Author: thomas.jordan

Ordet “värdekonflikt” används här för att beteckna konflikter som har sina rötter i människors djupaste övertygelser, värdesystem, världsbilder, identiteter, tros­föreställningar och liknande. Ett närliggande begrepp är “moraliska konflikter,” som pekar mot att det ofta finns spänningar kring vad som är rätt och fel, ont och gott i dessa konflikter. Beteckningen “värdekonflikt” är egentligen lite missvisande, eftersom dessa konflikter många gånger inte handlar om mot­stridiga värden, utan snarare om motstridiga trosföreställningar om hur man bäst uppnår eftersträvansvärda värden. Vi kan vara helt överens om att det är bra med frihet och rättvisa, att människor helst ska slippa lida, att det ska gå bra för våra barn i livet, etc., men vi kan ha djupgående meningsskiljaktigheter om hur vi bäst bär oss åt för att förverkliga dessa värden.

En karakteristisk egenskap hos värdekonflikter är att utsikterna att verkligen lösa menings­motsättningarna många gånger är små. Vi vet redan från början att ingen av parterna kommer att lyckas övertyga den andra parten om riktigheten i det egna perspektivet. Vi kan förvänta oss att skillnaderna i värdesystem eller övertygelser i stort sett kommer att finnas kvar. Konflikthantering i värde­konflikter handlar därför sällan om att uppnå samförstånd om synsätt, utan om hur man ska kunna ha fungerande relationer och kanske samarbeta fastän det finns djupgående skillnader i värderingar och synsätt.

Eftersom värdekonflikter ofta berör våra övertygelser om rätt och fel, bra och dåligt, så finns det en risk att parterna blir moraliskt upprörda av varandras åsikter, inställningar och agerande. Den moraliska upprördheten kan leda vidare till förlorad respekt och fördömanden, vilket bäddar för konflikteskalation som kan leda till bruten kontakt och förbittrad kamp om makten över vilken ordning som ska råda.

Givetvis kan det i värdekonflikter ibland vara möjligt att uppnå en verklig trans­formation av en eller flera parters världsbild, övertygelser, tros­före­ställningar, etc., så att värdekonflikten upplöses eller i alla fall blir mindre polariserad. Ett sätt att gå i den riktningen är att parterna i värdekonflikten, när de har förstått vilka värden andra parter månar om, överväger om de kan lägga till fler värden i sitt eget värdesystem, utan att detta behöver inkräkta på egna övertygelser.

I de fall då skillnaderna i värderingar och perspektiv med all sannolikhet kommer att bestå är det dock ofta viktigt att fokusera på:

1.    att främja parternas förmåga att bibehålla, återupprätta och stärka respekten för varandra, trots att den andra parten kanske tycker och gör saker som man verkligen anser är moraliskt fel. Här är ett antal ansatser som kan vara verksamma:

a) Formulera vilka värden det är man värnar om i ord, så att dessa blir mer begripliga för andra.

b) Arbeta med förmågan att känna respekt även när man ogillar konsekvenserna av andras beteende.

– Förstå bakgrunden (kartlägg rötter till värden)

– Söka behoven bakom beteenden: Vad värnar man om? (det universellt mänskliga)

– Söka och formulera de farhågor parterna har

– Fokusera på det man kan respektera

c) Underlätta för andra att kunna respektera sig själv (var respektfull, tillförlitlig, ärlig)

2.    Att arbeta för att parterna använder så konstruktiva (icke-destruktiva) beteenden som möjligt i förhållande till varandra, så att konflikten inte urartar. Parterna kan behöva överväga om det faktiskt är möjligt att besluta sig för att leva med värdekonflikten. När de fattat ett sådant beslut kan de exempelvis träffa överenskommelser om vilka beteenden man inte ska använda gentemot varandra, för att undvika okontrollerad konflikt­eskalation.

3.    Att söka överenskommelser om vilken ordning som ska råda, utan att man kommer överens om huruvida denna ordning är i alla avseenden “riktig.” Man kan exempelvis fatta beslut om vilka regler för beteende, beslutsfattande, säkerhet, självbestämmande, etc. som ska gälla i den arena parterna befinner sig, så att det blir möjligt att tolerera varandra, samexistera fredligt och kanske till och med samarbeta fast man har djupa skillnader i värderingar.

4.    Arbeta med parternas sätt att relatera till den befintliga värdekonflikten så att den inte får alltför stora proportioner. Man kan exempelvis medvetet fokusera på andra aspekter av motparten, av relationen, eller samman­hanget man befinner sig än just de delar där man är oense. Värdekonflik­ten försvinner inte, men den blir bara en mindre del av en större helhet, vilket innebär att det blir lättare att tolerera den.

Om ingen av dessa strategier hjälper och om situationen är ohållbar p.g.a. spänningarna, så blir “lösningen” ofta att hålla parterna separerade från varandra.

Om och om igen slås jag av hur organisationer har två olika sorters ordningar (det finns fler än så förstås, men nu är jag intresserad av just kontrastverkan mellan dessa två). Den ena är den “officiella” ordningen: roller, formell organisationsstruktur, delegationsordning, beslutsformer, policies, måldokument, instruktioner, etc., etc. Det mesta i denna ordning är sådant man kommunicerar öppet om och hänvisar till (förutom det som ännu inte är formellt beslutat). Den officiella ordningen är förstås väldigt viktig, men den är inte hela sanningen om hur organisationsstrukturen egentligen ser ut och fungerar. Det finns en subjektiv ordning också, en ordning som man inte utan vidare kan prata om med vem som helst, var som helst, när som helst. Men man pratar en hel del om den och den betyder ibland väldigt mycket för vad som sker i organisationen. Pratandet om den subjektiva ordningen sker dock bara mellan de som är förtrogna med varandra och vet var de har varandra och pratandet äger rum i första hand i informella samtal, eller i slutna kretsar där det som sägs inte är menat att bli offentligt.

Den subjektiva organisationsstruktur jag har i tankarna är den som handlar om hur människors bilder av hur andra människor är skapar ett nätverk av relationer som spelar en stor roll i organisationens liv. En del av våra hjärnor sysslar ständigt med att tolka de upplevelser vi har med andra människor för att konstruera bilder av hur dessa människor är. Vi bygger, med hjälp av direkta erfarenheter och det vi hör andra berätta, simulationer av andra människor i våra huvuden. Det går ofta mycket fort. Några få möten med en annan människa räcker för att processen ska ha kommit ganska långt. Vi samlar intryck som vi pusslar ihop till en uppfattning av vad det är för en figur vi har att göra med. Ju fler erfarenheter vi gjort, desto mer profil och desto mer nyanser får den inre simulationen av den andre. Snart kan man “köra olika scenarier” genom simulationen: vi kan lätt föreställa oss hur en viss person skulle reagera om vi sa eller gjorde vissa saker, därför att vi har fått kläm på vissa mönster i dennes personlighet.

På en arbetsplats och i andra typer av organisationer samlar vi på oss bilder av hur olika människor är. Dessa bilder uppstår genom att vi tycker oss genomskåda mönster. Bilderna vi har är därför i högsta grad subjektiva, ofta intuitiva och, inte minst viktigt, ofta kopplade till inställningar och positiva eller negativa förväntningar. Anders är en pålitlig person, honom kan man lita på, han ställer upp om han kan. Men han är inget vidare på att hantera konflikter. Birgitta kommer att gå långt. Hon är intelligent och tänker strategiskt. Henne ska man dock akta sig för att skoja med, om man inte känner henne väl. Cedric har väldigt höga tankar om sig själv. Han tror att han kan komma här och tala om för alla andra hur de stora strategiska frågorna ska hanteras, men han borde fatta att han faktiskt är handläggare och inte stabsstrateg. Disa har helt snöat in på jämställdhetsfrågor, hon är skitjobbig att prata med, så se för guds skull till att inte hon är med i planeringsgruppen, då kommer vi aldrig någon vart. Erik är lite lätt korkad, han fattar helt enkelt inte att vi behöver ha en strategi för långsiktig kompetensutveckling, han ser bara det som finns precis framför näsan på honom. O.s.v.

Det är också vanligt att den subjektiva organisationsstrukturen påverkas av att en del medarbetare funnits i organisationen länge och har gått igenom både personliga och arbetsrelaterade händelser som satt djupa spår i inställningar, bilder och relationer. En kollega kanske var väldigt kritisk mot ett bra förslag man hade, vilket ledde till att det aldrig blev något av den idén. Två personer kanske hade en romans som slutade illa, men båda jobbar kvar i organisationen. Någon kanske gjorde ett jobb för rätt länge sedan som blev misslyckat och man vill ogärna ta risken att detta berodde på ohjälpliga brister i kompetens eller personlighet.

En tredje källa till den subjektiva organisationsstrukturen är all personlig och privat information vi har om andra. Någon har alkoholproblem. Någon har en fru eller man som är svårt sjuk och kan därför inte riktigt förväntas fokusera på komplicerade problem. Någon har spridit elakt skvaller om någon annan. Någon är gift med chefens syster . . . Den här sortens information är, eller känns i alla fall, relevant för att förstå organisationsverkligheten. Men den påverkan dessa personliga förhållanden har på det professionella är något vi har antaganden om, det är sällan sådant som går att leda i bevis.

Jag tänker på den subjektiva organisationsstrukturen som ofrånkomlig, men också som helt nödvändig för många verksamheter. “Ofrånkomlig” därför att vare sig vi vill eller inte så formas de här bilderna av andra människor inom oss hela tiden. De har en stor inverkan på våra bedömningar, beslut och vårt agerande. “Helt nödvändig” därför att vi om och om igen faktiskt måste välja hur vi ska bete oss gentemot olika människor så att resultatet blir så bra som möjligt. Vi behöver göra bedömningar av vem som är lämplig för vissa arbetsuppgifter och roller. Dessa val och bedömningar kan i praktiken inte bara baseras på formella meriter och bevisbara argument. Vi måste kunna använda oss av mer intuitiva bedömningar i många frågor, även om detta också innebär en risk för att vi förleds av förhastade slutsatser eller påverkas av våra egna omedvetna reaktioner som inte har med sakfrågan att göra. Många beslut om vem som bör få en viss roll, vem man bör informera och vem inte, vem man ska kontakta i en viss fråga, etc. fattas i praktiken utifrån de här informella bilderna vi har av hur olika personer är. Jag själv skulle aldrig i livet välja en person för att genomföra en undersökning som jag har fått i uppdrag att ansvara för bara på formella meriter. Jag måste göra vad jag kan för att göra en bedömning av personens lämplighet, där de olika typer av intryck jag fått av personen formar sig till en i hög grad intuitiv bedömning. Den kanske visar sig felaktig, men chansen är större att jag gör en god bedömning om jag väger ihop formell och informell information än om jag bara går på formella meriter.

En konsekvens av den subjektiva organisationsdynamiken är förstås att det uppstår informella maktstrukturer. T.ex. kan det vara sådana som genusvetare beskriver när de talar om “homosocialitet,” hur män i maktpositioner väljer andra män men inte kvinnor. Men de informella nätverken av inflytelserika personer som pratar ihop sig om hur viktiga frågor ska hanteras innan dessa behandlas i formella forum behöver förstås inte alls ha med könsmaktordningar att göra.

Det som jag just nu tycker är fascinerande är just kommunikationsaspekten kring den subjektiva organisationsstrukturen. Eftersom vi många gånger är helt övertygade om att resultatet bara har en chans att bli bra om vi går på våra subjektiva omdömen om personers lämplighet så ser vi till att göra det vi kan för att påverka besluten enligt dessa föreställningar. Men vi vet när vi gör det att vi inte skulle klara att rada upp hållbara, sakligt grundade och prövbara argument för att våra bedömningar är riktiga. Vi kan alltså inte argumentera för våra val i forum där det finns en risk för att bedömningarna ifrågasätts. Då får vi försöka prata ihop oss med de vi litar på, de som vi vet är mottagliga för våra subjektiva bedömningar och som vi vet inte kommer att offentligt hoppa på oss för de omdömen vi gör. Ibland kan dessa samtal föras på reguljära möten, men då bara under förutsättningen att man litar på att de subjektiva omdömena inte kommer att spridas hur som helst, utan kommer att behandlas förtroligt. Om vi däremot tror att det på mötena kommer att närvara personer som kan tänkas avkräva oss prövbara sakliga argument för våra lämplighetsbedömningar, då är sannolikheten stor att samtalen där vi pratar ihop oss kommer att ske i korridoren, i enskilda samtal, i bastun, o.s.v. Vi får olika arenor. På vissa arenor kommuniceras bara den officiella verkligheten, medan den subjektiva strukturen hålls osynlig eller bara kommer till uttryck genom växlade blickar, antydningar, pikar, skämt som inte är skämt egentligen, etc.

Vart vill jag komma? Det vet jag nog inte riktigt. Jag tror spänningen mellan den officiella och den subjektiva organisationsstrukturen är en realitet som man inte kommer undan. Man kan bara försöka hantera den så skickligt och så etiskt ansvarsfullt som möjligt. Och förstås, när man själv är en del i det som händer, ha ett lagom kritiskt förhållningssätt till sina egna subjektiva omdömen om hur andra människor är . . .