någon kanske gjorde ett jobb för rätt länge sedan som blev misslyckat och man vill ogärna ta risken att detta berodde på ohjälpliga brister i kompetens eller personlighet.

En tredje källa till den subjektiva organisationsstrukturen är all personlig och privat information vi har om andra. Någon har alkoholproblem. Någon har en fru eller man som är svårt sjuk och kan därför inte riktigt förväntas fokusera på komplicerade problem. Någon har spridit elakt skvaller om någon annan. Någon är gift med chefens syster . . . Den här sortens information är, eller känns i alla fall, relevant för att förstå organisationsverkligheten. Men den påverkan dessa personliga förhållanden har på det professionella är något vi har antaganden om, det är sällan sådant som går att leda i bevis.

Jag tänker på den subjektiva organisationsstrukturen som ofrånkomlig, men också som helt nödvändig för många verksamheter. “Ofrånkomlig” därför att vare sig vi vill eller inte så formas de här bilderna av andra människor inom oss hela tiden. De har en stor inverkan på våra bedömningar, beslut och vårt agerande. “Helt nödvändig” därför att vi om och om igen faktiskt måste välja hur vi ska bete oss gentemot olika människor så att resultatet blir så bra som möjligt. Vi behöver göra bedömningar av vem som är lämplig för vissa arbetsuppgifter och roller. Dessa val och bedömningar kan i praktiken inte bara baseras på formella meriter och bevisbara argument. Vi måste kunna använda oss av mer intuitiva bedömningar i många frågor, även om detta också innebär en risk för att vi förleds av förhastade slutsatser eller påverkas av våra egna omedvetna reaktioner som inte har med sakfrågan att göra. Många beslut om vem som bör få en viss roll, vem man bör informera och vem inte, vem man ska kontakta i en viss fråga, etc. fattas i praktiken utifrån de här informella bilderna vi har av hur olika personer är. Jag själv skulle aldrig i livet välja en person för att genomföra en undersökning som jag har fått i uppdrag att ansvara för bara på formella meriter. Jag måste göra vad jag kan för att göra en bedömning av personens lämplighet, där de olika typer av intryck jag fått av personen formar sig till en i hög grad intuitiv bedömning. Den kanske visar sig felaktig, men chansen är större att jag gör en god bedömning om jag väger ihop formell och informell information än om jag bara går på formella meriter.

En konsekvens av den subjektiva organisationsdynamiken är förstås att det uppstår informella maktstrukturer. T.ex. kan det vara sådana som genusvetare beskriver när de talar om “homosocialitet,” hur män i maktpositioner väljer andra män men inte kvinnor. Men de informella nätverken av inflytelserika personer som pratar ihop sig om hur viktiga frågor ska hanteras innan dessa behandlas i formella forum behöver förstås inte alls ha med könsmaktordningar att göra.

Det som jag just nu tycker är fascinerande är just kommunikationsaspekten kring den subjektiva organisationsstrukturen. Eftersom vi många gånger är helt övertygade om att resultatet bara har en chans att bli bra om vi går på våra subjektiva omdömen om personers lämplighet så ser vi till att göra det vi kan för att påverka besluten enligt dessa föreställningar. Men vi vet när vi gör det att vi inte skulle klara att rada upp hållbara, sakligt grundade och prövbara argument för att våra bedömningar är riktiga. Vi kan alltså inte argumentera för våra val i forum där det finns en risk för att bedömningarna ifrågasätts. Då får vi försöka prata ihop oss med de vi litar på, de som vi vet är mottagliga för våra subjektiva bedömningar och som vi vet inte kommer att offentligt hoppa på oss för de omdömen vi gör. Ibland kan dessa samtal föras på reguljära möten, men då bara under förutsättningen att man litar på att de subjektiva omdömena inte kommer att spridas hur som helst, utan kommer att behandlas förtroligt. Om vi däremot tror att det på mötena kommer att närvara personer som kan tänkas avkräva oss prövbara sakliga argument för våra lämplighetsbedömningar, då är sannolikheten stor att samtalen där vi pratar ihop oss kommer att ske i korridoren, i enskilda samtal, i bastun, o.s.v. Vi får olika arenor. På vissa arenor kommuniceras bara den officiella verkligheten, medan den subjektiva strukturen hålls osynlig eller bara kommer till uttryck genom växlade blickar, antydningar, pikar, skämt som inte är skämt egentligen, etc.

Vart vill jag komma? Det vet jag nog inte riktigt. Jag tror spänningen mellan den officiella och den subjektiva organisationsstrukturen är en realitet som man inte kommer undan. Man kan bara försöka hantera den så skickligt och så etiskt ansvarsfullt som möjligt. Och förstås, när man själv är en del i det som händer, ha ett lagom kritiskt förhållningssätt till sina egna subjektiva omdömen om hur andra människor är . . .

Lojong: When the world is filled with evil . . . (en gång till)

Varje morgon finns det i min inkorg i e-posten ett mail med en lojongslogan. Det går nämligen att prenumerera på sådana på webbplatsen lojongmindtraining.com. Slumpen avgör vilken slogan som skickas vilken dag, och vems kommentar som används. I dag fick jag en av favoriterna: When the world is filled with evil, transform all mishaps into the path of Bodhi. Chögyam Trungpas kommentar till den slogan kommer jag tillbaka till rätt ofta sedan minst tjugo år . . . Han påpekar att många av oss är fast i en “bristmentalitet” (poverty mentality). Läs hans kommentar här: http://lojongmindtraining.com/Commentary.aspx?author=2&proverb=11

Fem aspekter av medvetenhet

Sökandet efter att ändamålsenligt språk för att synliggöra vad skillnader i grader av medvetenhet (och omedvetenhet) betyder i samhälls- och arbetsliv går vidare. För närvarande tycker jag det fungerar mycket bra att resonera kring fem aspekter av medvetenhet. Inför ett seminarium häromveckan såg jag över förklaringarna av dessa fem aspekter av medvetenhet och filade lite på formuleringarna. Här är de:

Komplexitetsmedvetenhet

Att förvänta sig att det kan finnas särskilda omständigheter, bakomliggande orsakssamband och systemegenskaper som kan vara relevanta att se och förstå för att kunna utföra en uppgift på ett framgångsrikt sätt. Låg grad av komplexitetsmedvetenhet innebär att man inte reflekterar över möjliga orsaker och konsekvenser, utan tar ställning och agerar på grundval av det konkret uppenbara. Hög grad av komplexitetsmedvetenhet leder i allmänhet till en undersökande grundhållning: man är väl medveten om att det förmodligen finns en mängd relevanta omständigheter, orsakssammanhang och möjliga konsekvenser som man ännu inte har kunskap om. Grader av komplexitetsmedvetenhet kan beskrivas med hjälp av t.ex. MHC, en teoretisk modell över nivåer av hierarkisk komplexitet.

Kontextmedvetenhet

Att överblicka det vidare sammanhang som uppgiften befinner sig i, vilka egenskaper detta vidare sammanhang har, vilka förändringsprocesser som pågår där, samt hur åtgärder vad gäller den konkreta uppgiften påverkar den vidare kontexten och hur kontexten påverkar den konkreta uppgiften. Kontextmedvetenheten varierar bl.a. vad gäller den skalnivå en person uppmärksammar och känner ansvar för. Exempel på växande skalnivåer är sekvensen: min egen arbetsdag, min arbetsgrupps uppgifter, mitt hantverks kvalitetsnormer, min organisations måluppfyllelse, relationen mellan min organisation och en föränderlig omvärld. Ju större skalnivå en person överblickar, desto större är sannolikheten att denne känner ansvar för att bidra till att den större helheten fungerar väl.

Intressentmedvetenhet

Att aktivt reflektera över vilka intressenter som är betydelsefulla aktörer i relation till den uppgift man arbetar med, samt söka förstå de olika intressenternas intressen och upplevelse. Hög grad av intressentmedvetenhet gör det möjligt att ta ett steg tillbaka från det egna synsättet och egna intressen och lämna plats för att ta del av andras synsätt och intressen, utan att förlora kontakten med de förra. Det innebär vidare en förmåga att reflektera över hur egna och andras målsättningar förhåller sig till varandra och söka vägar att öka förenligheten mellan dessa, t.ex. genom att anpassa sitt sätt att kommunicera så att det knyter an till andra intressenters föreställningsvärldar.

Självinsikt

Att medvetet varsebli karaktären på egna tankar, känslor, tyckanden och beteenden, reflektera över inre processer och experimentera med nya och mer effektiva förhållningssätt. Hög grad av självinsikt medför en insikt om att egna inre processer är en viktig bidragande orsak till hur interaktionen med andra fungerar. En starkt utvecklad självinsikt gör det möjligt att utveckla personliga tekniker för att aktivt hantera egna reaktioner så att dessa i så liten utsträckning som möjligt står i vägen för uppnåelse av överordnade mål.

Perspektivmedvetenhet

Att uppmärksamma egenskaper i eget och andras perspektiv och därmed nå insikt i hur egenskaper i perspektiv styr varseblivning, tolkningar, ställningstaganden och förhållningssätt. En hög grad av perspektivmedvetenhet innebär ett flexibelt förhållande till egna och andras trosföreställningar och värdesystem och leder till en förmåga och vilja att använda kontrastverkan mellan olika perspektiv för att utveckla en rikare förståelse och mer välgrundande handlingsstrategier.

Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 2

I förra bloggtexten om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter beskrev jag, med utgångspunkt från ett heldagsseminarium i januari 2010, typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, inklusive vilka särskilda svårigheter de ofta innebär för den som får i uppdrag att hantera dem. I denna uppföljning sammanfattar jag i punktform ett antal synpunkter kring hur arbetsgivare och konsulter bör hantera dessa konflikter. Jag tackar seminariedeltagarna för kloka bidrag och inbjuder dig som läsare att bidra med dina egna erfarenheter och råd.

Vad arbetsgivare bör tänka på inför djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Allmänna råd och påpekanden om temat djupt eskalerade konflikter

• Arbetsgivare bör se till att det i personalfunktionen finns kunskap om hur djupt eskalerade konflikter fungerar.

• Arbetsmiljölagens föreskrift AFS 1993:17, §5 lyder: ”Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.” Arbetsgivaren är alltså faktiskt skyldig att utreda anklagelser om kränkande särbehandling om det finns “tecken” som tyder på att sådana förekommit. Det bör alltså finnas en rutin/handlingsplan för hur man ska gå tillväga när en medarbetare anser sig utsatt för trakasserier, mobbning eller liknande.

• Arbetsgivarföreträdaren bör ha beredskap för att hanteringen av en djupt eskalerad konflikt kan leda till att systemfel i organisationen blir uppenbara. Djupt eskalerade konflikter kan alltså ha potentialen att ge viktiga signaler kring behov av organisationsutveckling.

Om hantering av djupt eskalerade konflikter

• När en arbetsplatskonflikt blivit djupt eskalerad bör arbetsgivaren överväga om tillräcklig kompetens finns inom organisationen. Den misstro som brukar bli en central ingrediens i djupt eskalerade konflikter kan innebära att det är bättre att anlita externa kompetenta konsulter även om det finns god konflikthanteringskompetens inom organisationen.

• Många organisationer i offentlig sektor har upphandlat konsulttjänster, med följd att en personalspecialist som vill anlita en extern konsult för ett konfliktuppdrag är skyldig att ge uppdraget till en av de konsulter som finns med i upphandlingen. Detta kan vara bekymmersamt, eftersom det inte är säkert att någon av de upphandlade konsulterna har den kompetens som behövs för att kunna hantera en svår konflikt. I djupt eskalerade konflikter kan det dock finnas starka argument för att gå utanför upphandlingen och anlita en konsult med stor erfarenhet av att arbeta med allvarliga arbetsplatskonflikter. Argumentationen kan hänvisa till de särskilda (tidigare beskrivna) egenskaper som djupt eskalerade konflikter har, vilka talar för att det krävs specialistkompetens, snarare en generell organisationskonsultkompetens.

• I djupt eskalerade konflikter är det ofta omöjligt att genom dialog och förhandling nå hållbara överenskommelser om konfliktens sakfrågor. Det är därför ofta nödvändigt att reglera sakfrågorna den formella vägen, genom att beslut tas i de forum och enligt de spelregler som gäller i organisationen. Härvid är det i djupt eskalerade konflikter extra viktigt att allting går rätt till och sker med största möjliga transparens.

• En av de viktigaste sakerna man bör göra är att låta de inblandade få berätta sin berättelse. Den kommer att innehålla en mängd incidenter och framför allt omdömen om motparten som en som inte själv varit närvarande inte rimligen kan kontrollera eller bedöma rimligheten av. Det behöver man heller inte göra. Det kan dock finnas inslag av övergrepp, trakasserier och oprofessionellt agerande som faktiskt bör följas upp. Det är ofta svårt att sortera i de berättelser parterna har. Det krävs alltså en speciell kompetens hos de personalspecialister eller konsulter som får i uppdrag att reda i djupt eskalerade konflikter. Bland de färdigheter en konfliktbehandlare behöver finns:

– Att kunna leva med att man från parterna får mycket olikartade (och motstridiga) berättelser om konfliktförloppet, parternas agerande och de bakomliggande orsakerna till konflikten utan att man kan komma fram till en slutsats om hur en “rättvisande” historieskrivning skulle se ut.

– Att kunna lyssna till en konfliktparts berättelse och ge bekräftelse på att man förstått hur denne upplevt och tolkat konflikten, utan att dra slutsatser om vad som är sant och falskt, vem som är offer och förövare.

– Att kunna motstå försök från parterna att värva konsulten att bli deras ombud respektive åklagare.

– Att kunna identifiera de delar av berättelsen som har en sådan karaktär att man kan och bör pröva om felaktigheter i åtgärder, beslut och/eller bemötande förekommit.

– Att kunna hålla isär egna reaktioner av sympati och antipati inför parterna från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att kunna hålla isär egna förmodanden om hur en konfliktparts personlighetsstruktur är en viktig faktor för konfliktens uppkomst och förlopp från en saklig bedömning av hur konfliktfrågorna bör behandlas.

– Att i kommunikation med olika berörda kunna beskriva de tolkningar parterna har gjort som just tolkningar, i stället för att försöka göra en egen bedömning av vem som gjort rätt och fel i konflikten.

– Att kunna uppträda auktoritativt och hålla fast vid rollen som opartisk aktör.

• När konflikter som visar tecken på att vara djupt eskalerade kommer till arbetsgivarens kännedom bör man vara noggrann med att dokumentera vad som händer och vilka åtgärder som vidtas. Risken är stor att parterna dels utvecklar mycket olikartade historieskrivningar om vad som hänt, dels, om konflikten inte kan avslutas, försöker driva sina intressen genom att vända sig till fackliga företrädare, advokater, massmedia och andra aktörer. Då kan det vara viktigt att kunna hänvisa till dokumentation av vad som hänt och vad som gjorts.

• Det ligger i allmänhet i arbetsgivarens intresse att i så hög utsträckning som möjligt informera de berörda fackliga organisationerna och om möjligt förankra tillvägagångssättet med dessa.

• Djupt eskalerade konflikter ställer ofta den ansvariga chefen inför mycket stora påfrestningar. Det är därför mycket angeläget att arbetsgivaren ser till att den ansvarige chefen har adekvat stöd, särskilt från sin egen chef.

• Eftersom parterna i djupt eskalerade konflikter ofta upplever att den som inte varit med om hela historien inte kan förstå att problemet har med motpartens illasinnade läggning att göra, så är de ofta starkt upptagna med att förmedla sin egen historieskrivning till andra. De har ofta svårigheter med att lyssna och ta in vad t.ex. personalspecialister och högre chefer säger. Det kan därför vara viktigt att upprepa budskap flera gånger och efterfråga om budskapet nått fram.

• I djupt eskalerade konflikter uppstår lätt farhågor om att beslut inte fattats och/eller inte kommer att fattas på sakliga grunder. Respektive part befarar då att motparten utan saklig grund aktivt motarbetar egna intressen för att försvaga, tränga undan eller eliminera sin fiende. Det är därför när man vill stabilisera och deeskalera djupt eskalerade konflikter särskilt viktigt att göra vad man kan för att minska utrymmet för farhågor om att beslutsprocesser påverkas av motiv som inte har med den aktuella sakfrågan att göra. Vill man stabilisera och deeskalera en djupt eskalerad konflikt är det lämpligt att göra vad man kan för att:

(1) reducera spelutrymmet för fientligt agerande genom att i möjligaste mån se till att de som är direkta konfliktparter inte har enväldig makt över andra partens resurser;

(2) inrätta möjligheter för en rimlig prövning om det finns sakliga grunder för de beslut som fattas eller det agerande som förekommit.

• Djupt eskalerade konflikter slutar i praktiken ofta med en separation mellan parterna. Om en separation framstår som enda realistiska alternativet bör man överväga hur en sådan kan genomföras med så små ansiktsförluster som möjligt för respektive part. Man bör dessutom erbjuda parterna möjlighet att bearbeta det som hänt tillsammans med en professionell samtalspartner.

• Tekniker som kan övervägas i bearbetningen av djupt eskalerade konflikter:

– Anlita en extern konsult för att genomföra ett konfliktinternat, där parterna under kompetent ledning och med tydliga ramar arbetar igenom konflikten i grunden.

– Använda metoden “små krediterbjudanden,” som innebär att man i små steg bygger förtroende för motpartens beredskap att agera konstruktivt.

– I separata konfliktcoachingsamtal bearbeta respektive protagonists bilder av den andre, för att synliggöra de mänskliga och konstruktiva sidorna hos motparten.

– I separata coachingsamtal utarbeta en handlingsplan för respektive part som tar hänsyn till att man misstror andra partens motiv och avsikter, men har intriktning på hur man kan agera för att inte själv bidra till ytterligare eskalation av konflikten.

– Tydligt klargöra för parterna att det inte är aktuellt med att avsätta eller omplacera någon av parterna. Parterna agerar ofta konfrontativt och antagonistiskt i konflikten så länge de hoppas kunna framtvinga att motparten blir av med sin position. Om arbetsgivaren klargör att detta inte kommer att ske, alternativt att i så fall båda parterna förlorar sin position, kan det öka beredskapen hos parterna att söka en mer konstruktiv lösning.

– Stärka de personer och grupper som finns omkring de direkta konfliktparterna för att på så sätt “späda ut” konflikten.

– Använda lösningsinriktade förhållningssätt, d.v.s. belöna/förstärka konstruktiva beteenden, men ignorera destruktiva handlingar.

Avslut och efterbearbetning av djupt eskalerade konflikter

• Det kan vara mycket välgörande om arbetsgivarrepresentanter i en djupt eskalerad konflikt medger att arbetsgivarens hantering av konflikten haft brister. Det finns ofta ett mycket starkt motstånd hos arbetsgivarparten att medge egna felgrepp och i synnerhet att be om ursäkt för dessa till en part som upplever sig som ett offer för övergrepp (men som arbetsgivaren anser själv bidragit till att förvärra konflikten). Man kan dock oftast hitta ett sätt att ta ansvar för den egna andelen i att konflikten blivit djupt eskalerad utan att för den skull över hela linjen “köpa” motpartens historieskrivning.

• Arbetsgivaren bör vara uppmärksam på hur personer i konfliktens omgivning påverkats av konflikten, d.v.s. kollegor, underställda, andra chefer. I djupt eskalerade konflikter utvecklas ofta starka krafter som påverkar arbetsförhållandena kraftigt även för de som inte är direkt inblandade. Om konflikten dessutom avslutas genom överkörningar (t.ex. omplacering, utköp eller andra ensidiga åtgärder) kan det uppstå mycket rykten, obehag, farhågor kring den egna anställningstryggheten, med mera. Det finns därför anledning att se över behovet av att på något sätt efterbearbeta konfliktens verkningar med andra än de direkta konfliktparterna. Det kan vara svårt att ge full information om vad som hänt och varför synliga åtgärder vidtagits, men behovet av att kunna tolka vad som hänt är i allmänhet mycket stort hos alla berörda. Därför bör arbetsgivaren bemöda sig om att ge sådan information som rimligen går att ge. Man bör också överväga behovet av en särskild grupputvecklingsinsats efter en avslutad allvarlig konflikt.

• Efter det att en djupt eskalerad konflikt har avslutats, vare sig det skett genom en “lösning” eller med ensidiga åtgärder, bör arbetsgivaren ha som praxis att tillsätta en “haverikommission” med uppgift att utvärdera vilka slutsatser som bör dras av det som hänt. Hade konflikten kunnat förebyggas? Visar den på systemfel i organisation och ledarskap? Finns det åtgärder som kan vidtas för att förebygga liknande konflikter i framtiden?

Om djupt eskalerade arbetsplatskonflikter, del 1

I januari ordnade jag en workshop om temat “djupt eskalerade arbetsplatskonflikter.” Ett tiotal organisationskonsulter och jag själv ägnade en dag åt att prata om hur djupt eskalerade konflikter brukar se ut och om hur man kan hantera dem. Vi var nog rätt överens om att det finns en särskild typ av arbetsplatskonflikter som har vissa gemensamma drag. De är svåra att hantera och det är lätt att man känner sig misslyckad när man inte lyckas komma fram till något som kan betecknas som en “lösning.”

Nedan sammanfattar jag dels de egenskaper djupt eskalerade konflikter ofta har, dels några punkter kring de särskilda svårigheter man möter som konsult eller i annan tredjepartsroll. Tanken är att jag vid ett annat tillfälle ska skriva en del 2, som ska fortsätta med att ta upp hur man kan arbeta med djupt eskalerade konflikter. Dessutom vill jag försöka sammanfatta några råd till arbetsgivare som får djupt eskalerade konflikter i knät.

Typiska egenskaper i djupt eskalerade arbetsplatskonflikter

Vanliga mönster i djupt eskalerade konflikter (steg 5-9 i Friedrich Glasls eskalationsmodell) är:

– En eller flera parter har en omfattande konfliktberättelse som går långt tillbaka i tiden, där en central ingrediens är en lång rad incidenter som visar att motparten är illasinnad, opålitlig och olämplig i sin position. Var för sig kan incidenterna framstå som sådant som händer och som inte är bevis för avsikt att skada, men sammantagna menar konfliktparten att det är klart att det finns ett system i den negativa behandlingen från motparten. Övertygelsen om att konflikten inte kan förstås annat än i ljuset av hela historien är stark. Konfliktparterna gör ihärdiga försök att få omvärlden att ta till sig berättelsen och därmed förstå riktigheten i bilden av motparten som en skurk.

– Förtroendet för motparten är helt förbrukat. Man tror inte att motparten ens är förmögen att bära sig anständigt åt, hålla gjorda överenskommelser, vara konstruktiv. Man vill inte starta en process som handlar om ömsesidig förståelse och överenskommelser. Man vill slippa ha med motparten att göra, man vill att motparten ska bli av med sin position, kanske till och med att motpartens dåliga karaktär ska avslöjas offentligt.

– Konfliktberättelsen innehåller ofta så många exempel på oförrätter som man blivit utsatt för att ett viktigt motiv i agerandet har att göra med är att rättvisa måste skipas, respektive att de som burit sig illa åt inte får tillåtas att komma undan/vinna. För en eller flera parter handlar konflikten om att de goda krafterna (rättvisan) är måste vara starkare än de onda. För den drabbade känns det inte som att han eller hon driver konflikten för sin egen skull, utan för att det godas princip ska vinna.

– De som är berörda runt omkring huvudprotagonisterna (högre chefer, personalspecialister, fackföreningsombud, etc.) är ofta grundlig trötta på att konflikten aldrig tar slut och på personerna som ständigt driver konflikten vidare. De vill få ett avslut, lägga historien bakom sig och fokusera framåt. De ser det som hopplöst att reda ut vad som egentligen hänt, eftersom parterna själva är affekterade, kommer med påståenden som är svåra att kontrollera och ofta blandar redogörelser för vad som hänt med egna antaganden och värdeomdömen. Efter hand börjar den drivande personen i en djupt eskalerade konflikt uppfattas av andra i organisationen som besvärlig, tröttsam, obalanserad och kanske så småningom även som onormal, paranoid, tvångsneurotisk eller helt enkelt som en rättshaverist.

Särskilda svårigheter i hanteringen av djupt eskalerade konflikter

Den som får i uppgift att hantera en djupt eskalerad konflikt som tredjepart (en konsult, en personalspecialist, en högre chef, etc.) möter ofta de djupt eskalerade konflikternas särskilda svårigheter:

– Den drivande parten insisterar på att tredjeparten ska höra hela den långa och detaljrika berättelsen om vad som hänt, eftersom han eller hon menar att det inte går att förstå vad problemet är utan att ha hela bilden av “hur motparten är.” Den drivande parten sätter starkt tryck på tredjeparten att ta ställning för den egna linjen och bli ombud för den förfördelade parten. När tredjeparten inte lever upp till konfliktparternas förväntningar om att värvas till att bli ett ombud eller att döma i konflikten förlorar ena eller båda parterna snabbt förtroendet för tredjeparten.

– Parterna vill inte lösa konflikten genom samtal, förhandlingar eller andra processer som syftar till att komma överens om en lösning. Hoppet om en förbättring av relationen till motparten är förbrukat. Den drivande parten är övertygad om att motparten är oförmögen att bete sig anständigt. Han eller hon vill i stället att tredjeparten med kraft ska peka ut motparten som skyldig till felaktigheter, samt agera för att motparten ska fråntas sin position.

– Parterna är ovilliga att fokusera på att nå överenskommelser i avgränsade sakfrågor, utan vill att processen ska handla om den andra partens olämplighet respektive ett fastslående av att motparten burit sig illa åt.

– Motivationen hos andra inblandade (personalspecialister, högre chefer, kollegor) att medverka till en fortsatt process är oftast mycket liten. De tror inte på att en förbättring är möjlig. Tredjeparten anlitas ibland för att man vill avhända sig problemet, för att man vill kunna visa att man gjort vad man kunnat, men egentligen är uppdragsgivaren övertygad om att frågan bara kan lösas genom att man gör sig av med den besvärligaste konfliktparten.

– I djupt eskalerade konflikter är risken i allmänhet stor att konflikten fortsätter eskalera genom olika händelser och handlingar även om tredjeparten gjort överenskommelser med parterna om att avstår från vidare destruktiva handlingar. Oron hos inblandade för skadeverkningar av t.ex. att den ena konfliktparten ger sin version i massmedia eller börjar driva en rättslig process kan vara stor och skapa en press.

– Risken är betydande att konflikten kommer att avslutas genom ett hårdhänt maktingripande, vilket bl.a. kan får till följd att den konfliktpart som “förlorar” lämnas med en upplevelse av att en fruktansvärd oförrätt har inträffat och att ingen stod upp för rättvisan.

Känner ni igen mönstren? Jag tar gärna emot reflektioner och kommentarer om egna erfarenheter.

“Talking to Pretty Women Makes Men Stupid”

Häromveckan ögnade jag igenom en dagstidningsartikel på Internet (minns inte var) som refererade till en vetenskaplig studie som lett till slutsatsen att mäns kognitiva förmåga kan försämras påtagligt när de möter en attraktiv kvinna. Jag ögnade igenom den hastigt och fortsatte sedan med annat. Ett par dagar senare poppade artikeln upp i tankarna igen och jag blev lite fascinerad av de möjliga konsekvenserna om det verkligen ligger något i detta. Jag fick nyligen hem boken “The male brain” av Louann Brizendine (författaren till bestsellern “The female brain”), som handlar om hur den manliga hjärnan fungerar, särskilt med avseende på vad könsspecifika hormoner gör med hjärnprocesserna. Så temat sysselsatte mig redan innan jag såg artikeln på nätet. Jag började leta på Internet och hittade så småningom den vetenskapliga artikel som nyheten byggde på (se referens nederst).

Så här lyder artikelns abstract:

The present research tested the prediction that mixed-sex interactions may temporarily impair cognitive functioning. Two studies, in which participants interacted either with a same-sex or opposite-sex other, demonstrated that men’s (but not women’s) cognitive performance declined following a mixed-sex encounter. In line with our theoretical reasoning, this effect occurred more strongly to the extent that the opposite-sex other was perceived as more attractive (Study 1), and to the extent that participants reported higher levels of impression management motivation (Study 2). Implications for the general role of interpersonal processes in cognitive functioning, and some practical implications, are discussed.

Artikeln är kort, bara fyra sidor, och de två undersökningar som gjorts har förstås en mängd begränsningar. Man har använt traditionella socialpsykologiska experimentmetoder, där en grupp studenter (alltså försöksdeltagare i 20-årsåldern) fått göra datorbaserade övningar som är kognitivt krävande och som på olika sätt kombinerats med samtal med personer av samma eller motsatt kön. Slutsatsen av experimenten är alltså att interaktion med en person av motsatta könet kan försämra den kognitiva förmågan och att denna effekt är avsevärt starkare för män än för kvinnor. Effekten på försämringen av de manliga försöksdeltagarnas kognitiva prestation var större när interaktionspartnern upplevdes som attraktiv. Det fanns ingen skillnad i graden av försämring mellan män som hade en fast romantisk relation och de som inte hade det.

Louann Brizendine skriver i boken “The male brain” om hur den ökande testosteronproduktionen hos pojkar i puberteten leder till förändringar i hjärnan som innebär att en stark fascination för kvinnliga kroppsdelar: “This sexual preoccupation is like a large-screen TV in a sports bar – always on in the backgound.” Brizendine menar ungefär att mäns hjärnor är så funtade att de delar av hjärnan som sysslar med att spana in potentiella sexualobjekt går igång av sig själva när det finns kvinnor i närheten. Följaktligen avdelas också en viss andel av hjärnans “processorkapacitet” till denna spaning. Kvinnor spanar naturligtvis också in män, men tesen är att hos män är funktionen “alltid på.”

De holländska forskarnas hypotes när de gjorde sin studie bygger på antagandet att när man möter någon av motsatt kön (om man är heterosexuell, alltså), så vill man göra ett fördelaktigt intryck på den andra personen. De kallar det “impression management.” De menar också att det är en kognitivt krävande uppgift att omsorgsfullt hålla koll på sitt eget beteende så att man gör det önskade fördelaktiga intrycket på den andre. Och när man är sysselsatt med detta blir det helt enkelt inte så mycket hjärnresurser över för annat. De formulerar rätt elegant sin hypotes om vad som händer när man har med en person av motsatta könet att göra: ” […] we propose that such interactions may deplete an individual’s cognitive resources, resulting in poorer cognitive functioning following the interaction.” Denna effekt förväntades vara betydligt större hos män än hos kvinnor, ett antagande som alltså bekräftades av försöken.

Hoppla. Detta bjuder förstås in till en och annan kommentar av karaktären: – Män blir korkade när de ser en snygg kvinna. Så kan man fnissa eller fnysa åt hur simpla män är. Men hur blir det om vi inte stannar vid en lättvindig kommentar, utan tar frågan på allvar?

Jag kan redan höra rösterna som blankt avfärdar påståendet som ohållbart (fel på forskningen, stämmer inte med mina erfarenheter, etc.) och som en dålig undanflykt för manschauvinism. Men tänk om det är sant. Tänk om det verkligen är så att många män fungerar på det sättet. När de har en attraktiv kvinna framför sig, då sugs en icke oväsentlig del av energin i hjärnan upp av processandet av sinnesintrycken av den attraktiva kvinnan och i försöken att själv göra ett gott intryck, med påföljd att det blir mindre kapacitet kvar att processa det som samtalet egentligen skulle handla om.

Om det är så, att många män blir så påtagligt distraherade av närvaron av attraktiva kvinnor att deras kognitiva förmåga kännbart reduceras, vad kan det tänkas få för följder? Är detta en bidragande förklaring till en mängd sociala mönster i samhället? Kanske till och med en liten komponent i förklaringen av könsmaktordningen?

Tänk om många män, helt eller halvt omedvetet, känner på sig att de blir distraherade och mer korkade av närvaron av kvinnor? Om det verkligen är så, kan det vara en bidragande förklaring till att män genom historien velat hålla kvinnor borta från de arenor som handlar om att planera och genomföra komplicerade uppgifter, i arbetsliv och politik? Får män ibland svårigheter i interaktionen med kvinnor därför att deras hjärnprocesser inte riktigt klarar av att samtidigt relatera till kvinnan som kollega och som potentiell sexualpartner? Vilka strategier har män utvecklat för att hantera denna svårighet? Har omedvetna, oreflekterade män svårare med detta, så att det blir antingen/eller? Antingen är kvinnan ett sexualobjekt, och då tar man henne inte på allvar som kollega och likvärd problemlösare, eller också måste man ta till kraftfulla förträngningstekniker för att strypa processandet av kvinnan som potentiell sexualpartner.

Intressanta frågor att fundera på, tycker jag. (Även här kan säkert ett vuxenutvecklingsperspektiv bidra. En man som är mer individuerad, mer reflekterande och har en mer medveten och integrerad relation till sina egna inre processer, är förmodligen mer identifierad med jagprocesser på en högre komplexitetsnivå och mindre utlämnad åt de halv- eller helautomatiska drifterna.)

Referens:

Karremans, J. C., Verwijmeren, T., Pronk, T. M., & Reitsma, M. (2009). Interacting with women can impair men’s executive functioning. Journal of Experimental Social Psychology, 45, 1041-1044.

När systemfrågorna är osynliga för makthavarna

Jag vet att det finns en hel del frustrerade samhällsentreprenörer runt omkring i svenska samhället. Det är människor som verkligen känner att en av de mest meningsfulla saker man kan syssla med är att bidra till samhällets förmåga att hantera de samhällsuppgifter som är viktiga för oss människor i allmänhet, eller för särskilda grupper med särskilda omständigheter och behov. Sådana människor finns på många håll i samhället. En del arbetar inom förvaltningar, myndigheter, föreningar, företag och andra etablerade organisationer. Andra driver projekt, startar initiativ eller agerar på andra sätt utanför etablissemanget. De jag tänker på som frustrerade är de som ser behov av att utveckla bättre strategier, kompetenser och strukturer, därför att det befintliga systemet inte fungerar särskilt bra vad gäller vissa samhällsproblem, men befinner sig i en miljö där deras chefer, de politiker som har inflytande och även många kollegor saknar “systemisk komplexitetsmedvetenhet.” [Se gärna figuren som är länkad här.]

“Systemisk komplexitetsmedvetenhet” innebär bl.a. att man förväntar sig att det kan vara betydelsefullt att rikta uppmärksamheten mot de egenskaper som “systemet” har.

Hur är förvaltningen uppbyggd och vilka konsekvenser får den struktur som finns? Vilka värderingar och synsätt genomsyrar organisationen och vad får detta för konsekvenser? Vilka problem faller mellan stolarna, därför förvaltningen är organiserad så att ingen känner sig ansvarig för dessa problem? Hur kan man inrätta nya forum för samverkan, så att man blir bättre på att samordna insatser mellan olika förvaltningar och myndigheter? Vilka kompetenser saknas? Hur kan man förändra klimatet till det bättre? Hur blir vi en lärande organisation?

Dessa frågor handlar om systemiska egenskaper och processer. Många tjänstemän och politiker ser dock inte verksamheten med systemiska glasögon. Det finns en nivå som de inte varseblir, i deras synfält finns i stället en mängd enskilda sakfrågor, uppgifter, uppdrag och avgränsade projekt. De ser inget problem med att dela upp verksamheten i enskilda delar som kan fördelas till mindre enheter. Systemet möter de mest i form av huruvida budgeten går ihop, om siffrorna stämmer, om man uppnår de mål som ställts upp. Kanske möter man ibland systemegenskaperna i form av misslyckanden, arga medborgare/kunder, kriser eller annan negativ återkoppling. Detta leder dock inte till att man verkligen ser över hur systemet fungerar och kunde utvecklas som ett system. Det är i stället enskildheter som åtgärdas: man sparar in, effektiviserar genom rationaliseringar, omplacerar personal eller utfärdar andra instruktioner. Men hela verksamheten behandlas som om allting är en förvaltningsfråga. De övergripande strategiska frågorna blir helt enkelt lämnade därhän.

Ser man inte systemet som ett system, då kommer man heller inte att reflektera över hur man kan arbeta med just systemegenskaper. Det som syns är enskildheter och linjära, konkreta orsakssamband.

Jag tror det behövs en bättre pedagogik kring systemiska frågor. Vi behöver ett ännu bättre språk för att ställa systemiska frågor, beskriva systemegenskaper och resonera om systemiska förändringsprocesser. Systemiska sammanhang behöver synliggöras tydligare för de som bara har en vag medvetenhet om dem och därför inte intresserar sig för strategiska utvecklingsfrågor, fastän det borde ligga i deras uppdrag att göra det.

Lojong: Whatever you meet unexpectedly, join with meditation

[För en bakgrund till Lojong, se första Lojongkommentaren.]

Denna slogan betyder ungefär: Vilka oväntade händelser som än inträffar, gör dem till del i meditationen. Lojongsystemet är verkligen uppfordrande. Meditation är ingen behaglig semester enligt Lojong, att söka frid i avskilda, stilla rum. Flera av de slagord Lojong består av är precis avsedda för att finnas i bakhuvudet och påminna om: “Hörrudu, det är just precis nu, nu när du går igång på något som händer i ditt liv, som du har en chans att jobba med dig själv.”

Detta slagord pekar ut händelser då man möter något oväntat, då man blir överraskad och reagerar, som utmärkta tillfällen att använda överraskningseffekten. Det kan vara något obehagligt, något glädjande, eller helt enkelt något ovanligt, konstigt eller bara oväntat som händer. Vad det än är, så sker det ett plötsligt avbrott i de vanemässiga tankebanorna, vardagens upptagenhet med allt som vi fyller upp den med. Lojongkommentarerna uppmanar till att ta vara på detta avbrott i rutinerna och stanna kvar så länge som möjligt i tillståndet av överraskning och förvirring.

Man kan gå ett steg längre och använda de reaktioner som den oväntade händelsen sätter igång inom en som en spegel. Hoppla, där gick det igång en massa saker. Vad säger de om mig och hur mitt jag fungerar? Kan jag bibehålla en viss del av mitt medvetande i en bevittnande position, som inte sugs in i värderandet, utan bara bevittnar vad som pågår?