Tekniker och metoder för konfliktbearbetning – Page 3

Metoder för komplexa frågor

Jag arbetar under våren med ett mindre forskningsprojekt, som handlar om att försöka vaska fram vad det är för stöd som grupper sammansatta av deltagare med olikartade bakgrunder och roller behöver när de ska ta sig an komplexa, svårlösta frågor. Det centrala begreppet är “scaffolding,” som ju betyder “byggnadsställning.” Begreppet används i pedagogisk litteratur för att beteckna det stöd som behövs medan man lär sig något eller utvecklar en färdighet. En byggnadsställning tas ju bort när byggnaden är färdig, men under själva konstruktionsarbetet behövs den. Det jag är ute efter har egentligen en vidare betydelse än scaffoldingbegreppet brukar ges. Det är ju inte säkert att individer eller grupper någonsin utvecklar kapacitet att helt på egen hand klara svåra uppgifter. Men med vissa stödstrukturer kan såväl enskilda individer som grupper klara mycket svårare saker än de någonsin skulle kunna göra utan yttre stöd.

Jag har ett litet uppdrag från forskningscentret Mistra Urban Futures i Göteborg, som sysslar med temat hållbar stadsutveckling. En av de centrala tankarna med forskningscentret är att utveckla former för vad man kallar “transdisciplinär kunskapsproduktion.” Med det menar man forskning som utförs i samverkan mellan forskare och “praktiker,” t.ex. tjänstemän på förvaltningar och i myndigheter. Uppenbarligen är det väldigt, väldigt ovanligt med sådan samverkan, även i internationellt perspektiv. Här handlar det nämligen om att samverka i hela processen: formulera problemet, utforma undersökningsstrategin, samla in empiri, analysera empirin, rapportera resultaten och sprida dessa. Det finns alltså en utmaning här i att utveckla välfungerande arbetssätt. Forskare och praktiker lever i olika världar, har olika prioriteringar och talar olika språk, för att nämna några skillnader.

Min tanke med mitt lilla projekt ser ut så här: det finns mycket samlad erfarenhet och kompetens runt om i världen kring hur man kan stödja grupper sammansatta av olikartade intressenter att arbeta med komplexa frågor. Mycket av denna kompetens finns bland erfarna processledare/facilitatorer/konsulter, som dock inte alltid är så bra på att analysera vad det är de själva egentligen gör, och varför. Mitt bidrag ska vara att försöka vaska fram en typologi över vilka funktioner olika metoder, tillvägagångssätt och processledningsinsatser har, eller är tänkta att ha. Vilken skillnad gör egentligen de arbetssätt processledare använder när de leder gruppers arbete? Vilka lärdomar finns om hur grupper som arbetar med komplexa frågor kan nå bättre resultat (vad nu “bättre” egentligen är – det finns olika sorters mål också…).

Jag håller på med en serie intervjuer med erfarna processledare, där de får berätta ingående om ett uppdrag de haft, som vi under intervjun går igenom steg för steg och pratar om varför processen såg ut som den gjorde. Jag ägnar också en hel del tid åt att läsa in mig på relevant litteratur. Det är inte så värst välbeställt med forskning om metoder för att stödja förändrings- och strategiutvecklingsprocesser. En hel del av den litteratur som finns är skriven av praktiker, som givetvis är övertygade om att de metoder de själva utvecklat är ruskigt bra. Praktikerna har dock sällan vare sig tid eller kompetens att kritiskt undersöka hur metoderna egentligen fungerar.

Men det finns en hel del att gräva i. Jag har upptäckt att det finns minst fyra olika fält som är relevanta, med ganska begränsad kontakt sig emellan. Jag tänkte kort presentera dessa fält, och ge några lästips för den som är intresserad. De fyra fälten är förstås i sig bara löst sammanhållna, med oklara gränser.

Det första fältet rör metoder för förändringsarbete, främst i och mellan organisationer. Här talar man om change methods, participatory decision-making, och large group interventions, för att nämna några beteckningar som förekommer. Fältet domineras starkt av praktiker, framför allt organisationskonsulter. Här finns en stor mängd böcker om olika metoder, som t.ex. Open Space Technology (Owen, 2008), Future Search (Weisbord & Janoff, 2010), Framtidsverkstäder (Jungk & Müllert, 1981), World Café, WorkOut, Search Conferences, etc. Översikter över många olika metoder finns bl.a. i The Change Handbook (Holman, Devane & Cady, 2007) och i Bunker & Alban (2006). Forskning om sådana metoder är det mycket ont om. En färsk läsvärd avhandling finns det, van der Zouwen (2011).

Det andra fältet går under beteckningen problem structuring methods. Detta fält växte fram i Storbritannien, när ingenjörer och andra mer tekniskt orienterade forskare och praktiker började upptäcka att det inte gick att bygga kvantitativa modeller av alla problem som fanns i näringsliv och samhälle. Det utvecklades något som ibland kallas soft operational research, soft OR. Det finns ett antal koncept och metoder inom fältet, men de två största tycks vara SSM, Soft System Methodology (Checkland & Poulter, 2006) och SCA, Strategic Choice Approach (Friend & Hickling, 2004). De problem man främst ägnar sig åt här handlar om att utveckla bättre strukturer och processer inom företag och förvaltningar. Här finns mycket intressanta erfarenheter och tekniker för att bl.a. visualisera hur olika intressenter föreställer sig att orsakssammanhangen ser ut, så att det blir lättare att strukturera och reflektera över vad som behöver göras.

Det tredje fältet är samhällsarbete (community development) och deliberativ demokrati (deliberative democracy). Detta fält har rötter dels i aktivism och engagemang i att utveckla lokalsamhällen, dels i ambitioner att möjliggöra ett mer aktivt deltagande och inflytande i politiska beslutsprocesser för medborgare i allmänhet och för grupper som är bekymrade och upprörda över specifika frågor. Inom detta fält är inflytandefrågorna centrala: hur hanterar vi makten över samhällsplanering, resursanvändning och beslut i frågor som rör allmänheten och det offentliga. I USA har det funnits en livaktig utveckling av metoder och värderingar kring deliberativ demokrati. Inom detta område finns också en hel del forskning, givetvis med stort inslag av statsvetare. En god inblick i fältet kan man få genom att läsa artiklar i Journal of Public Deliberation och Journal of Public Participation (som nyligen gått samman). Se också t.ex. Gastil & Levine (2005).

Det fjärde fältet där det samlats mycket erfarenheter kring metoder för komplexa frågor kallas i USA management of public disputes, på svenska ung. hantering av samhällskonflikter. Sedan 1970-talets början har man utvecklat metoder för att medling och dialogprocesser i situationer när det uppstått, eller kan förväntas uppstå, konflikter kring politiska beslut eller andra beslut som rör det offentliga rummet (t.ex. exploatering av naturområden, lokalisering av miljöfarliga anläggningar). Detta fält fick jag tillfälle att sätta mig in i genom den kunskapsinventering jag gjorde för Sveriges Kommuner och Landsting förra året. Jag hittade då en mängd intressanta böcker och artiklar, t.ex. Carpenter & Kennedy (2001), Susskind & Cruickshank (1987, 2006) och Forester (2009). Extra intressanta bidrag inom detta fält kommer från de som arbetar med transformativ praktik/relational perspective (Saul & Sears, 2010) och “worldwork” (Mindell, 1995, 2002).

Så den som längtar efter inspiration kring hur man kan bidra till att samhället, våra organisationer och andra grupper blir bättre på att hantera de komplexa frågor vi står inför behöver inte förtvivla: det finns en hel del att låta sig berikas av.

Min egen plan är att skriva ihop en artikel, som bör vara rimligt färdig i slutet av sommaren. Mer om det då.

Referenser

Bunker, B. B. & B. Alban (2006). The handbook of large group methods: creating systemic change in organizations and communities, John Wiley & Sons.
Carpenter, S. & W. J. D. Kennedy (2001) Managing Public Disputes: A Practical Guide to Handling Disputes and Reaching Agreement, Jossey-Bass, Inc. Ursprungligen publicerad 1988.
Checkland, P. B. & J. Poulter (2006) Learning for action: a short definitive account of soft systems methodology and its use for practitioners, teachers and students. Wiley, Chichester
Forester, J. (2009) Dealing with Differences: Dramas of Mediating Public Disputes Oxford University Press.
Friend, J. & A. Hickling (2004) Planning Under Pressure. The strategic choice approach, Butterworth-Heinemann.
Gastil, J. and Levine, P. (eds) (2005), The Deliberative Democracy Handbook: Strategies for Effective Civic Engagement in the Twenty-First Century, San Francisco: Jossey-Bass.
Holman, P., T. Devane & S. Cady (Eds.)(2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Jungk, R. & N. R. Müllert (1981). Zukunftswerkstätten, Hoffmann und Campe.
Mindell, A. (1995) Sitting in the Fire. Large group transformation using conflict and diversity, Portland: Lao Tse Press.
Mindell, A. (2002) The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World, Hampton Roads Publishing.
Owen, H. (2008). Open Space Technology.: A User’s Guide, Berrett-Koehler.
Saul, J. & S. Sears (2010) A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.
Susskind, L. E. & J. L. Cruickshank (1987) Breaking the Impasse: Consensual Approaches to Resolving Public Disputes, Basic Books.
Susskind, L. E. & J. L. Cruickshank (2006) Breaking Robert’s Rules: The New Way to Run Your Meeting, Build Consensus, and Get Results, Oxford University Press. Holman, P., T. Devane & S. Cady (Eds.)(2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on Today’s Best Methods for Engaging Whole Systems. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
van der Zouwen, T. (2011). Building an evidence based practical guide to Large Scale Interventions. Towards sustainable organisational change with the whole system. Eburon Academic Publishers
Weisbord, M. & S. Janoff (2010). Future Search: Getting the Whole System in the Room for Vision, Commitment, and Action, Berrett-Koehler.

Två tekniker för att arbeta med värdekonflikter

Den amerikanske medlaren Ron Kraybill har beskrivit två tekniker som kan vara till god hjälp när man arbetar med konflikter där det finns öppna meningsskiljaktigheter i värdefrågor (de fungerar nog inte så bra i kalla konflikter).

Konfliktspektrum

Peka ut en ända av rummet för folk som är starkt övertygade om en värdering/åsikt/lösning, den andra ändan för de som är starkt övertygade om en motsatt värdering/åsikt/lösning. Be deltagarna ställa sig på linjen mellan polerna i förhållande till deras personliga inställning. De som inte har så entydiga åsikter i ena eller andra riktningen ställer sig alltså någonstans kring mitten.

Be dem sedan berätta varför de valt att ställa sig just på sin egen valda plats.

Man kan gå vidare och dela in deltagarna i grupper (två eller tre) efter sin position på linjen och låta respektive grupp gemensamt formulera en lista på starka och svaga sidor i deras position i frågan.

Metoden gör det lättare att lugnt redogöra för hur man står i en viss fråga. Det blir uppenbart för alla hur stark eller svag polariseringen är. Det blir svårare för starka individer med extrema åsikter att dominera samtalet.

Bör inte användas i kraftigt eskalerade kalla konflikter, respektive i asymmetriska konflikter med risk för repressalier mot underordnade.

Metoden är en god förberedelse för Samoacirkeln (se nedan).

Samoacirkel

Samoacirkeln är ett sätt att arrangera reflekterande samtal i medelstora och stora grupper. Man kan hålla antalet personer som samtalar hanterligt även i stora grupper och ändå ge möjlighet för alla att delta.

Utse en person att representera vart och ett av de perspektiv som behöver finnas med i samtalet. Ställ stolar för dessa representanter i en halvcirkel i mitten, plus två tomma stolar i varje ända av halvcirkeln. Låt de utsedda representanterna sätta sig på stolarna i mitten.

Spelregler:

– Vem som helst i resten av gruppen som vill delta i samtalet kan komma fram när som helst och ta en av de tomma stolarna.

– Om alla stolar är upptagna kan man ställa sig på kö bakom extrastolarna tills en blir ledig. Om det inte finns personer som väntar kan man sitta kvar så länge man vill, men om det finns folk som väntar bör man lämna plats åt dem när man sagt det man vill säga.

– De ursprungliga representanterna stannar på sina platser hela tiden, men det är önskvärt att många andra deltar genom att inta platser på extrastolarna.

– Det finns en grundregel: Alla är välkomna att delta, men all kommunikation ska ske bara i cirkeln. Inget buande, inget handklappande, inga kommentarer. Alla som är utanför cirkeln ska vara helt tysta. (Fråga gruppen om de accepterar denna spelregel och vänta tills de ger jakande tecken.)

Facilitatorn spelar en tillbakadragen roll, normalt behövs ingen intervention. Om gruppen har svårt att hantera samtalet kan dock facilitatorn ta en stol i cirkeln och bistå processen genom omformuleringar och sammanfattningar som “tvättar” budskapen från anklagelser, förebråelser, överdrifter.

Namnet Samoacirkel är förmodligen påhittat av amerikanska konsulter.

Efter Ron Kraybill: Structured Dialogue. Cool tools for hot topics. Riverhouse ePress Publication, www.riverhouseepress.com

Funktioner i strukturerade förändringsmetoder

Jag är projektledare för ett forskningsprojekt om hur vi (=engagerade människor, samhällets organisationer, etc.) kan bli bättre på att hantera svårlösta, komplexa samhällsfrågor. Projektet har flera delar, varav en handlar om att nå en bättre förståelse av olika typer av metoder som används när en grupp människor behöver utveckla en gemensam strategi för att hantera en besvärlig fråga. Exempel på sådana metoder är bl.a.: Open Space, Framtidsverkstad, Strategic Choice Approach, World Café, Opera, WorkOut och TIP, The Integral Process for Complex Issues (som vi själva arbetar med).

Vad är det egentligen sådana metoder tillför? Varför skulle de behövas? Räcker det inte att sätta sig tillsammans och prata sig fram till vad som är vettigt att göra? Min vinkel på dessa frågor kan knytas till begreppet “scaffolding,” som ju ordagrant betyder “byggnadsställning,” men som i pedagogisk forskning har använts för att beteckna alla typer av stödstrukturer som underlättar lärande, kunskapsbildning och färdighetsutveckling. Om vi tänker på metoder för problemlösning som olika former av “scaffolding,” eller stödstrukturer, så blir nästa fråga att ta reda på vad det är som olika inslag i metoderna är tänkta att stödja. Jag har, utifrån min egen förförståelse, börjat samla ihop punkter kring denna fråga. Detta är verkligen “work in progress,” så om någon vill hjälpa till att tänka kring detta så tar jag tacksamt emot kommentarer.

Ansatsen är sannolikt relevant också för andra typer av metoder och processledning, inte minst vad gäller olika metoder för konflikthantering.

Nedan finns den sammanställning som jag har i nuläget, den kan säkert omformuleras och vidareutvecklas på många sätt.

********************************************************

I. Stöd för uppmärksamhet

Hur olika inslag i metoderna utgör stödjande strukturer för att mobilisera och rikta deltagarnas individuella och kollektiva uppmärksamhet.

Fokusera deltagarnas uppmärksamhet på samma tema/sakfråga så att det blir möjligt för gruppen att arbeta tillsammans.

Strukturera deltagarnas uppmärksamhet så att en uppgift i taget kommer i fokus, som t.ex.: inventera relevanta frågor, formulera mål, analysera relevanta omständigheter, utveckla handlingsplan, koordinera genomförande, utvärdering.

Synliggöra oreflekterade antaganden och tolkningar och öppna upp (eller t.o.m. riva upp) deltagarnas mentala kartor i syfte att skapa utrymme för nya ansatser och idéer.

II. Relationer

Hur inslag i metoderna stödjer etableringen av relationer med sådana egenskaper att det blir möjligt att arbeta produktivt tillsammans.

Skapa trygghet i rummet: en känsla av att vara välkommen och etablering av en grundläggande tillit som sänker trösklarna till att föra dialoger och samarbeta.

Skapa gynnsamma förutsättningar för att människor som tidigare inte känner varandra personligen ska knyta kontakt och etablera relationer.

Frigöra energi som låsts i konfliktfyllda relationer så att en känsla av viss gemenskap kan uppstå och att möjliggöra kreativ och produktiv användningar av skillnaders mellan perspektiv och intressen.

III: Attityder/Känsla

Hur inslag i metoderna stödjer förändringar i attityder och inställningar.

Mobilisera engagemang, energi och hopp att gemensamma ansträngningar ska kunna leda till meningsfulla resultat.

Förskjuta fokus från hinder, frustration och förebråelser till möjligheter.

Stärka deltagarnas känsla av ansvar för åtgärder och resultat.

IV. Förståelse

Hur inslag i metoderna leder till en fördjupad förståelse och formulering av förutsättningar, orsakssamband, konsekvenser och möjligheter.

Klargöra och formulera deltagarnas intressen och behov så att dessa kan kommuniceras och förstås av beslutsfattare och/eller andra intressenter.

Dela relevant information så att deltagarna kan se och förstå de förutsättningar, orsakssammanhang och möjligheter som genomsyrar det större sammanhang som sakfrågorna befinner sig i.

Nå fram till en gemensam verklighetsbeskrivning av situationen och till en gemensam strategi.

Öka medvetenheten om olika perspektivs egenskaper, så att deltagarna på ett kreativt sätt kan använda de spänninger som finns mellan olika perspektiv i synen på orsakssammanhang, värden och önskvärda åtgärder.

V. Resursmobilisering

Hur inslag i metoderna mobiliserar och stärker deltagarnas resurser.

Skapa gynnsamma förutsättningar för att mobilisera och aktivera deltagarnas kunskaper, färdigheter, kreativitet och andra resurser.

VI. Samordning av handling

Hur inslag i metoderna stödjer samordning av de handlingar som är nödvändiga för att genomföra strategin.

Samordna genomförandet av strategin genom planering, ledning och uppföljning.

“The Judgment Factory”

Jag snubblade surfandes över ett litet pedagogiskt trick som jag tror kan vara användbart för oss som vill hitta vägar att främja lite mer komplexitetsmedvetenhet och perspektivmedvetenhet i arbets- och samhällsliv. Det är en egentligen enkel sak, men även sådant som är “sunt förnuft” kan ibland behöva ett namn för att uppmärksammas och spridas. Tricket kallas “The Judgment Factory,” på svenska ungefär “Omdömesfabriken” (låter ju som vanligt inte lika tjusigt på svenska som på engelska 🙁 ). Det handlar helt enkelt om att etablera vanan att när någon fäller ett (förhastat) omdöme, gå tillbaka till att kolla vilka informationer som egentligen ligger till grund för omdömet, vilka tolkningar som gjordes av dessa informationer, samt om det finns möjliga alternativa tolkningar av samma informationer.

Läs mer på denna länk:

The Judgment Factory: Reverse engineering dangerous judgments in turbulent times

Det finns en intressant liten Youtubesekvens där en kvinna berättar om hur man använt “The Judgment Factory” för att öka förtroendekapitalet i ett företag som genomgår en rörig omorganisation:

The Judgment Factory: Cultivating a Self-Reflecting Culture to Build Trust

“The Judgment Factory” kan ses som en light-version av Chris Argyris “Ladder of inference,” som fick stor spridning genom att den finns med i Peter Senges The Fifth Discipline Fieldbook. En svensk översikt av “the ladder of inference” finns i denna fil, för utförligare förklaring se t.ex. denna länk: ladder of inference).

Att medla i djupt eskalerade konflikter

Jag har just läst en intressant liten bok om medling, skriven av en mycket erfaren österrikisk medlare, Ed Watzke. Han har utvecklat sin egen medlingsmetodik (som han kallar die Metapherbrücke, metaforbron), särskilt lämplig i djupt eskalerade konflikter. Watzkes medlingsuppdrag tycks ofta gälla äktenskapskonflikter, grannkonflikter och konflikter mellan personer som tidigare varit nära vänner. Metodiken känns dock användbar i många andra sammanhang också, framför allt förstås när parterna verkligen behöver klara ut sin inbördes konflikt.

Den viktigaste principen är att Watzke absolut inte befattar sig med konfliktens specifika händelser och sakfrågor innan parterna övergått från destruktiva till konstruktiva sätt att kommunicera med varandra. För er som är bekanta med Galtungs ABC-modell kan man säga att Watzke sätter C-hörnet i karantän, begär av parterna att de fattar ett beslut om huruvida de faktiskt vill söka fred (A-hörnet) och sedan arbetar med B-hörnet tills en verklig förändring där ägt rum.

Nedan ger jag en mycket avskalad sammanfattning av Watzkes metodik. Boken innehåller mycket som jag inte kan få med, dels vad gäller varianter och svårigheter, dels finns där en fallberättelse som illustrerar hur det kan gå till i praktiken.

*******************************************************************

Watzke, Ed (2008) Wahrscheinlich hat diese Geschichte nichts mit Ihnen zu tun …, Forum Verlag Godesberg.

Metaforbron

FAS 1

Steg 1 Skapa en relation

Möt klienterna med värme, skapa en relation till dem.

Steg 2 Introduktion till metaforen ”Krig/Fred” och ”Vägskälet Krigstigen/Fredsstigen”

Klienterna ombeds göra det bekvämt för sig och först bara lyssna. ”Ni befinner er tyvärr i ett krigsliknande tillstånd.” Medlaren talar i generella termer om vad det innebär att befinna sig i krigstillstånd, vilka förhållanden, processer, mönster, destruktiva och smärtsamma konsekvenser krig har. Fred utmålas i sina positiva egenskaper. Språket är rikt på bilder, metaforer, målande ord. Parterna får mycket empati för det lidande som det innebär att befinna sig i ett krigstillstånd.

“Ni befinner er vid ett vägskäl. Det är svårt att övergå från ett krigstillstånd till fred. Jag är beredd att hjälpa er.”

Steg 3 Klargöra om det finns en beredskap till fred

Frågan ställs: Vill ni göra ett försök? Är ni i ert inre beredda till det? Är det viktigt för er att uppnå fred?

För det mesta kommer här undanflykter, avlänkningsmanövrer, rationaliseringar och exkurser i krigsrapportering, då kommer:

Steg 3a Skära av krigsstigen, tillbaka till steg 3.

Med humor, envishet, provokativ stil insisterar medlaren på att parterna tar ställning till frågan: vill de uppnå fred? Man inlåter sig inte på några utvikningar, resonemang om konflikthändelser, etc., utan drar dem tillbaka till grundfrågan.

Steg 3b Paus som intervention

En paus läggs in om det behövs, så att parterna får värka på frågan och låta beredskap mogna.

Steg 4 Test av beredskap till fred – Det första lilla steget i riktning mot fred

Parterna beröms för att de sagt ja till att försöka stifta fred. Nästa steg är att de ska demonstrera sin fredsberedskap genom att ta ett symboliskt steg i riktning mot fred. Inte win-win, utan pay-pay. Det handlar här inte om tillmötesgående i sakfrågorna, utan på relationsplanet, ett eget bidrag till en annan kommunikationsstil. Det kan handla om erkännande av andra partens grundläggande behov, uppskattning av den andre som person, ömsesidig respekt, medgivande av egna felsteg eller egna orimliga krav och om att be om ursäkt.

Som godkänt första steg gäller bara sådana gester som av alla parter verkligen uppfattas som sådana. Detta måste prövas ordentligt. Parterna får mycket stöd av medlaren i detta steg, genom att medlaren ger många exempel på vad människor i svåra konfliktsituationer har gjort för att visa god vilja.

Steg 5 ”Slowtalk” – Lära (på nytt) att ha en konstruktiv dialog

När steg 4 lyckats befinner man sig redan i en fredskontext. Båda har gjort något välgörande och tagit emot detsamma från den andra. Nu övar man kommunikation genom att mycket omsorgsfullt och långsamt formulera ett budskap i taget och kontrollera om det kan tas emot. Parterna får själva välja vad de vill ha sagt, men det ska vara ett kort budskap, helst bara en enda mening. Man kontrollerar hur andra parten uppfattat budskapet, och om det inte fungerade så provar man att omformulera det, tills kommunikationen fungerar. Först då är det andra partens tur att formulera ett budskap, som man sedan prövar om det kan tas emot eller behöver omformuleras.

Detta ”slowtalk” visar parterna hur eskalation fungerar, hur den kan hejdas och hur de kan kommunicera för att det ska bli en problemlösande dialog.

Steg 5a: Återfall i krigsmönstret: Vad göra?

När parterna faller tillbaka i ömsesidiga angrepp avbryter medlaren kraftfullt. På inga villkor inlåter sig medlaren på att tala om sakinnehållet i det som sägs, utan pekar ut hur parterna kommunicerar. De får mycket empati för hur svårt det är, gärna med humoristiska kommentarer.

När stämningen lugnat sig kan medlaren ställa tre frågor till parterna:

1. Är det fortfarande viktigt för er att uppnå fred? (Om svaret är ja:)

2. Tror ni att ni kan komma närmare ert mål genom att kommunicera på det här sättet? (Om svaret är nej:)

3. Vad kunde vara ert respektive bidrag till att återigen förbättra samtalsklimatet?

Andra tekniker som kan användas är att flitigt använda metaforer, talessätt, citat och på andra sätt peka ut att det är allmänmänskligt att hamna i svåra situationer och ge exempel på hur man kan tänka, känna och agera i sådana situationer. I besvärliga fall kan man förklara medlingen för misslyckad och utmåla för parterna hur förskräckligt det kommer att fortsätta när nu konflikten flammar upp på nytt.

Fas 2: Säkra freden

När man lyckats förändra hur parterna relaterar till varandra kan man övergå till att ta itu med det som behöver behandlas för att säkra freden. Ofta har parternas syn på konflikthändelserna förändrats radikalt. Många stridsfrågor känns inte längre relevanta att ta upp, medan sakfrågor som behöver lösas ofta kan lösas av parterna utan aktivt ingripande från medlaren. Det är dock viktigt att också efterfråga hur det är ställt med de inre såren. I en del fall säger parterna att dessa nu är överspelade och att det inte behövs att dra fram kränkningarna igen. Men i andra fall säger en eller båda parter att de kan förlåta mycket, men att det finns en sak som fortfarande är smärtsam och som de inte kan förlåta utan vidare. Om så är fallet måste denna fråga behandlas, så att en försoning blir möjlig.

I en del fall kan bearbetningen av de djupare kränkningarna inte ske inom ramen för medlingen, då bör man göra en överenskommelse om en alternativ form för denna bearbetning. Om parterna är villiga och förmögna att gå igenom ett försoningsarbete inom ramen för medlingen kan man gå till väga på följande sätt:

A måste stå för att han/hon tillfogat B smärta.

A måste klart och entydigt förmedla att detta var och är orätt.

A måste på ett trovärdigt sätt förmedla sin äkta ångerfullhet till B.

A måste visa medkänsla/empati för den smärta B utstått.

A måste därutöver visa beredskap att bidra till att läka skadan, genom att göra något som gör det lättare för B att förlåta eller genom att kompensera för skadan.

Slutligen, och detta är ofta det svåraste för A, så måste A på ett trovärdig sätt be B om förlåtelse.

Medlarens uppgift är att coacha parterna genom denna försoningsprocess. Det är här viktigt att ha mycket medkänsla och vara lyhörd för det språkbruk som fungerar för parterna.

Medlingen avslutas genom en avslutningsritual, som medlaren och parterna väljer tillsammans.