Category: Kommunikation och konflikthantering

Tyska medlare och organisationskonsulter har under de senaste tio-tjugo åren varit mycket kreativa och energiska vad gäller att utveckla metoder och tekniker för konflikthantering. Jag har de senaste veckorna ägnat en hel del tid åt att läsa och försöka smälta två oerhört rikhaltiga tyska antologier om konflikthanteringsmetodik, båda redigerade av Peter Knapp (se referenser längst ned). I dessa två böcker, utkomna 2012 0ch 2013, medverkar ett stort antal (minst ett 50-tal) av den tysktalande världens mest kända medlare, organisationskonsulter och universitetslärare. I de två böckerna beskrivs över 100 tekniker och metoder för medling mellan två till hundratals personer. Visst finns det en och annan teknik som känns lite väl udda för att man skulle kunna tänka sig att använda den, men de allra flesta känns mycket trovärdiga som redskap i olika sorters konflikter.

Inom ramen för det lilla forskningsprojekt jag just påbörjat med anslag från AFA Försäkring är min ambition att skriva ihop en handbok i konfliktinterventionsmetodik, med särskilt fokus på arbetsplatskonflikter. Jag kommer förstås att göra vad jag kan för att förmedla det mest användbara av de tyska erfarenheterna.

Här kommer ett litet smakprov. Jag har sammanfattat en av de tekniker som presenteras i den första av de två böckerna. Det handlar här om en “mikroteknik”, det vill säga inte om en sammanhängande metod, utan om en samtalsledningsteknik som kan användas flexibelt när behovet uppstår under en medlingsprocess. Just denna teknik är det säkert många som använder, utan att därför ha läst en särskild metodbeskrivning. Men jag tycker Christoph Thomann gör ett bra jobb med att formulera vad tekniken handlar om. Han kallar tekniken på tyska “dialogisieren,” d.v.s på svenska dialogisering. Det är kanske ett avigt ord, men rätt bra: det handlar om att göra ett samtal mellan konfliktparterna till en dialog, genom mycket aktivt ingripande i samtalsförloppet av medlaren.

Här är min sammanfattning av Thomanns beskrivning:

Dialogisering

Dialogisering är en medlingsteknik som innebär att medlaren skapar kontakt mellan parterna och deras olikartade synsätt genom att växelvis fråga “Vad säger du om det du just fick höra? Hur reagerar du på detta?” Härigenom skapas en dialog i kontrollerad och nedbromsad form, i stället för att parterna bara ställer sina egna “sanningar” mot varandra. Målet är att parterna faktiskt ska tala med varandra, i stället för till varandra.

Tekniken kan i princip användas i alla gruppstorlekar, förutsatt att alla närvarande kan höra vad som sägs.

Dialogisering används alltså när parterna inte verkligen pratar med varandra. Det kan vara situationer där parterna undviker kontakt, där de bara kommer med motanklagelser, där man inte lyssnar på och svarar på vad den andre säger, där svaren bara är opersonliga standardfraser, eller där bakomliggande känslor och behov inte formuleras tydligt.

Dialogisering kan med fördel kompletteras med dubblering, som gör det möjligt att dels nå större tydlighet i kommunikationen, dels nå djupare, genom att parterna får hjälp att sätta ord på reaktioner, känslor och tankar som de har svårt att formulera öppet.

Dialogisering lämpar sig främst för situationer där parterna ska fortsätta ha med varandra att göra i framtiden och därför behöver ha ett rimligt mått av förtroende sig emellan.

I Thomanns metodik används dialogisering i medlingens tredje fas, som föregås av “Selbstklärung”, d.v.s. en process där konfliktparterna en i taget får formulera sin upplevelse och sitt synsätt på situationen.

Dialogiseringens mål är att:
1. Skapa kontakt mellan parterna, genom att de befattar sig med varandras upplevelse, känslor, tankar, tolkningar och önskemål.
2. Skapa klarhet, d.v.s. att de verkliga ömma punkterna, reaktionerna, känslorna och tankarna blir tydligt formulerade och kopplade till specifika händelser, omständigheter, handlingar, konsekvenser, o.s.v.
3. Uppnå ömsesidig förståelse av den andres reaktioner och upplevelser. Parterna ser ofta sig själva som offer och den andre som förövare. Genom att deras egen upplevelse blir förstådd av den andre lindras smärtan så att uppmärksamhetsresurser frigörs och kan användas till problemlösning.

Dialogiseringen kan leda fram till klarhet om en rad olika aspekter av konflikten:

1. Konfliktens sakinnehåll: vad som står på spel för respektive part.
2. De yttre ramarnas betydelse: organisationsstruktur, roller, mandat, regelverk, procedurer, överenskommelser, traditioner, o.s.v.
3. Konfliktens utlösande faktorer: incidenter, missförstånd, handlingar och annat.
4. Det mellanmänskliga: kommunikation, relationer, klimat, samspel.
5. Konfliktparternas känslor, med särskild omsorg om två känslonivåer, aggressiva känslor och farhågor och rädslor.

Till medlarens uppgift hör också att styra samtalsförloppet genom att ingripa om någon avbryter eller går i svaromål vid fel tidpunkt. “Stopp, nu är det X som talar;” “Kan du vänta ett tag, snart får du ordet och vår fulla uppmärksamhet;” “Ta papper och penna, skriv ned dina kommentarer. Du får snart tillfälle att svara.”

När en av parterna yttrar sig positivt om den andre, t.ex.:
“–Jag ser dig som kompetent”
“–Jag medger att du …”
“–Jag ville inte att det skulle bli så här”
så frågar inte medlaren andra parten hur han eller hon reagerar på detta, utan frågar i stället: “– Tror du honom/henne?” Svaret är ofta “–Nej, jag tror inte på det.” Då frågar medlaren helt enkelt vidare: “–Varför kan du inte tro på det?” Kanske behöver medlaren dubblera svaret, d.v.s. hjälpa personen att formulera i klartext varför det är svårt att tro på vad den andre sagt. Därefter går frågan åter till andra parten: “–Vad säger du om detta?”

Thomann menar att man bör vara enveten med att få tydliga svar när man frågar efter reaktioner. Om den andra parten undviker att tala om vad han eller hon känner eller tänker om det som sagts, så ställs frågan igen.

Dialogisering kan ibland snabbt leda att situationen lugnar ner sig och leder till eftertänksamhet och besinning. Oftast hettar det dock först till. Dialogiserandet styr kommunikationen rakt in i väsentligheterna och parterna sätter tydliga ord på upplevelser, argument, förebråelser, känslor, omdömen och minnen av vad som sagts och gjorts. Thomann säger inte att tekniken alltid leder till klarhet och konstruktiva lösningsförsök. Ibland blir skiljelinjerna ännu tydligare och fronterna hårdnar. Då får medlaren så småningom övergå till nästa fas, där medlaren tar en mer aktiv roll i att söka (systemiska) förklaringar till att konflikten uppkommit och förvärrats. Här kan det behövas förklaringsmodeller av olika slag, som t.ex. onda cirklar i interaktionsdynamiken.

Thomann använder uttrycket “Dialog der Wahrheit,” sanningsdialog, och pekar därmed på att det finns en helande kraft i att parterna är ärliga och raka med att tala öppet om vad de verkligen känner, tycker och tänker. Denna ärlighet kan vara första steget i ett återupprättat förtroende, grundat på att den andre faktiskt är öppen och rak med sina egentliga känslor och tankar. Detta kan vara smärtsamt och provocerande, men ger samtidigt fast mark att stå på.

****************************
Knapp, P. (red.) (2012). Konfliktlösungs-Tools: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis, managerSeminare Verlags GmbH.

Knapp, P. (red.) (2013). Konflikte lösen in Teams und großen Gruppen: Klärende und deeskalierende Methoden für die Mediations- und Konfliktmanagement-Praxis im Business, managerSeminare Verlags GmbH.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.

Jag har just deltagit i en tvådagarsworkshop om Deep democracy med Myrna Lewis, erfaren sydafrikansk psykolog och processledare. Deep democracy är inte en ny bekantskap för mig, redan i mitten på 1990-talet läste jag efter tips av kollegor med skräckblandad förtjusning ett antal böcker av Arnold Mindell: The Leader as Martial Artist: Techniques and Strategies for Revealing Conflict and Creating Community; Sitting in the Fire: Large Group Transformation Using Conflict and Diversity; och, så småningom, The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World. De två senare böckerna har vi använt som kurslitteratur i våra kurser i konfliktlösning vid universitetet. Mindell och hans kollegor (t.ex. Max och Ellen Schupbach) har verkligen inte duckat för de svåraste konflikterna, de har arbetat med stora grupper i mycket djupt eskalerade konflikter.

Myrna Lewis gav oss en introduktion till hur man kan arbeta med ”deep democracy”-ansatsen på ett så skickligt sätt att det kändes som om man genast ville prova metodiken i praktiken (och kände att man faktiskt skulle kunna våga sig på att göra det). Jag ska här kortfattad beskriva den metodik Myrna Lewis demonstrerade för oss under de två dagarna, så att du som läsare kanske också kan få inspiration att prova på åtminstone delar av ansatsen. Vissa delar får jag utelämna för att inte låta detta växa alltför stort, t.ex. betydelsen av att göra en utförlig check-in med deltagarna, d.v.s. hur man låter var och en berätta lite om vad de kommer till mötet med.

Innan jag beskriver själva metodiken är det nog nödvändigt att ta upp två utgångspunkter för djupdemokratifilosofin. Den ena är det som Lewis kallar ”the terrorist line” (alternativt ”the resistance line”). Terroristlinjen beskriver de beteenden som uppstår när någon person eller grupp upplever att de inte får, kan eller vågar ge uttryck för vad de tycker, känner och vill. De undertryckta uppfattningarna kommer då i stället till uttryck i ett antal förtäckta beteenden. Det börjar med att man skämtar om saker, men skämten har en udd. Därefter följer bortförklaringar (till att man inte gör som det är sagt), skvallrande och försök att genom lobbying bakom kulisserna påverka. Beteendena kan eskalera genom att man slutar kommunicera helt, maskar, strejkar och till slut går i krig eller separerar permanent (det finns tydliga paralleller mellan terroristlinjen och Glasls eskalationstrappa). Det är fundamentalt i deep democracy att de positioner som inte blir hörda lätt hamnar i ”the terrorist line,” och då har man problem. Enda sättet att få folk att lämna terroristpositionen är att se till att det de har att säga blir sagt och mottaget av andra sidan. En central uppgift när man arbetar i denna ansats är därför att se till att alla röster blir delar av gruppens gemensamma medvetande, d.v.s. uttalas öppet så alla varseblir dem, även när man inte alls håller med. Nära kopplat till detta är tesen om minoritetens visdom: det finns i allmänhet alltid något väsentligt i oppositionens invändningar och kritik, även när minoriteten består av en enda person som sätter sig på tvären. I en djupdemokratisk anda söker man att ta tillvara den visdom som finns i avvikarna, oppositionen, minoriteten.

Den andra utgångspunkten är mer fundamental och har med den underliggande världsbilden (ontologin) att göra. Lewis och hennes kollegor ser det så att en grupp, en organisation, ett samhälle snarare är att betrakta som ett sammanhängande fält med olika positioner och energier i, än som en samling individer och grupperingar med vissa inneboende egenskaper, intressen och ståndpunkter. Man skiljer alltså på roller och positioner å ena sidan, och personerna å andra sidan. Detta synsätt får väldigt betydelsefulla praktiska konsekvenser för arbetet med konflikter. Varje person är del av ett gemensamt fält där det existerar olika roller, synsätt, infallsvinklar, och har därför lite av allt detta i sig själv. Kan vi komma dithän att vi kan se att vi visserligen är mest upptagna med ett visst synsätt, men också kan se att de andra i någon mån också finns inom oss själva, eller är delar av ett och samma fält som vi alla är med i, då luckras fronterna upp och det blir mycket lättare för oss att komma till hållbara lösningar. Myrna Lewis talar om ”role fluidity,” ungefär ”rollflöde,” för att beteckna ett tillstånd där personerna kan röra sig i fältet av roller och positioner, utan att vara inbäddade och låsta i en av rollerna. (Nu har jag beskrivit detta så extremt kortfattat att det kanske är på gränsen till obegripligt vad de menar, men kanske blir du nyfiken och tar reda på mer . . . Myrna Lewis menar att ”role theory,” som hon kallar detta synsätt, är fullständigt omvälvande när man väl börjar varsebli världen genom dessa glasögon.)

Nu kan jag bli mer konkret och beskriva de 5 stegen i en djupdemokratisk metod:

1. Samla alla synsätt. I denna fas öppnar man upp och låter alla yttra sig över den aktuella frågan. Den som tycker något bjuds in att säga det. Det är lämpligt att sitta i en cirkelform och bjuda in den som vill säga något att börja.

2. Leta efter nej. I den andra fasen lyfter processledaren fram nejen, de avvikande, alternativa synsätten. Processledaren kan själv hjälpa till med förslag på hur de röster som är i opposition eller minoritet kan formuleras.

3. Sprida nejet. I den tredje fasen så ”sprider” man nejet genom att söka efter och lyfta fram att nejet i mer eller mindre utsträckning finns också i andra än de som först uttryckt uppfattningen. Om man ger nejet ett erkännande så kommer det inte att hamna i terroristlinjen.

4. Omröstning och beslut. När alla infallsvinklar kommit till uttryck och s.a.s. deras närvaro fått ett erkännande, så röstar man om vilket beslut som ska fattas. När omröstningen är gjord vänder sig processledaren till var och en av de som hör till minoriteten och säger till dem: ”Jag är ledsen att du förlorade omröstningen. Vad behöver du för att kunna acceptera detta?” (Min formulering, på engelska: ”What do you need in order for you to go along?”). När processledaren har hört vad var och en i minoriteten sagt formulerar processledaren ett modifierat förslag bestående av det beslut majoriteten röstade för, med de tillägg från minoriteten som är möjliga att förena med majoritetsbeslutet. Det kan vara specificeringar, förbehåll, tilläggsvillkor eller andra bidrag från minoriteten som innebär att beslutet i möjligaste mån anpassas efter minoritetens invändningar, behov och värderingar, så att man beaktar minoritetens behov så långt det går.

5. Kretsande (Cycling). Denna delprocess använder man när det finns ett behov av att synliggöra synsätt som ligger under ytan och behöver förstärkas för att bli medvetna för gruppen. Motståndet kanske fortsätter i olika former. Myrna Lewis använder en teknik som hon kallar ”Soft Shoe Shuffle,” som innebär att deltagarna synliggör synsätt genom att röra sig i rummet. Man behöver en stor fri golvyta, alla deltagarna ställer sig upp och sprider ut sig. Processledaren öppnar för att vem som helst kan formulera en uppfattning. Så snart någon sagt något placerar sig övriga deltagare i rummet så att de ställer sig nära den som yttrat sig om de instämmer, och längre ifrån om de inte instämmer. Processledaren ställer sig intill den som säger något och sammanfattar vad denne sagt i förstärkt och tillspetsad form (”Amplification”), så kontrasterna blir tydliga. Därefter går processledaren till någon som ställt sig långt från den första personen och frågar denne om hans eller hennes skäl att ställa sig långt bort. Även det denna personen säger sammanfattas i tillspetsad form av processledaren. Man fortsätter med detta så länge det kommer nya infallsvinklar.

Om inte heller detta räcker, om deltagarna bara cirklar runt utan att komma någon vart, kan man gå ytterligare ett steg i att tydliggöra alla roller. Denna teknik kallas på engelska ”Argument,” vilket nog här närmast betyder ”gräl” eller ”dispyt.” Man iscensätter alltså tydligt en konflikt. Tekniken har fyra steg.

I första steget formuleras ”safety rules,” de spelregler som behövs för att deltagarna ska känna sig beredda att gå in i konflikten. Det finns tre spelregler som processledaren tar upp:
a) Ingen enskild person har monopol på sanningen. Var och en av oss ser världen på sitt eget sätt.
b) Vi ska nu ”kämpa för fred,” d.v.s. det finns ett behov av att få upp allting ovanför ytan, så att ingen uppfattning hamnar i terroristlinjen. Vi ska dyka in i konflikt för att kunna stifta fred.
c) Var och en kan och ska växa. Vi ska lära något om oss själva.
Härefter bjuds deltagarna in att fylla på med de spelregler de själva behöver för att känna sig säkra.

I andra steget formulerar processledaren, kanske med hjälp av deltagarna, två motsatta positioner kring det aktuella temat. Det är inte så viktigt att denna formulering blir perfekt, så alla instämmer i formuleringen av respektive position, det som behöver komma fram kommer ändå att komma upp efter hand. Därefter uppmanar processledaren deltagarna att välja sida genom att ställa sig mitt emot varandra i rummet vända mot varandra, med ett par meter mellan grupperna. Man kan, och bör, byta sida så snart man känner att man håller med något som sagts på andra sidan. Processledaren uppmanar deltagarna att faktiskt skjuta iväg alla pilar de har i sitt koger, d.v.s. säga allt det som behöver sägas i frågan, riktad till den andra sidan. Sidorna turas om: först får den ena sidan argumentera för sin uppfattning, sedan andra sidan, därefter ytterligare en omgång. Processledaren betonar att det nu är rollerna som talar, inte individerna, så deltagarna uppmanas tala utifrån den ena eller andra rollen i konflikten. När processen kommer igång så är det hela tiden några som går över från den ena sidan till den andra (medan vissa stannar på samma sida hela tiden). Det betyder (nåja, förmodligen inte alltid) att varje sida ibland är i majoritet, ibland i minoritet, allt eftersom någon säger något som fler kan identifiera sig med.

I det tredje steget sätter sig deltagarna på sina stolar i en cirkel igen. Processledaren uppmanar alla att känna efter vilka ”pilar” det var som träffade, d.v.s. saker som sades från andra sidan som tog skruv, som man hajade till inför. Här är man ute efter att hitta det korn av sanning som kanske finns i motståndarsidans uppfattningar, och som man därför känner sig träffad av i någon mening. Oftast håller man inte med om det som sagts rakt av, eftersom det var tillspetsat och kanske skuldbeläggande, men något av det man fått höra kanske väcker en respons inom en i alla fall. Processledaren låter alla säga något, i fri ordning, den som vill börjar, andra följer efter när man känner sig mogen.

I det fjärde steget återgår man till beslutsfattandet, men nu med en mycket rikare, mer flexibel hållning, baserad på djupare insikt i både sig själv och andra.

Myrna Lewis gav oss också en variantteknik av djupdemokrati, som man kan använda för sig själv som enskild person, vid egna inre konflikter. Den får vi ta en annan gång . . .

***************************************************************************
Myrna Lewis hemsida:

Home

Bok av Myrna Lewis: Inside the NO: Five Steps to Decisions that Last. Finns att beställa här:
http://www.deep-democracy.net/links/books.php

Christian Prior, tysk organisationskonsult med inriktning bl.a. på konflikthantering, har i en artikel i den tyska tidskriften konfliktDynamik beskrivit hur chefer kan gå till väga för att hålla möten med sina medarbetare om hur verksamheten fungerar. Tanken är att med viss regelbundenhet, t.ex. en gång i halvåret, sätta sig ned tillsammans och ha en dialog om hur samarbetet fungerar och vad som behöver åtgärdas. Prior menar att chefer ofta saknar medvetenhet om vilken nytta verksamheten kan ha av att ha denna typ av öppna samtal, och att de behöver en konkret handledning i hur man kan gestalta sådana möten. En viktig funktion som denna typ av möten har är att skapa ett forum för tidig problemlösning, och därmed förebygga uppkomsten av elakartade konflikter och samarbetssvårigheter.

Prior går så långt i sin konkretisering att han ger exempel på vad chefen kan säga som inledande ord för ett utvärderingsmöte. I fri översättning låter det då så här:

”Alltså, vi sitter idag igen tillsammans för att bortom de rena verksamhetsfrågorna se över hur klimatet mellan oss har utvecklats och hur väl våra strukturer har fungerat. Som alltid så vill jag även denna gång be er: Tänk tillbaka noggrant på det senaste halvåret. Samla allt ert mod att ta upp även just det som är oangenämt och som ni är kritiska mot. Var ser ni tendenser som skulle kunna gå i fel riktning? Se på samarbetet i gruppen, men också på mitt sätt att leda. Hur känner ni er ledda, motiverade, informerade av mig? Ta fem minuter för er själva och skriv ner tre punkter med sådant ni upplevt som positivt och som bör fortsätta som hittills, men även tre punkter som enligt er egen mening kräver ett ”mer” eller ett ”mindre”. Skriv ned varje tanke på en egen lapp, så kan vi sätta upp allihop på väggen och få överblick över dem. Jag kommer att lyssna på var och en innan jag som den sista tar upp mina egna synpunkter. Först därefter går vi, som alltid, över till en ”vilja-förstå-riktigt-ordentligt”-dialog om de olika upplevelser och perspektiv som finns.”

Efter fem minuter av enskild temaformulering under tystnad får varje medarbetare i tur och ordning tillfälle att presentera sina egna tankar med utgångspunkt från det som skrivits på lapparna, utan att chefen eller andra får avbryta eller ens reagera på det som sägs. Som sista person presenterar chefen sina positiva och negativa punkter. Därmed är inventeringsfasen och diskussionsförbudet avslutade.

Tillsammans med gruppen sorterar chefen korten. De positiva uppmärksammas och samlas i en stapel. Kritikpunkterna sorteras tematiskt på ett bord eller på en tavla. De teman som identifieras utgör sedan dagordningen för den påföljande dialogen, där chefen fungerar som samtalsledare. Målet är i första hand att genom följdfrågor söka förståelse för innebörden i de olika synsätt, irritationer och förbehåll som kommit upp, för att kunna gå vidare till att reda ut förutsättningarna för hållbara lösningar.

Mötet avslutas genom att chefen skriftligen sammanfattar överenskommelser och vilka åtgärder som ska vidtas, samt sammanfattar samtalet.

Chefer behöver ofta träning i att hantera samtalsledarrollen, där chefen måste hantera en dubbel roll. Å ena sidan är chefen chef, och har sina egna bevekelsegrunder och intressen att företräda, å andra sidan ska chefen fungera som en samtalsledare och medlare som värnar om allas intressen. Om det p.g.a. t.ex. en spänd situation är omöjligt för chefen att hantera dessa båda roller på ett bra sätt är det lämpligt att man anlitar en extern samtalsledare för de första mötena.

Källa:
Prior, C. (2012) Teamgespräche, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 36-45.

Det tycks pågå en snabb utveckling i Tyskland vad gäller konflikthantering på arbetsplatser. Med inspiration från de amerikanska erfarenheterna av att bygga konflikthanteringssystem arbetar ett växande antal större tyska företag och förvaltningar med frågan om hur man kan utveckla strategier för att förebygga och hantera konflikter bättre. Startpunkten är ofta att man vill få bukt med mobbning, diskriminering och sexuella trakasserier, och man inrättar därför någon typ av ombudsinstans man kan vända sig till om man anser sig vara utsatt för sådan behandling. Det visar sig dock ofta att det som medarbetare kallar för mobbning inte är mobbning i den juridiska meningen, utan snarare starkt eskalerade konflikter. Därför ser man ett behov av att tillhandahålla konfliktvägledning i tidiga stadier av konflikter, så att medarbetare kan få stöd att konstruktivt själva ta tag i situationerna innan de eskalerar och börjar upplevas som mobbning.

2008 bildades Der Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft, RTMKM, (ungefär: Runda Bordet för Medling och Konflikthantering i tyska näringslivet) för att utbyta erfarenheter och utveckla koncept för bättre konflikthantering i företag. En lång rad stora tyska företag är medlemmar i RTMKM, t.ex. E.ON, SAP, Audi, Siemens, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Bombardier Transportation, Deutsche Telekom, Deutsche Lufthansa Technik, Grundig, Porsche och ZDF. Det pågår också ett långsiktigt forskningsprogram kring konflikthanteringssystem vid Viadrinauniversitetet i Frankfurt an der Oder.

I första numret av den nya tyska tidskriften konfliktDynamik finns flera artiklar som belyser den pågående utvecklingen. En av dem är författad av Ute Thiesen, chef för Deutsche Banks enhet för konfliktvägledning, db fairness@work. I artikeln beskrivs hur Deutsche Bank, med nästan 30.000 medarbetare, byggt upp en stödresurs för de medarbetare som berörs av arbetsplatskonflikter eller upplever sig utsatta för mobbning, diskriminering eller sexuella trakasserier. Jag sammanfattar nedan några av de centrala delarna av artikeln.

2003 slöts ett avtal vid Deutsche Bank om ”Faires Verhalten am Arbeitsplatz”, som reglerar hanteringen av diskriminering, mobbning och sexuellt ofredande. Målet var en öppen företagskultur och en hög grad av professionalitet och tolerans i umgänget medarbetare emellan. Avtalet betonar chefernas ansvar för ett öppet och rättvist arbetsklimat. Medarbetare som upplever sig mobbade, diskriminerade eller sexuellt ofredade uppmanas att först själva ta initiativ för att lösa problemen. Lyckas inte detta, eller om man behöver stöd, ska man i olika eskalationsstadier vända sig till följande samtalspartner:
– Den egna chefen eller chef på närmast högre nivå
– Den ansvariga personalspecialisten
– Fackligt ombud eller ombudsperson för funktionshandikappade
– db fairness@work, personalspecialister med uppdrag att vara resurspersoner i frågor som gäller diskriminering, mobbing och sexuellt ofredande.

db fairness@work består av 25 erfarna personalspecialister i olika delar av landet. De har 10% av sin arbetstid avsatt för denna uppgift och får löpande intern kompetensutveckling inom området.

Erfarenheterna under de första åren visade att det förekom fall där det uppstod rollkonflikter mellan rådgivning, utredning av sakförhållanden och problemlösning. Av detta skäl kompletterades processkedjan kontakttagande, inledningssamtal och flerpartssamtal 2008 med ett fjärde steg, medling, där en eller två medlare som inte tidigare varit inkopplade på fallet anlitas. Sedan dess används följande modell:

– Kontakttagande: en medarbetare har en konflikt som han eller hon inte själv kan lösa, eller upplever sig mobbad, diskriminerad eller sexuellt ofredad. Medarbetaren vänder sig till en medarbetare vid db fairness@work som medarbetaren själv väljer.
– Inledningssamtal: Ett personligt samtal mellan medarbetare och personalspecialisten äger rum. Beroende på situationen kommer man eventuellt överens om kompletterande åtgärder.
– Flerpartssamtal: Ett möte med alla berörda äger rum under ledning av två medarbetare i db fairness@work. Man försöker reda ut sakförhållandena. Om sakförhållanden är oklara söker man en lösning som bygger på samförstånd. Är situationen låst föreslår man en medling.
– Medling: En eller två medlare som inte tidigare varit inblandade i ärendet genomför en medling.

Särskilt i de fall där en medarbetare upplever sig mobbad, men kartläggningen visar att det inte är frågan om mobbning i juridisk mening, utan rör sig om en eventuellt starkt eskalerad konflikt, är det lämpligt att genomföra en medling. Ofta hoppar man då över flerpartssamtalet och genomför en medling direkt efter inledningssamtalet. Det är alltid medarbetaren som bestämmer om man ska gå vidare med ärendet till nästa steg.

Erfarenheterna visar att nästan 100% av alla fall utgörs av ”upplevd mobbning” och att det i de allra flesta fallen rörde sig om starkt eskalerade konflikter, snarare än mobbning i den juridiska meningen. Närmare 80% av fallen avslutades efter inledningssamtalet, d.v.s. genom självhjälp. Dessa erfarenheter ledde till att man koncentrerade sig på att utveckla de tidiga faserna av konflikthanteringen: konfliktvägledning.

De konkreta stödresurserna är givetvis endast en del av Deutsche Banks arbete med att förebygga och konstruktivt hantera mobbning, diskriminering, sexuella trakasserier och arbetsplatskonflikter i allmänhet. Andra viktiga delar är informationsarbete och utbildning av chefer och medarbetare. Bl.a. finns en samlad information på bankens interna webbplats, som visat sig fungera väl.

Källa:
Thiesen, U. (2012) db fairness@work – von der Mobbingberatung zum Konfliktmanagement in der Deutsche Bank, konfliktDynamik, Heft 1/2012, s. 16-21.

När arbetsplatskonflikter fördjupas så mycket att verksamheten påverkas negativt på ett påtagligt sätt och/eller den psykosociala arbetsmiljön blir så negativ att personalen far illa, anlitas ofta en konsult för att bistå med bearbetning av konflikten. Här nedan finns en översiktskarta (se länk längst ned) som visar de vanligaste interventionsmetoderna i arbetsplatskonflikter. Figuren visar på fyra arbetssätt som kan kombineras med varandra på olika sätt:

• Enskilda samtal/intervjuer med konfliktparterna och eventuellt andra berörda. Dessa samtal kan användas för att samla information om konflikten, men de kan också användas som en intervention. I enskilda samtal kan attityder och tolkningar bearbetas, möjligheter till mer konstruktiva förhållningssätt bli synliga och den fortsatta konfliktbehandlingen kan förberedas.
• Gruppmedling/arbetsmöten används här som beteckning för en gemensam bearbetning av konflikten där de berörda, med eller utan ledning av en extern medlare, söker sig fram till en överenskommelse om hur konfliktens kärnfrågor ska hanteras.
• Kartläggning innebär här att en konsult använder intervjuer och/eller andra informationskällor (t.ex. en enkät) för att sammanställa en bild av situationen i arbetsgruppen. Denna kan användas på olika sätt: som underlag för en gruppmedling eller för att utforma rekommendationer om vilka åtgärder arbetsgivaren bör vidta.
• Handledning av den chef som har ansvaret för den enhet där konflikten utspelar sig är det fjärde arbetssättet. Här får chefen möjlighet att med en personalspecialist eller extern handledare prata igenom situationen och utveckla strategier för hur chefen ska agera i konflikten.

Figuren visar sex typer av interventionsstrategier vid konflikter i arbetsgrupper:

1. Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Åtgärdsrekommendationer – Beslut om åtgärder av chef.
2. Enskilda intervjuer – Kartläggning av konsult – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
3. Enskilda samtal – Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
4. Gruppmedling – Överenskommelse parterna emellan.
5. Handledning av ansvarig chef – Chefen leder gruppmedling/arbetsmöte – Överenskommelse parterna emellan
6. Handledning av ansvarig chef – Beslut om åtgärder av chef.

En del konsulter har en stark preferens för någon av dessa interventionsstrategier, andra anpassar interventionen efter den enskilda konfliktens särskilda förutsättningar och använder sig av ett flertal av strategierna. Alla interventionsstrategier har fördelar och nackdelar. Förespråkare för en viss strategi tar givetvis fasta på de argument som talar för strategin och ser argumenten som talar emot mindre relevanta. Personligen är jag skeptisk till att betrakta någon av dessa strategier som ”bäst.” Jag tror konflikter varierar så mycket i sina förutsättningar att det är klokt att ha en bred repertoar. Samtidigt kan det givetvis vara så att den enskilde konsulten har talang för och/eller träning i en viss ansats och är mindre skicklig i andra. Det kan ju också vara rimligt att man använder den strategi som man verkligen är bra på, där en annan konsult med en annan kompetensprofil kanske hellre skulle valt en annan strategi.

Konflikthanteringsansatser figur