Category: Kommunikation och konflikthantering

Nedan följer en sammanfattning av den lösningsinriktade metodik för chefers medling i arbetsplatskonflikter som Gro Johnsrud Langslet beskriver i sin bok LØFT för ledere (referens finns i slutet på texten). Förkortningen LØFT står för “løsningsfokusert tilnærming,” d.v.s. lösningsfokuserad ansats. Gro Johnsrud Langslet har i flera böcker mycket konkret, ingående och med illustrativa fallberättelser visat hur olika typer av konflikter och andra utmaningar kan hanteras med hjälp av en lösningsinriktad ansats. Hennes böcker är mycket läsvärda för alla som behöver hantera arbetslivets konflikter.

LØFT är, till skillnad från en del andra konflikthanteringsmetoder, framför allt utformat för att komma till rätta med kroniska samarbetssvårigheter, snarare än för att utveckla lösningar på tvister där det finns meningsskiljaktigheter kring välavgränsade sakfrågor. Det handlar alltså främst om konflikter där det är interaktionsmönstret, urholkat förtroende och negativa ömsesidiga inställningar som är problemet.

Gro Johnsrud Langslet skriver att i hennes erfarenhet går det att lösa ca. 80% av alla konflikter med i genomsnitt tre lösningsinriktade möten, medan man i de återstående 20% av fallen måste konstatera att man inte kommer vidare. I dessa fall får man då överväga en separation mellan parterna på ett eller annat sätt.

Beskrivningen av lösningsinriktad medling är här formulerad för konflikter mellan två personer. Med viss anpassning kan ansatsen användas också för konflikter med fler inblandade.

En lösningsinriktad medling söker svar på fyra frågor:

1. Finns det möjlighet att tro att det går att lösa konflikten?

2. Om ja, vilka förbättringar och lösningar är realistiska?

3. Kommer de förbättringar och lösningar som är realistiska vara tillräckliga för att parterna ska kunna leva vidare med dem?

4. Om inte, vilka vägar är det i så fall möjligt att gå?

 

Första samtalet

Inled första samtalet med att klargöra varför du bett om ett möte: klargör att situationen har blivit ohållbar. Något måste hända, antingen att parterna når fram till en lösning, eller att en eller båda parter måste omplaceras eller sluta. Syftena med första mötet är att ta reda på hur stor förhoppning de respektive parterna har om möjligheten att lösa konflikten, att klargöra vilka önskemål parterna har om förändringar, och hur realistiskt de tror att det är att uppnå dessa förändringar i den rådande situationen.

Klargör spelreglerna för mötet för parterna: fokus ska vara på den önskade framtiden och lösningsmöjligheter, inte på varför de upplever den nuvarande situationen som problematisk. Tala om att en nödvändig förutsättning för att kunna lösa konflikten är att parterna förmår att lyssna för att söka förstå hur den andre ser på önskade förändringar. Man behöver inte hålla med det den andre säger, men man behöver förstå varandras uppfattningar och önskemål. Aggressiva utspel, personangrepp och avbrytningar när den andre pratar förhindrar en lösning, och därför kommer du att ingripa om sådant händer.

Efter din inledning där du klargjort din avsikt med mötet bjuder du in parterna att ge sin syn, t.ex. genom att fråga var och en hur han eller hon ser på syftet med mötet. Om parterna är ovilliga, avvisande eller signalerar att de inte tror på att förbättringar är möjliga kan du fråga dem vad som skulle behöva hända i samtalet för att de ska tycka att det varit någon nytta med det.

Det kan vara värdefullt att använda en skaleringsfråga, så som: “– På en skala från 0 till 10, där 0 står för att du absolut inte tror på att det går att lösa denna konflikt, och 10 står för att du är övertygad om att detta är lösbart, var skulle du vilja placera dig själv?” Om parterna nämner en siffra som är större än 0, så blir din följdfråga varför de väljer denna siffran och inte 0. Härigenom får man fram det som trots allt är positiva faktorer. Om en eller båda svarar med 0 kan man fråga vad som skulle kunna få dem att höja denna siffran. I nästa steg frågar du hur högt upp på skalan de skulle önska att de var. Det handlar om att skatta vad som är bra nog för att vara acceptabelt, vilket ofta är en bit lägre än 10. Det kan vara en lättnad att klargöra att målet inte behöver vara fullständig frid och fröjd, utan ett mer realistiskt tillstånd. Därefter frågar du vad de första konkreta tecknen skulle vara på att den siffra de önskar sig, t.ex. 7, är uppnådd. Du kan ställa ett antal följdfrågor kring detta, t.ex. “–Hur tror du att X [den andra parten] skulle märka att du är på 7 och inte på 2?” Om någon av parterna har svårt att tro på möjligheten att komma upp över 5, så kan du fråga ungefär: “–Hur skulle du märka om du, mot all förmodan, skulle börja röra dig uppåt på skalan?”

Syftet med dessa frågor är att sätta fokus på de konkreta önskade förändringarna, i stället för att parterna uppehåller sig vid vad som är fel och varför. Frågorna, och följdfrågorna, leder uppmärksamheten till möjligheten av små konkreta förbättringar som kanske inte är så svåra att uppnå, vilket kan väcka hopp om att det är möjligt att börja en positiv utveckling. Det handlar i hög grad i denna inledningsfas om att mobilisera viljan till förbättringar hos parterna. Lyckas det inte att formulera önskemål om förbättringar som parterna uppfattar som meningsfulla att eftersträva, då är förutsättningarna för konfliktlösning mycket dåliga. Eftersom syftet är att pröva och stärka parternas egen motivation är det här viktigt att du just i denna fas inte pratar om vad det är du själv vill uppnå, även om det givetvis är så att du har viktiga önskemål själv.

En annan typ av frågor som kan göra stor nytta är “undantagsfrågor”, de handlar om att fråga efter tillfällen eller perioder då det trots allt fungerat eller varit bättre. Troligen fungerade samarbetet bättre i början och man kan då ställa mer (många) detaljerade frågor kring hur det var då, varför det var bättre och vilka konsekvenser det hade. Detta skapar bilder av hur det är när det fungerar bra (eller i alla fall bättre än nu). Ju mer konkreta exempel parterna kan ge om hur det är när det fungerar bättre, desto mer stärker man föreställningarna om att det är möjligt att ha ett rimligt välfungerande samarbete. I många fall kan det vara verkningsfullt att skriva ned i punktform vad det var parterna gjorde när det fungerade bättre, för att befästa medvetenheten om fungerande strategier.

Det är sällan möjligt att under första samtalet komma fram till en stark tro på att samarbets­svårigheterna går att lösa upp. Det måste man ha respekt för. Parterna måste få tid på sig att göra erfarenheter som visar dem att förbättringar är möjliga. Det är därför klokt att avstå från att försöka träffa fasta överenskommelser mellan parterna tidigt i processen. Det första samtalet kan avslutas genom att du ber parterna att under tiden fram till nästa möte lägga märke till saker som händer som ger dem hopp om att konflikterna kan vara lösbara. Nästa möte bokas till 3-4 veckor senare.

 

Andra samtalet

Vid andra mötet inleder du med att fråga parterna om vad som blivit bättre sedan sist. Om parterna kan ge exempel på sådant som fungerat så ställer du följdfrågor om precis vad det var som hände och vad det var som gjorde detta möjligt. Du kan också fråga hur andra kunde märka en skillnad, för att ytterligare fokusera på det konkret observerbara i agerandet. Ställ också frågor om vilka verkningar det som hände hade för var och en, så att det konsek­ven­serna av positiva handlingar blir tydliga. Om du själv har gjort några iakttagelser om förbättringar så kan du också berätta om dessa.

Andra samtalet handlar i bästa fall helt och hållet om att vrida och vända på vad som fungerat, vad som blivit bättre och varför. Mötet avslutas med att be parterna fortsätta lägga märke till förbättringar och det som fungerar.

Om dock parterna är oförmögna att rapportera några förbättringar, utan kanske till och med säger att situationen blivit sämre, så får du arbeta mer med “undantagsfrågorna.” Har det blivit värre, så betyder det att det var bättre tidigare. Då kan du fråga efter hur det var när det var bättre och ställa samma typ av frågor kring skillnaden som ovan beskrivna. Du kan också uttryckligen be parterna leta efter enstaka undantag, tillfällen då det ändå fungerat hyggligt, samt sätta fokus på vad det var som gjorde dessa undantag möjliga.

En annan strategi är att åter använda skaleringsfrågor, t.ex. be parterna att sätta en siffra på hur samarbetet fungerat från 0-10 på varje dag sedan förra mötet. Om det då, vilket det brukar göra, finns en viss variation, så kan du ställa följdfrågor om vad det var som gjorde att det fungerade lite bättre vissa dagar. Genom att uppmärksamma vad det var parterna gjorde som innebar att det fungerade bättre så stärks dessa konstruktiva mönster.

En tredje strategi kan vara att be någon kollega till parterna att delta i samtalet. Du kan inför parterna intervjua kollegan om denne sett några tillfällen när det fungerat bättre än annars och vad det var som hände då.

 

Tredje samtalet

Det tredje mötet fortsätter på samma linje som det förra, genom att prata om vad parterna gjort för att hantera olika situationer så bra som möjligt. Om samarbetsrelationen verkar vara på god väg att avsevärt förbättras kan det också vara lämpligt att tala med parterna om vilka rutiner, ritualer och överenskommelser som kan behövas för att upprätthålla ett välfungerande samarbetsklimat.

Vid det tredje samtalet blir det tydligt om det varit möjligt att inleda en process i riktning mot förbättringar som har en viss stadga och ger hopp för fortsättningen. Om detta inte varit möjligt får man vid tredje tillfället ta upp frågan om det finns grund att tro att konflikten kommer att kunna lösas, eller om samtalet bör inriktas på att söka andra utvägar. Om parterna inte kan rapportera några förbättringar alls, om de helt tappat förtroendet för varandra, om de är oförmögna att formulera positiva önskemål och om de på direkt fråga svarar att de inte är villiga att försöka uppnå förbättringar, då bör man överväga att konstatera att konflikten inte tycks lösbar. Antingen leder samtalet till att någon av eller båda parterna bestämmer sig för att sluta eller begära förflyttning, eller också så hamnar beslutet hos arbetsgivaren att på något sätt separera parterna.

**********

Johnsrud Langslet, Gro (2002). LØFT for ledere. Løsningsfokusert tilnærming til typiska ledelseutfordringer, Gyldendal Akademisk.

Två andra läsvärda böcker av Gro Johnsrud Langslet:
– LØFT. Løsningsfokuserttilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag, 2000.
– LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag, 2012.

 

Tekniken “Skjuta pilar” (“Shooting arrows”) lämpar sig för relationskonflikter i relationer där parterna har haft och kommer att ha mycket med varandra att göra under lång tid. Det kan handla om nära personliga relationer, men också kollegor, affärspartners, vänner eller andra sammanhang där man verkligen utvecklar en relation. Tekniken beskrivs i Myrna Lewis bok Inside the No: Five Steps to Decisions that Last (s. 215-225).

Typfallet är en relationskonflikt där den ena eller båda parterna är besvikna eller frustrerade över att den andre inte lever upp till de egna förväntningarna. En eller båda parter är irriterade, men håller för det mesta inne med irritationen. Det metaforiska namnet, skjuta pilar, syftar på att i sådana situationer är det som om man har ett koger på ryggen, fullt med pilar som man ännu inte skjutit iväg mot den andra parten, men de finns där. De ligger i beredskap och det är nära till hands att de kommer till användning när ett lämpligt tillfälle ges. Det kan t.ex. vara när det uppstår en ordväxling kring en viss fråga, då börjar parterna skjuta med upplagrade pilar som egentligen inte har med den aktuella frågan att göra, men när man ändå släpper loss en del frustration, passar man på att använda de andra pilar som man hade i beredskap. Tekniken “Skjuta pilar” går ut på att skjuta iväg alla pilarna i kogret direkt, för att rensa den inre och yttre luften.

Tekniken kan användas med eller utan medlare, den lämpar sig väl att använda av två personer på egen hand, förutsatt att en av parterna är väl förtrogen med de fyra stegen. Den kan också användas med fler än två personer, särskilt när det finns två tydliga läger.

Steg 1: Avtala
Det är mycket viktigt att det första steget genomförs ordentligt, annars kan inte de följande stegen fungera. Det första steget bygger på en delad förståelse av att konfliktlösning inte handlar om att avgöra vem som har rätt och vem som har fel, eller att komma fram till någon absolut sanning. Målet är att kunna fortsätta ha en relation med varandra. Båda parter måste vara överens om att processen inte går ut på att vinna över den andre.

Båda parterna måste komma överens om att konflikten utgör ett tillfälle att upptäcka något, att lära något nytt. Att ta sig an en konflikt gemensamt kan innebära ny självinsikt. Om det inte går att komma överens om denna grundinställning, vilket inte alltid är möjligt, då bör man heller inte försöka sig på denna teknik.

Parterna ska vara införstådda med de fyra stegen i tekniken innan processen inleds. Processen startar med att tydligt ställa frågan till parterna om de är beredda att gå in i ett konfliktlösningssamtal. Om någon av parterna inte ger ett entydigt jakande svar, alltså inte är beredd att inlåta sig på processen, så avstår man från att börja, även om behovet av att tala ut verkar uppenbart.

Det finns för det mesta hos alla en inre ambivalens inför att med öppna ögon ge sig in i en konflikt. Även om det finns en “inre majoritet” för att tala ut, så finns kanske också en liten röst som talar emot. Fråga efter denna “inre minoritets” röst, t.ex. så här: “Har du några farhågor eller reservationer inför att tala ut om den här konflikten? Vad kan det finnas för något som talar emot att gå in i konflikten, och vad behöver du höra eller avtala för att känna att det är OK?” Det kan handla om att man har farhågor kring att samtalet kan urarta på något sätt, att man blir utsatt för påhopp som man inte kan värja sig emot, eller att den andre plötsligt avbryter och går sin väg. Utifrån svaren på dessa frågor formulerar man de spelregler som behövs för att man ska kunna ge sig in i konflikten med så lite hämmande farhågor som möjligt.

Det är viktigt att spelreglerna är realistiska, så att de verkligen går att hålla när man ger sig in i konflikten. Om det sedan ändå skulle hända att någon bryter mot dem så får man direkt avbryta samtalet för att prata om hur man ska hantera situationen. Kanske behöver parterna förhandla om spelreglerna.

Steg 2: Skjut av alla pilarna
Här handlar det om att kasta iväg alla upplagrade frustrationer och besvikelser mot den andra parten. Syftet är att göra det möjligt att fortsätta ha en relation, inte att pilarna ska skada den andre och inte att man ska vinna över den andre. Om man inte skjuter iväg pilarna, utan de ligger kvar i kogret och skaver, så är risken stor att relationen blir lidande i längden.

I detta steget handlar det alltså om att verkligen uttala allt man har lagrat upp, att skjuta iväg alla pilar man samlat på sig. Här ska parterna inte ägna sig åt att välja bort sådant som känns trivialt eller orättvist, utan se till att allt som finns där blir sagt.

En av parterna börjar och får utrymme att skjuta iväg alla sina pilar. Den andra parten ska här bara lyssna, inte gå i svaromål. Inga invändningar, tillrättalägganden, försvar, förklaringar eller förnekanden får förekomma i detta steg. Detta är mycket viktigt och samtidigt svårt. I vanliga fall lyssnar man inte riktigt på varandra, utan går i svaromål direkt.

När den första parten har slut på sina pilar är det den andres tur. Den andra parten får instruktionen att skjuta sina pilar som om han eller hon var den som började, d.v.s. de gamla pilarna som fanns i kogret innan processen började. Det handlar inte om att försvara sig mot de pilar den andra skjutit, utan att de egna upplagrade irritationerna och besvikelserna.

För att detta steget ska fylla sin funktion är det viktigt att inte linda in budskapet, utan snarare uttrycka sig så kraftfullt och tydligt som möjligt, till och med överdriva. Det handlar inte om att tala om hur mycket fel det är på den andre, utan att ge fullt uttryck för de egna känslorna och reaktionerna.

Parterna kan också få uppmaningen att hjälpa varandra att få iväg alla pilar. Är det en relation där man känner varandra väl så vet man i allmänhet en hel del om vad det är som är teman för den andre, så att man kan påminna om sådana som den andre har glömt att ta med.

När båda sidorna har skjutit sina pilar kan det hända att man ändå märker att det finns några pilar kvar. Det är dock inte meningsfullt att gå i svaromål mot det specifika innehållet i det den andre sagt, då kommer man bara att gå i cirklar. Men kommer man på att man glömt någon pil som legat i kogret sedan tidigare, så ska den också skjutas av.

Det kan kännas obehagligt när allt detta negativa ges uttryck så tydligt, men samtidigt är det en lättnad att det som ändå finns där bakom fasaden blir sagt öppet och att det faktiskt går att ge uttryck för det man drar sig för att säga annars. Men detta steg fyller inte bara funktionen att lätta på trycket. Det finns i allmänhet ett korn av sanning och visdom i det båda parterna har att säga varandra och det är viktigt att göra alltihop synligt för att kunna hitta dessa värdefulla korn.

Steg 3: Ta vara på kornen av sanning
I den mån parterna går i försvar inför det budskap den andre kommer med, så beror det ofta på att det finns ett litet korn av sanning i förebråelserna. De senare är kanske kraftigt överdrivna eller orättvist formulerade, men det beror oftast på att budskapet under lång tid inte tagits emot av den andre och därför har volymen skruvats upp.

Innan man går över från steg 2 till steg 3 är det viktigt att kontrollera att det inte finns några pilar kvar, alla är avskjutna. I steg 3 handlar det sedan om att känna efter: Vilka pilar kände man sig träffad av? Många av pilarna känner man inte så mycket av, men någon eller några av dem gör ont.

Parterna uppmanas känna efter vilka pilar som träffade och vad dessa handlade om. Vad i det den andre sa finns det korn av sanning i? Hur ser dessa korn ut? Om det här kommer kommentarer av typen: “–Jo, det stämmer att XYZ, men …”, d.v.s. att det kommer invändningar och tillrättalägganden, då är det ett tecken på att man inte var klar med steg 2.

Båda parter måste i detta steget ta ansvar för sina egna korn av sanning. Om den ena parten inte medger att vissa pilar träffade en öm punkt, då kommer konflikten att fortsätta. Om den ena parten har svårt att hitta något, då behövs tid att stanna upp och känna efter mer ordentligt.

När båda parterna har redovisat vilka korn av sanning de hittat i det den andre sagt så förändras stämningen mellan parterna. Det uppstår en känsla av avspändhet och läkande och det blir möjligt för parterna att känna att det finns kontakt dem emellan.

Steg 4: Omsätt visdomen
I det fjärde steget handlar det om att dra slutsatser ur det som hänt i de tidigare stegen och omsätta dessa slutsatser i handling. Många gånger har processen lett till uppenbara slutsatser om vad den ena och den andra parten skulle kunna ändra på för att relationen ska fungera bättre. Om detta dock inte är så uppenbart får parterna be varandra om hjälp att formulera hur det egna beteendet skulle kunna förändras på ett sätt som reducerar eller eliminerar frustrationerna, samtidigt som det är görbart och kan bli hållbart över tid. Om processen fungerat som den är avsedd så förs nu detta samtal utan antagonism: pilarna är redan avskjutna. Om det uppstår nya irritationer och svårigheter får man gå tillbaka till steg 2 igen, och skjuta av de nyupptäckta pilarna tills det verkligen är tomt i kogret.

Kommentarer
Första gången man använder denna process är den svåraste. När man väl gått igenom de fyra stegen en gång så upptäcker man att det inte hotar relationen att tala ut, utan tvärtom. I en långvarig relation där man har mycket med varandra att göra så kommer man med största sannolikhet att behöva göra om processen då och då.

Förutom att vara en konfliktlösningsteknik så är denna process en kraftfull väg till ökad självinsikt och personlig utveckling.
**************************************
Lewis, Myrna. (2008) Inside the No: Five Steps to Decisions that Last. Johannesburg, South

Intressebaserade förhandlingar (se slutnot) är en ansats som lämpar sig mycket väl för konflikter som huvudsakligen är att betrakta som tvister, d.v.s. där meningsskiljaktigheter i tydliga sakfrågor är konfliktens själva kärna. Det kan handla om budgetar, avtalsvillkor, strategiska prioriteringar, organisationsstrukturer, ansvarsfördelning, utformning av rutiner, kontroll över resurser och mycket annat. Här beskrivs en variant av hur de grundläggande principerna i intressebaserade förhandlingar kan formas till en metod för gruppmedling (för källor, se slutnot).

Metoden “Walk in the Woods” har fått sitt namn efter en känd incident där en amerikansk och en risk chefsförhandlare bröt ett låst läge under en skogspromenad på tu man hand. Metoden består av fyra steg: Presentera intressen, Vidgade intressen, Upplysta intressen och Samordnade intressen.

Steg 1: Presentera intressen

Syftet med det första steget är att ge parterna möjlighet att dels formulera sina egna intressen tydligt, dels att få höra och ta till sig vilka intressen andra parter har. Man gör en skillnad mellan legitima intressen och själviska intressen. Legitima intressen är sådana som parterna kan förvänta sig att kunna tillgodose inom ramen för allmänt accepterade normer, så som rimlig ersättning, rimliga förutsättningar för att kunna sköta ens uppgift, rimlig balans mellan ansvar, kontroll och stöd, etc. Själviska intressen definieras som att man söker fördelar på andras bekostnad och endast fokuserar på att vinna så mycket som möjligt för egen del.

För att kunna få klarhet om respektive parts intressen är det en förutsättning att processen skapar en “säker zon” kännetecknad av ett klimat av ömsesidig respekt.

Under första steget inbjuds var och en av parterna att presentera sin syn på sakfrågorna, särskilt vilka intressen de har i sakfrågorna och vad de hoppas uppnå som resultat av processen. Medlaren leder samtalet och sammanfattar de viktigaste punkterna efter varje presentation.

Syftet med första steget är i första hand att bygga eller återställa tilltron till att förhandlingar med motparten kan leda till tillfredställande resultat, och i andra hand att bygga ömsesidigt förtroende mellan parterna. Om det finns betydande misstro mellan parterna så talar inte medlaren i termer av förtroende, det är för parterna då inte trovärdigt. Medlaren använder i stället formuleringar som: “–Vad behöver du/ni för att kunna lita på att andra parten faktiskt genomför det ni kommer överens om?” och “–Vad skulle du/ni kunna göra för att andra sidan ska kunna lita på att du/ni håller er del av en överenskommelse?” Denna typ av formuleringar förutsätter inte ett mer allmänt förtroende, utan fokuserar de konkreta överenskommelserna om enskilda sakfrågor.

Ett ytterligare inslag i det första steget är att be parterna att utveckla sina synsätt på deras intressen med hjälp av frågor som: Vad hoppas ni att uppnå? Vilka resurser behöver ni för att kunna uppnå dessa mål? Vilka hinder kan ni möta? Vilka resurser har ni att bidra med? När dessa teman diskuteras tar medlaren ansvar för att etablera kommunikationsnormer: saklighet och undvikande av formuleringar, gester eller kommentarer som är provokativa, konfrontativa eller pikande. Det är här viktigt att föra samtalet på ett sådant sätt att det blir så lätt som möjligt för respektive part att öppet lyssna på det den andra parten har att säga. Parterna uppmanas av medlaren att lyssna aktivt, inklusive att visa andra parten att man är uppmärksam, bryr sig om det som sägs och anstränger sig för att förstå det den andra parten vill förmedla.

Första steget har fyllt sitt syfte när parterna har god förståelse av varandras legitima intressen och inser att de skillnader i intressen som finns inte måste vara anledning till antagonism. Genom att lyssna in andra parters intressen vidgas förståelsen av vad det är man behöver hitta lösningar på, i synnerhet vad gäller behovet av att kunna balansera de olika perspektiv och intressen som finns hos parterna för att en hållbar lösning ska kunna uppnås.

Steg 2: Utvidgade intressen

Syftet med det andra steget i metoden är att stödja parterna i att vidga sitt perspektiv på förutsättningarna för förhandlingarna. Medlaren ställer frågan: “Vad är alla närvarande eniga om i nuläget?” Två blädderblock ställs upp, det ena med titeln “Eniga” och det andra med titeln “Oeniga.” Det är här viktigt att börja med att lista det som man är eniga om. Listan brukar komma att omfatta gemensamma värderingar, en delad önskan att nå fram till en lösning, samsyn på nackdelarna med att inte nå fram till en överenskommelse och en vision om vad som kan uppnås om meningsskiljaktigheterna kan biläggas. Listningen leder ofta till en aha-upplevelse hos parterna: de inser att de faktiskt är överens om viktiga saker. De ser också att i en rad frågor så överlappar deras motiv och intressen varandra. Om detta sker så ser parterna också möjligheten av att en överenskommelse dem emellan kan tillgodose gemensamma värden och intressen.

På det andra blädderblocket listas det partern är oeniga om. För det mesta kommer denna lista att ha färre punkter än listan över det man är eniga om. Listan på frågor man är oenig om kommer i ett annat ljus när den ställs bredvid de punkter man kan enas om. Detta arbetsmoment har fyllt sin funktion när parterna kan se sakfrågorna i ett vidgat perspektiv och när de har utvecklat ett starkare hopp och mer energi kring att utveckla lösningar. Om parterna kom till förhandlingen helt upptagna med att driva sina egna ståndpunkter i sakfrågorna, så har de nu ett större perspektiv där uppgiften består i att hitta lösningar som är hållbara i ljuset av inte bara de egna intressena, utan också andra parters intressen.

Steg 3: Upplysta intressen

Det tredje steget i metoden syftar till att stimulera kreativ formulering av idéer till möjliga lösningar. De föregående stegen är nödvändiga för att skapa förutsättningar för en sådan kreativitet. Om parterna är fullt upptagna med att försvara sina egna trångt definierade intressen, så är förutsättningarna för uppfinningsrikedom dåliga. Medlaren har nu ett nytt blädderblocksark och uppmanar deltagarna att formulera idéer enligt brainstormingprincipen. Den innebär ju att uppgiften är att utan censur kasta fram många kreativa idéer, där kommenterande, ändringsförslag, kritik eller avståndstagande är bannlyst så länge idéformuleringen pågår. Medlaren kan här stimulera kreativiteten genom att uppmana till att tänka utanför konventionella ramar, genom att själv peka på stolliga infallsvinklar och genom att påminna om att det kan handla om såväl kortsiktiga som långsiktiga perspektiv. Alla idéer skrivs upp på blädderblocksark, som fästs väl synliga på en vägg. Det är önskvärt att ett stort antal idéer listas.

När idéformuleringsfasen avslutas går man över till nästa arbetsmoment. Varje punkt granskas nu, diskuteras och förses med en siffra: 1, 2 eller 3. Kriterierna kan se lite olika ut beroende på situationen. Man kan utgå från graden av enighet. Om alla är överens om att en idé är bra skriver man en 1:a. Om det är klart att man är oense, så skriver man en 3:a. Om det är oklart vad deltagarna tycker skriver man en 2:a. Andra typer av kriterier kan utgå från grad av genomförbarhet, vilken tidshorisont idéerna har (genomförbart omedelbart, inom överskådlig tid, eller på lång sikt), eller hur sannolikt det är att andra viktiga intressenter (t.ex. ledningsgrupp, fackförening) skulle acceptera idén.

Under diskussionen av de olika idéerna kan det vara till stor hjälp om man kan formulera grundläggande kriterier, som båda parter är överens om, som måste uppfyllas för att idén ska kunna vara genomförbar. Det kan t.ex. handla om sådant som kvalitetssäkring, finansierbarhet, acceptans hos viktiga andra intressenter eller långsiktig hållbarhet.

När alla idéer poängsatts går man en extra gång igenom de punkter som fått en 2:a för att se om dessa kan modifieras så att de kan få en 1:a, eller om de bör förkastas och få en 3:a.

Avslutningsvis i steg 3 gör man en ny lista med bara de punkter som fått 1:or. Denna lista tar man sedan med sig till det fjärde steget i processen, där det handlar om att förhandla fram överenskommelser.

Steg 3 fyller indirekt en viktig funktion vad gäller relationerna mellan parterna. Om vi tänker oss att idéformuleringen resulterade i en lista på förtio idéer så hade deltagarna under steg 3 förtio tillfällen att genomföra miniförhandlingar med varandra. I många av dessa idéer handlar det om frågor där insatserna för parterna inte är så höga och de kan därför på ett avspänt sätt lära känna varandra, lyssna till andras annorlunda infallsvinklar och öva på att komma överens genom att enas om vilken siffra en viss idé ska ges. I detta arbetsmoment blir samtalet oftast livligt och flyter på. Det skrattas och pratas, stressnivån sjunker. I den mån metoden fungerar förskjuts parternas syn på situationen från att se varandra som motståndare i en dragkamp, till att se varandra som problemlösningspartners som arbetar med en gemensam uppgift. Hoppet om att kunna nå en tillfredställande lösning stärks genom upplevelsen av att det kommer fram nya, kreativa idéer.

Steg 4: Samordnade intressen

I detta steg är målet att föra parterna i riktning mot ett resultat i form av beslut, överenskommelser och utvecklade relationer. I det fjärde steget formulerar parterna vad de “måste,” “vill,” respektive “ser som önskvärt” att uppnå för att kunna sluta en överenskommelse. De får också formulera vad de är “angelägna,” “beredda,” och “ovilliga” att erbjuda för att kunna komma överens. Under loppet av diskussionen av dessa punkter är det vanligt att parterna flyttar en eller annan punkt från en nivå till nästa, när de inser värdet av att vara flexibla för att kunna nå fram till en överenskommelse.

När prioriteringarna har klarnat kommer diskussionen att handla om att utveckla detaljerna i de anpassningar som måste göras för att nå enighet. Parterna formulerar här ofta vad de är villiga att erbjuda själva, i utbyte för att få egna önskemål tillgodosedda. Parterna har nu mycket god förståelse av vad det är som är viktigt för den andra parten, och varför. Detta innebär att man fokuserar på att se vad man kan göra för att tillgodose de mest prioriterade önskemålen hos motparten för att i utbyte kunna få igenom egna viktiga önskemål. Parterna är fullt införstådda med att hållbara överenskommelser är beroende av att båda parter kan få sina viktigaste intressen tillgodosedda. Egen framgång förutsätter den andres framgång: framgång definieras nu som gemensam framgång.

Steg 4 avslutas med att överenskommelsen formuleras skriftligt och firas gemensamt.

***********************

Principerna för intressebaserade förhandlingar formulerades först i den numera klassiska boken “Getting to yes” (på svenska “Vägen till ja”) av Fisher och Ury. Den boken är fortfarande mycket läsvärd. Metodbeskrivningen ovan baseras främst på en artikel jag hittade på internet av Marcus och Dorn (2012?). En mer kortfattad presentation av metoden finns i en artikel av Marcus, Dorn och McNulty (2012) i Negotiation Journal. I denna artikel finns också ett fallexempel om två sjukhus som ska slås ihop.

Fisher, R. & W. Ury (1981). Getting to yes. Negotiating agreement without giving in, Boston: Houghton Mifflin Co.

Marcus, L. J. & B. C. Dorn (2012?). The walk in the woods: A step-by-step method to guide interest-based negotiation and conflict resolution. Program for Health Care Negotiation and Conflict Resolution, Division of Public Health Practice, Harvard School of Public Health. Hämtad 2 februari 2013 från http://www.hcna.net/pdf/Walkinthewoods.pdf.

Marcus, L. J., B. C. Dorn & E. J. McNulty (2012). The Walk in the Woods: A Step-by-Step Method for Facilitating Interest-Based Negotiation and Conflict Resolution, Negotiation Journal, July, pp. 337-349.

Tyska medlare och organisationskonsulter har under de senaste tio-tjugo åren varit mycket kreativa och energiska vad gäller att utveckla metoder och tekniker för konflikthantering. Jag har de senaste veckorna ägnat en hel del tid åt att läsa och försöka smälta två oerhört rikhaltiga tyska antologier om konflikthanteringsmetodik, båda redigerade av Peter Knapp (se referenser längst ned). I dessa två böcker, utkomna 2012 0ch 2013, medverkar ett stort antal (minst ett 50-tal) av den tysktalande världens mest kända medlare, organisationskonsulter och universitetslärare. I de två böckerna beskrivs över 100 tekniker och metoder för medling mellan två till hundratals personer. Visst finns det en och annan teknik som känns lite väl udda för att man skulle kunna tänka sig att använda den, men de allra flesta känns mycket trovärdiga som redskap i olika sorters konflikter.

Inom ramen för det lilla forskningsprojekt jag just påbörjat med anslag från AFA Försäkring är min ambition att skriva ihop en handbok i konfliktinterventionsmetodik, med särskilt fokus på arbetsplatskonflikter. Jag kommer förstås att göra vad jag kan för att förmedla det mest användbara av de tyska erfarenheterna.

Här kommer ett litet smakprov. Jag har sammanfattat en av de tekniker som presenteras i den första av de två böckerna. Det handlar här om en “mikroteknik”, det vill säga inte om en sammanhängande metod, utan om en samtalsledningsteknik som kan användas flexibelt när behovet uppstår under en medlingsprocess. Just denna teknik är det säkert många som använder, utan att därför ha läst en särskild metodbeskrivning. Men jag tycker Christoph Thomann gör ett bra jobb med att formulera vad tekniken handlar om. Han kallar tekniken på tyska “dialogisieren,” d.v.s på svenska dialogisering. Det är kanske ett avigt ord, men rätt bra: det handlar om att göra ett samtal mellan konfliktparterna till en dialog, genom mycket aktivt ingripande i samtalsförloppet av medlaren.

Här är min sammanfattning av Thomanns beskrivning:

Dialogisering

Dialogisering är en medlingsteknik som innebär att medlaren skapar kontakt mellan parterna och deras olikartade synsätt genom att växelvis fråga “Vad säger du om det du just fick höra? Hur reagerar du på detta?” Härigenom skapas en dialog i kontrollerad och nedbromsad form, i stället för att parterna bara ställer sina egna “sanningar” mot varandra. Målet är att parterna faktiskt ska tala med varandra, i stället för till varandra.

Tekniken kan i princip användas i alla gruppstorlekar, förutsatt att alla närvarande kan höra vad som sägs.

Dialogisering används alltså när parterna inte verkligen pratar med varandra. Det kan vara situationer där parterna undviker kontakt, där de bara kommer med motanklagelser, där man inte lyssnar på och svarar på vad den andre säger, där svaren bara är opersonliga standardfraser, eller där bakomliggande känslor och behov inte formuleras tydligt.

Dialogisering kan med fördel kompletteras med dubblering, som gör det möjligt att dels nå större tydlighet i kommunikationen, dels nå djupare, genom att parterna får hjälp att sätta ord på reaktioner, känslor och tankar som de har svårt att formulera öppet.

Dialogisering lämpar sig främst för situationer där parterna ska fortsätta ha med varandra att göra i framtiden och därför behöver ha ett rimligt mått av förtroende sig emellan.

I Thomanns metodik används dialogisering i medlingens tredje fas, som föregås av “Selbstklärung”, d.v.s. en process där konfliktparterna en i taget får formulera sin upplevelse och sitt synsätt på situationen.

Dialogiseringens mål är att:
1. Skapa kontakt mellan parterna, genom att de befattar sig med varandras upplevelse, känslor, tankar, tolkningar och önskemål.
2. Skapa klarhet, d.v.s. att de verkliga ömma punkterna, reaktionerna, känslorna och tankarna blir tydligt formulerade och kopplade till specifika händelser, omständigheter, handlingar, konsekvenser, o.s.v.
3. Uppnå ömsesidig förståelse av den andres reaktioner och upplevelser. Parterna ser ofta sig själva som offer och den andre som förövare. Genom att deras egen upplevelse blir förstådd av den andre lindras smärtan så att uppmärksamhetsresurser frigörs och kan användas till problemlösning.

Dialogiseringen kan leda fram till klarhet om en rad olika aspekter av konflikten:

1. Konfliktens sakinnehåll: vad som står på spel för respektive part.
2. De yttre ramarnas betydelse: organisationsstruktur, roller, mandat, regelverk, procedurer, överenskommelser, traditioner, o.s.v.
3. Konfliktens utlösande faktorer: incidenter, missförstånd, handlingar och annat.
4. Det mellanmänskliga: kommunikation, relationer, klimat, samspel.
5. Konfliktparternas känslor, med särskild omsorg om två känslonivåer, aggressiva känslor och farhågor och rädslor.

Till medlarens uppgift hör också att styra samtalsförloppet genom att ingripa om någon avbryter eller går i svaromål vid fel tidpunkt. “Stopp, nu är det X som talar;” “Kan du vänta ett tag, snart får du ordet och vår fulla uppmärksamhet;” “Ta papper och penna, skriv ned dina kommentarer. Du får snart tillfälle att svara.”

När en av parterna yttrar sig positivt om den andre, t.ex.:
“–Jag ser dig som kompetent”
“–Jag medger att du …”
“–Jag ville inte att det skulle bli så här”
så frågar inte medlaren andra parten hur han eller hon reagerar på detta, utan frågar i stället: “– Tror du honom/henne?” Svaret är ofta “–Nej, jag tror inte på det.” Då frågar medlaren helt enkelt vidare: “–Varför kan du inte tro på det?” Kanske behöver medlaren dubblera svaret, d.v.s. hjälpa personen att formulera i klartext varför det är svårt att tro på vad den andre sagt. Därefter går frågan åter till andra parten: “–Vad säger du om detta?”

Thomann menar att man bör vara enveten med att få tydliga svar när man frågar efter reaktioner. Om den andra parten undviker att tala om vad han eller hon känner eller tänker om det som sagts, så ställs frågan igen.

Dialogisering kan ibland snabbt leda att situationen lugnar ner sig och leder till eftertänksamhet och besinning. Oftast hettar det dock först till. Dialogiserandet styr kommunikationen rakt in i väsentligheterna och parterna sätter tydliga ord på upplevelser, argument, förebråelser, känslor, omdömen och minnen av vad som sagts och gjorts. Thomann säger inte att tekniken alltid leder till klarhet och konstruktiva lösningsförsök. Ibland blir skiljelinjerna ännu tydligare och fronterna hårdnar. Då får medlaren så småningom övergå till nästa fas, där medlaren tar en mer aktiv roll i att söka (systemiska) förklaringar till att konflikten uppkommit och förvärrats. Här kan det behövas förklaringsmodeller av olika slag, som t.ex. onda cirklar i interaktionsdynamiken.

Thomann använder uttrycket “Dialog der Wahrheit,” sanningsdialog, och pekar därmed på att det finns en helande kraft i att parterna är ärliga och raka med att tala öppet om vad de verkligen känner, tycker och tänker. Denna ärlighet kan vara första steget i ett återupprättat förtroende, grundat på att den andre faktiskt är öppen och rak med sina egentliga känslor och tankar. Detta kan vara smärtsamt och provocerande, men ger samtidigt fast mark att stå på.

****************************
Knapp, P. (red.) (2012). Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, managerSeminare Verlags GmbH.

Knapp, P. (red.) (2013). Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis im Business, managerSeminare Verlags GmbH.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.

Jag har just deltagit i en tvådagarsworkshop om Deep democracy med Myrna Lewis, erfaren sydafrikansk psykolog och processledare. Deep democracy är inte en ny bekantskap för mig, redan i mitten på 1990-talet läste jag efter tips av kollegor med skräckblandad förtjusning ett antal böcker av Arnold Mindell: The Leader as Martial Artist: Techniques and Strategies for Revealing Conflict and Creating Community; Sitting in the Fire: Large Group Transformation Using Conflict and Diversity; och, så småningom, The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World. De två senare böckerna har vi använt som kurslitteratur i våra kurser i konfliktlösning vid universitetet. Mindell och hans kollegor (t.ex. Max och Ellen Schupbach) har verkligen inte duckat för de svåraste konflikterna, de har arbetat med stora grupper i mycket djupt eskalerade konflikter.

Myrna Lewis gav oss en introduktion till hur man kan arbeta med ”deep democracy”-ansatsen på ett så skickligt sätt att det kändes som om man genast ville prova metodiken i praktiken (och kände att man faktiskt skulle kunna våga sig på att göra det). Jag ska här kortfattad beskriva den metodik Myrna Lewis demonstrerade för oss under de två dagarna, så att du som läsare kanske också kan få inspiration att prova på åtminstone delar av ansatsen. Vissa delar får jag utelämna för att inte låta detta växa alltför stort, t.ex. betydelsen av att göra en utförlig check-in med deltagarna, d.v.s. hur man låter var och en berätta lite om vad de kommer till mötet med.

Innan jag beskriver själva metodiken är det nog nödvändigt att ta upp två utgångspunkter för djupdemokratifilosofin. Den ena är det som Lewis kallar ”the terrorist line” (alternativt ”the resistance line”). Terroristlinjen beskriver de beteenden som uppstår när någon person eller grupp upplever att de inte får, kan eller vågar ge uttryck för vad de tycker, känner och vill. De undertryckta uppfattningarna kommer då i stället till uttryck i ett antal förtäckta beteenden. Det börjar med att man skämtar om saker, men skämten har en udd. Därefter följer bortförklaringar (till att man inte gör som det är sagt), skvallrande och försök att genom lobbying bakom kulisserna påverka. Beteendena kan eskalera genom att man slutar kommunicera helt, maskar, strejkar och till slut går i krig eller separerar permanent (det finns tydliga paralleller mellan terroristlinjen och Glasls eskalationstrappa). Det är fundamentalt i deep democracy att de positioner som inte blir hörda lätt hamnar i ”the terrorist line,” och då har man problem. Enda sättet att få folk att lämna terroristpositionen är att se till att det de har att säga blir sagt och mottaget av andra sidan. En central uppgift när man arbetar i denna ansats är därför att se till att alla röster blir delar av gruppens gemensamma medvetande, d.v.s. uttalas öppet så alla varseblir dem, även när man inte alls håller med. Nära kopplat till detta är tesen om minoritetens visdom: det finns i allmänhet alltid något väsentligt i oppositionens invändningar och kritik, även när minoriteten består av en enda person som sätter sig på tvären. I en djupdemokratisk anda söker man att ta tillvara den visdom som finns i avvikarna, oppositionen, minoriteten.

Den andra utgångspunkten är mer fundamental och har med den underliggande världsbilden (ontologin) att göra. Lewis och hennes kollegor ser det så att en grupp, en organisation, ett samhälle snarare är att betrakta som ett sammanhängande fält med olika positioner och energier i, än som en samling individer och grupperingar med vissa inneboende egenskaper, intressen och ståndpunkter. Man skiljer alltså på roller och positioner å ena sidan, och personerna å andra sidan. Detta synsätt får väldigt betydelsefulla praktiska konsekvenser för arbetet med konflikter. Varje person är del av ett gemensamt fält där det existerar olika roller, synsätt, infallsvinklar, och har därför lite av allt detta i sig själv. Kan vi komma dithän att vi kan se att vi visserligen är mest upptagna med ett visst synsätt, men också kan se att de andra i någon mån också finns inom oss själva, eller är delar av ett och samma fält som vi alla är med i, då luckras fronterna upp och det blir mycket lättare för oss att komma till hållbara lösningar. Myrna Lewis talar om ”role fluidity,” ungefär ”rollflöde,” för att beteckna ett tillstånd där personerna kan röra sig i fältet av roller och positioner, utan att vara inbäddade och låsta i en av rollerna. (Nu har jag beskrivit detta så extremt kortfattat att det kanske är på gränsen till obegripligt vad de menar, men kanske blir du nyfiken och tar reda på mer . . . Myrna Lewis menar att ”role theory,” som hon kallar detta synsätt, är fullständigt omvälvande när man väl börjar varsebli världen genom dessa glasögon.)

Nu kan jag bli mer konkret och beskriva de 5 stegen i en djupdemokratisk metod:

1. Samla alla synsätt. I denna fas öppnar man upp och låter alla yttra sig över den aktuella frågan. Den som tycker något bjuds in att säga det. Det är lämpligt att sitta i en cirkelform och bjuda in den som vill säga något att börja.

2. Leta efter nej. I den andra fasen lyfter processledaren fram nejen, de avvikande, alternativa synsätten. Processledaren kan själv hjälpa till med förslag på hur de röster som är i opposition eller minoritet kan formuleras.

3. Sprida nejet. I den tredje fasen så ”sprider” man nejet genom att söka efter och lyfta fram att nejet i mer eller mindre utsträckning finns också i andra än de som först uttryckt uppfattningen. Om man ger nejet ett erkännande så kommer det inte att hamna i terroristlinjen.

4. Omröstning och beslut. När alla infallsvinklar kommit till uttryck och s.a.s. deras närvaro fått ett erkännande, så röstar man om vilket beslut som ska fattas. När omröstningen är gjord vänder sig processledaren till var och en av de som hör till minoriteten och säger till dem: ”Jag är ledsen att du förlorade omröstningen. Vad behöver du för att kunna acceptera detta?” (Min formulering, på engelska: ”What do you need in order for you to go along?”). När processledaren har hört vad var och en i minoriteten sagt formulerar processledaren ett modifierat förslag bestående av det beslut majoriteten röstade för, med de tillägg från minoriteten som är möjliga att förena med majoritetsbeslutet. Det kan vara specificeringar, förbehåll, tilläggsvillkor eller andra bidrag från minoriteten som innebär att beslutet i möjligaste mån anpassas efter minoritetens invändningar, behov och värderingar, så att man beaktar minoritetens behov så långt det går.

5. Kretsande (Cycling). Denna delprocess använder man när det finns ett behov av att synliggöra synsätt som ligger under ytan och behöver förstärkas för att bli medvetna för gruppen. Motståndet kanske fortsätter i olika former. Myrna Lewis använder en teknik som hon kallar ”Soft Shoe Shuffle,” som innebär att deltagarna synliggör synsätt genom att röra sig i rummet. Man behöver en stor fri golvyta, alla deltagarna ställer sig upp och sprider ut sig. Processledaren öppnar för att vem som helst kan formulera en uppfattning. Så snart någon sagt något placerar sig övriga deltagare i rummet så att de ställer sig nära den som yttrat sig om de instämmer, och längre ifrån om de inte instämmer. Processledaren ställer sig intill den som säger något och sammanfattar vad denne sagt i förstärkt och tillspetsad form (”Amplification”), så kontrasterna blir tydliga. Därefter går processledaren till någon som ställt sig långt från den första personen och frågar denne om hans eller hennes skäl att ställa sig långt bort. Även det denna personen säger sammanfattas i tillspetsad form av processledaren. Man fortsätter med detta så länge det kommer nya infallsvinklar.

Om inte heller detta räcker, om deltagarna bara cirklar runt utan att komma någon vart, kan man gå ytterligare ett steg i att tydliggöra alla roller. Denna teknik kallas på engelska ”Argument,” vilket nog här närmast betyder ”gräl” eller ”dispyt.” Man iscensätter alltså tydligt en konflikt. Tekniken har fyra steg.

I första steget formuleras ”safety rules,” de spelregler som behövs för att deltagarna ska känna sig beredda att gå in i konflikten. Det finns tre spelregler som processledaren tar upp:
a) Ingen enskild person har monopol på sanningen. Var och en av oss ser världen på sitt eget sätt.
b) Vi ska nu ”kämpa för fred,” d.v.s. det finns ett behov av att få upp allting ovanför ytan, så att ingen uppfattning hamnar i terroristlinjen. Vi ska dyka in i konflikt för att kunna stifta fred.
c) Var och en kan och ska växa. Vi ska lära något om oss själva.
Härefter bjuds deltagarna in att fylla på med de spelregler de själva behöver för att känna sig säkra.

I andra steget formulerar processledaren, kanske med hjälp av deltagarna, två motsatta positioner kring det aktuella temat. Det är inte så viktigt att denna formulering blir perfekt, så alla instämmer i formuleringen av respektive position, det som behöver komma fram kommer ändå att komma upp efter hand. Därefter uppmanar processledaren deltagarna att välja sida genom att ställa sig mitt emot varandra i rummet vända mot varandra, med ett par meter mellan grupperna. Man kan, och bör, byta sida så snart man känner att man håller med något som sagts på andra sidan. Processledaren uppmanar deltagarna att faktiskt skjuta iväg alla pilar de har i sitt koger, d.v.s. säga allt det som behöver sägas i frågan, riktad till den andra sidan. Sidorna turas om: först får den ena sidan argumentera för sin uppfattning, sedan andra sidan, därefter ytterligare en omgång. Processledaren betonar att det nu är rollerna som talar, inte individerna, så deltagarna uppmanas tala utifrån den ena eller andra rollen i konflikten. När processen kommer igång så är det hela tiden några som går över från den ena sidan till den andra (medan vissa stannar på samma sida hela tiden). Det betyder (nåja, förmodligen inte alltid) att varje sida ibland är i majoritet, ibland i minoritet, allt eftersom någon säger något som fler kan identifiera sig med.

I det tredje steget sätter sig deltagarna på sina stolar i en cirkel igen. Processledaren uppmanar alla att känna efter vilka ”pilar” det var som träffade, d.v.s. saker som sades från andra sidan som tog skruv, som man hajade till inför. Här är man ute efter att hitta det korn av sanning som kanske finns i motståndarsidans uppfattningar, och som man därför känner sig träffad av i någon mening. Oftast håller man inte med om det som sagts rakt av, eftersom det var tillspetsat och kanske skuldbeläggande, men något av det man fått höra kanske väcker en respons inom en i alla fall. Processledaren låter alla säga något, i fri ordning, den som vill börjar, andra följer efter när man känner sig mogen.

I det fjärde steget återgår man till beslutsfattandet, men nu med en mycket rikare, mer flexibel hållning, baserad på djupare insikt i både sig själv och andra.

Myrna Lewis gav oss också en variantteknik av djupdemokrati, som man kan använda för sig själv som enskild person, vid egna inre konflikter. Den får vi ta en annan gång . . .

***************************************************************************
Myrna Lewis hemsida:

Home

Bok av Myrna Lewis: Inside the NO: Five Steps to Decisions that Last. Finns att beställa här:
http://www.deep-democracy.net/links/books.php

Christian Prior, tysk organisationskonsult med inriktning bl.a. på konflikthantering, har i en artikel i den tyska tidskriften konfliktDynamik beskrivit hur chefer kan gå till väga för att hålla möten med sina medarbetare om hur verksamheten fungerar. Tanken är att med viss regelbundenhet, t.ex. en gång i halvåret, sätta sig ned tillsammans och ha en dialog om hur samarbetet fungerar och vad som behöver åtgärdas. Prior menar att chefer ofta saknar medvetenhet om vilken nytta verksamheten kan ha av att ha denna typ av öppna samtal, och att de behöver en konkret handledning i hur man kan gestalta sådana möten. En viktig funktion som denna typ av möten har är att skapa ett forum för tidig problemlösning, och därmed förebygga uppkomsten av elakartade konflikter och samarbetssvårigheter.

Prior går så långt i sin konkretisering att han ger exempel på vad chefen kan säga som inledande ord för ett utvärderingsmöte. I fri översättning låter det då så här:

”Alltså, vi sitter idag igen tillsammans för att bortom de rena verksamhetsfrågorna se över hur klimatet mellan oss har utvecklats och hur väl våra strukturer har fungerat. Som alltid så vill jag även denna gång be er: Tänk tillbaka noggrant på det senaste halvåret. Samla allt ert mod att ta upp även just det som är oangenämt och som ni är kritiska mot. Var ser ni tendenser som skulle kunna gå i fel riktning? Se på samarbetet i gruppen, men också på mitt sätt att leda. Hur känner ni er ledda, motiverade, informerade av mig? Ta fem minuter för er själva och skriv ner tre punkter med sådant ni upplevt som positivt och som bör fortsätta som hittills, men även tre punkter som enligt er egen mening kräver ett ”mer” eller ett ”mindre”. Skriv ned varje tanke på en egen lapp, så kan vi sätta upp allihop på väggen och få överblick över dem. Jag kommer att lyssna på var och en innan jag som den sista tar upp mina egna synpunkter. Först därefter går vi, som alltid, över till en ”vilja-förstå-riktigt-ordentligt”-dialog om de olika upplevelser och perspektiv som finns.”

Efter fem minuter av enskild temaformulering under tystnad får varje medarbetare i tur och ordning tillfälle att presentera sina egna tankar med utgångspunkt från det som skrivits på lapparna, utan att chefen eller andra får avbryta eller ens reagera på det som sägs. Som sista person presenterar chefen sina positiva och negativa punkter. Därmed är inventeringsfasen och diskussionsförbudet avslutade.

Tillsammans med gruppen sorterar chefen korten. De positiva uppmärksammas och samlas i en stapel. Kritikpunkterna sorteras tematiskt på ett bord eller på en tavla. De teman som identifieras utgör sedan dagordningen för den påföljande dialogen, där chefen fungerar som samtalsledare. Målet är i första hand att genom följdfrågor söka förståelse för innebörden i de olika synsätt, irritationer och förbehåll som kommit upp, för att kunna gå vidare till att reda ut förutsättningarna för hållbara lösningar.

Mötet avslutas genom att chefen skriftligen sammanfattar överenskommelser och vilka åtgärder som ska vidtas, samt sammanfattar samtalet.

Chefer behöver ofta träning i att hantera samtalsledarrollen, där chefen måste hantera en dubbel roll. Å ena sidan är chefen chef, och har sina egna bevekelsegrunder och intressen att företräda, å andra sidan ska chefen fungera som en samtalsledare och medlare som värnar om allas intressen. Om det p.g.a. t.ex. en spänd situation är omöjligt för chefen att hantera dessa båda roller på ett bra sätt är det lämpligt att man anlitar en extern samtalsledare för de första mötena.

Källa:
Prior, C. (2012) Teamgespräche, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 36-45.

Det tycks pågå en snabb utveckling i Tyskland vad gäller konflikthantering på arbetsplatser. Med inspiration från de amerikanska erfarenheterna av att bygga konflikthanteringssystem arbetar ett växande antal större tyska företag och förvaltningar med frågan om hur man kan utveckla strategier för att förebygga och hantera konflikter bättre. Startpunkten är ofta att man vill få bukt med mobbning, diskriminering och sexuella trakasserier, och man inrättar därför någon typ av ombudsinstans man kan vända sig till om man anser sig vara utsatt för sådan behandling. Det visar sig dock ofta att det som medarbetare kallar för mobbning inte är mobbning i den juridiska meningen, utan snarare starkt eskalerade konflikter. Därför ser man ett behov av att tillhandahålla konfliktvägledning i tidiga stadier av konflikter, så att medarbetare kan få stöd att konstruktivt själva ta tag i situationerna innan de eskalerar och börjar upplevas som mobbning.

2008 bildades Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft, RTMKM, (ungefär: Runda Bordet för Medling och Konflikthantering i tyska näringslivet) för att utbyta erfarenheter och utveckla koncept för bättre konflikthantering i företag. En lång rad stora tyska företag är medlemmar i RTMKM, t.ex. E.ON, SAP, Audi, Siemens, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Bombardier Transportation, Deutsche Telekom, Deutsche Lufthansa Technik, Grundig, Porsche och ZDF. Det pågår också ett långsiktigt forskningsprogram kring konflikthanteringssystem vid Viadrinauniversitetet i Frankfurt an der Oder.

I första numret av den nya tyska tidskriften konfliktDynamik finns flera artiklar som belyser den pågående utvecklingen. En av dem är författad av Ute Thiesen, chef för Deutsche Banks enhet för konfliktvägledning, db fairness@work. I artikeln beskrivs hur Deutsche Bank, med nästan 30.000 medarbetare, byggt upp en stödresurs för de medarbetare som berörs av arbetsplatskonflikter eller upplever sig utsatta för mobbning, diskriminering eller sexuella trakasserier. Jag sammanfattar nedan några av de centrala delarna av artikeln.

2003 slöts ett avtal vid Deutsche Bank om ”Faires Verhalten am Arbeitsplatz”, som reglerar hanteringen av diskriminering, mobbning och sexuellt ofredande. Målet var en öppen företagskultur och en hög grad av professionalitet och tolerans i umgänget medarbetare emellan. Avtalet betonar chefernas ansvar för ett öppet och rättvist arbetsklimat. Medarbetare som upplever sig mobbade, diskriminerade eller sexuellt ofredade uppmanas att först själva ta initiativ för att lösa problemen. Lyckas inte detta, eller om man behöver stöd, ska man i olika eskalationsstadier vända sig till följande samtalspartner:
– Den egna chefen eller chef på närmast högre nivå
– Den ansvariga personalspecialisten
– Fackligt ombud eller ombudsperson för funktionshandikappade
– db fairness@work, personalspecialister med uppdrag att vara resurspersoner i frågor som gäller diskriminering, mobbing och sexuellt ofredande.

db fairness@work består av 25 erfarna personalspecialister i olika delar av landet. De har 10% av sin arbetstid avsatt för denna uppgift och får löpande intern kompetensutveckling inom området.

Erfarenheterna under de första åren visade att det förekom fall där det uppstod rollkonflikter mellan rådgivning, utredning av sakförhållanden och problemlösning. Av detta skäl kompletterades processkedjan kontakttagande, inledningssamtal och flerpartssamtal 2008 med ett fjärde steg, medling, där en eller två medlare som inte tidigare varit inkopplade på fallet anlitas. Sedan dess används följande modell:

– Kontakttagande: en medarbetare har en konflikt som han eller hon inte själv kan lösa, eller upplever sig mobbad, diskriminerad eller sexuellt ofredad. Medarbetaren vänder sig till en medarbetare vid db fairness@work som medarbetaren själv väljer.
– Inledningssamtal: Ett personligt samtal mellan medarbetare och personalspecialisten äger rum. Beroende på situationen kommer man eventuellt överens om kompletterande åtgärder.
– Flerpartssamtal: Ett möte med alla berörda äger rum under ledning av två medarbetare i db fairness@work. Man försöker reda ut sakförhållandena. Om sakförhållanden är oklara söker man en lösning som bygger på samförstånd. Är situationen låst föreslår man en medling.
– Medling: En eller två medlare som inte tidigare varit inblandade i ärendet genomför en medling.

Särskilt i de fall där en medarbetare upplever sig mobbad, men kartläggningen visar att det inte är frågan om mobbning i juridisk mening, utan rör sig om en eventuellt starkt eskalerad konflikt, är det lämpligt att genomföra en medling. Ofta hoppar man då över flerpartssamtalet och genomför en medling direkt efter inledningssamtalet. Det är alltid medarbetaren som bestämmer om man ska gå vidare med ärendet till nästa steg.

Erfarenheterna visar att nästan 100% av alla fall utgörs av ”upplevd mobbning” och att det i de allra flesta fallen rörde sig om starkt eskalerade konflikter, snarare än mobbning i den juridiska meningen. Närmare 80% av fallen avslutades efter inledningssamtalet, d.v.s. genom självhjälp. Dessa erfarenheter ledde till att man koncentrerade sig på att utveckla de tidiga faserna av konflikthanteringen: konfliktvägledning.

De konkreta stödresurserna är givetvis endast en del av Deutsche Banks arbete med att förebygga och konstruktivt hantera mobbning, diskriminering, sexuella trakasserier och arbetsplatskonflikter i allmänhet. Andra viktiga delar är informationsarbete och utbildning av chefer och medarbetare. Bl.a. finns en samlad information på bankens interna webbplats, som visat sig fungera väl.

Källa:
Thiesen, U. (2012) db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutsche Bank, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 16-21.