Category: Kommunikation och konflikthantering

Många chefer, personalspecialister, fackliga ombud, organisationskonsulter vid företagshälsor och andra känner sig osäkra på hur man bör hantera fall av mobbning, trakasserier och kränkande behandling. Det finns goda skäl till denna osäkerhet, för det är ofta mycket svårt att få en klar och entydig bild av vad det är som skett, hur det bör bedömas och vad som bör göras. Det finns också missförstånd och oklarheter kring vilka skyldigheter arbetsgivaren faktiskt har om en medarbetare anger att hon eller han utsatts för kränkande behandling.

Jag är själv fortfarande inte klar över vad jag tycker om hur en bra rutin bör se ut, men vill här ändå diskutera ett antal relevanta frågeställningar.

 

Kränkande behandling enligt Arbetsmiljöverket

I Arbetsmiljöverkets nu gällande föreskrift (AFS 1993:17) används begreppet ”kränkande särbehandling” (i förslaget till ny föreskrift enbart ”kränkande behandling”) snarare än begreppen mobbning eller trakasserier. ”Kränkande behandling” definieras så här i förslaget till ny föreskrift från Arbetsmiljöverket:

Återkommande handlingar som allvarligt kränker någons värdighet. Dessa handlingar kan utföras av en eller flera personer och riktas mot en eller flera. Kränkande behandling kan vara synlig och handfast, men också dold och subtil. Den kan uttryckas genom nedsättande tilltal, ryktesspridning, förlöjligande eller fysiskt våld. Att frysa ut någon eller hota någon räknas också som kränkande behandling, liksom mobbning, trakasserier och diskriminering.

Den nu (april 2015) gällande föreskriften om kränkande särbehandling i arbetslivet ålägger inte arbetsgivaren att vid anmälningar eller tecken på kränkande behandling faktiskt genomföra en undersökning för att pröva om det som inträffat är kränkande behand­ling. Paragraf 5 och 6 lyder:

5 § Om tecken på kränkande särbehandling visar sig skall motverkande åtgärder snarast vidtas och följas upp. Därvid skall särskilt utredas om orsakerna till brister i samarbetet står att finna i arbetets organisation.

6 § Arbetstagare som utsatts för kränkande särbehandling skall snabbt få hjälp eller stöd. Arbetsgivaren skall ha särskilda rutiner för detta.

Arbetsgivaren är alltså skyldig att vidta ”motverkande åtgärder”, utreda om det finns brister i arbetsorganisationen, samt ha en rutin för att ge stöd till drabbade. I föreskriften om systema­tiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001.1, finns en utredningsskyldighet för arbetsgivare ”om någon arbetstagare råkar ut för ohälsa”, men det handlar då om att utreda orsakerna till ohälsan, så att risker för ohälsa kan förebyggas. I kommentarerna till paragrafen står det att ”Utredningen bör fokuseras på händelsen och de förhållanden som lett fram till den. Den bör göras i förebyggande syfte och inte uppehålla sig vid skuldfrågan”.

Förslaget till ny före­skrift, ”Organisatorisk och social arbetsmiljö”, specificerar inte heller en skyldighet pröva om kränkande behandling förekommit eller inte. Paragraf 15 i förslaget har följande lydelse:

15 § Arbetsgivaren ska se till att det finns rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras. Av rutinerna ska det framgå

1. hur man ska larma om kränkande behandling,
2. vem/vilka som tar emot information om att kränkande 
behandling förekommer och bedömer hjälpbehov,
3. vad som händer med informationen och vad mottagaren ska 
göra, och
4. hur och var de som är utsatta snabbt får hjälp.

Enligt förslaget är alltså arbetsgivaren skyldig att ha rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras, men det finns ingen formulering som ålägger arbetsgivaren att genomföra en under­sökning för att fastställa om kränkande behandling förekommit eller inte. Detta innebär att det är arbetsgivaren som måste ta ställning till vilken rutin man ska ha när en medarbetare säger sig ha blivit utsatt för kränkande behandling.

Det förslag till ny föreskrift som skickades ut på remiss i september 2014 har reviderats efter remisssvaren, men den omarbetade föreskriften kommer inte att offentliggöras förrän senare i år.

 

Faktaundersökning

Den norske mobbningforskaren Ståle Einarsen, professor vid Bergens universitet, har till­sammans med kollegor, bl.a. advokaten Harald Pedersen, utvecklat en metod för hantering av fall av kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Metoden kallas för fakta­under­søkelse och bygger på principen att den som anser sig ha blivit utsatt för kränkande behandling ska kunna få sin sak prövad genom en tydlig och rättssäker procedur (se referenser i slutet av texten).

En faktaundersökning innebär att en sakkunnig (normalt företagshälsovård eller extern konsult med lämplig kompetens) genomför en undersökning för att pröva om den anmälande personen blivit utsatt för kränkande behandling. Följande principer gäller för en fakta­under­sökning:

• En faktaundersökning inleds i princip bara under förutsättning att det finns en skriftlig anmälan om kränkande behandling.
• Faktaundersökningen prövar enbart om det förekommit kränkande behandling eller inte genom att samla in och värdera information om vad som hänt från direkt berörda parter. Faktaundersökningen syftar inte till att söka efter orsaker till det som inträffat. Det är inte heller relevant att inkludera parternas känslor eller uppfattningar om det som skett. Faktaundersökningen handlar enbart om att utreda om någon utsatts för beteenden som kan definieras som kränkande behandling.
• Faktaundersökningen ska genomföras av en eller flera ojäviga personer.
• Faktaundersökning innebär att berörda parter intervjuas. Processen är konfiden­tiell, vilket här innebär att enbart de direkt berörda personerna får ta del av resultatet av faktaundersökningen.
• Anonyma uppgifter får inte utgöra del av undersökningen. Berörda personer intervjuas enskilt, men måste vara beredda att stå för de uppgifter de lämnar. Intervjuerna sammanfattas skriftligt och de intervjuade får läsa och godkänna sammanfattningarna genom namnunderskrift.
• Alla berörda parter ska beredas möjlighet att ta del av de uppgifter andra lämnat och avge genmäle om de så önskar.
• Faktaundersökningen utmynnar i en skriftlig rapport. Alla berörda parter ska beredas möjlighet att yttra sig över rapporten. Rapporten är dock arbetsgivarens egendom.
• Faktaundersökningen kan komma till olika slutsatser:
  • Att anmälaren blivit utsatt för kränkande behandling. I detta fall ska den eller de som utsatt personen för kränkande behandling bli föremål för lämpliga sanktioner.
  • Att det som inträffat inte är att betrakta som kränkande behandling, utan är sådant man måste räkna med och acceptera inom ramen för det anställnings­förhållande man har. I detta fall menar Ståle Einarsen att ärendet bör avslutas utan att andra åtgärder vidtas, eftersom det annars finns risk att berörda parter tolkar åtgärderna som tecken på att en kränkning ändå skett.
  • Att ord står mot ord och det inte är möjligt att nå en entydig slutsats.
  • Att det finns eller har funnits missförhållanden vad gäller arbetssituation och arbetsorganisation.

En faktaundersökning är alltså strikt avgränsad till att utreda om det som inträffat är att beteckna som kränkande behandling eller inte.

 

Problematisering av faktaundersökningar

Enligt min erfarenhet finns det många röster i diskussionen om mobbning och kränkande behandling som ser mobbning enbart i termer av att förövare avsiktligt trakasserar någon person, som därmed blir ett offer för en oförrätt. Härmed blir det helt centralt att ha kraftfulla medel för att få stopp på kränkande behandling, ställa förövaren till svars och ge upprättelse till offret. Om bilden av mobbning ser ut på det viset finns det givetvis ett starkt motstånd mot allt som kan tolkas som antydningar om att mobbingoffret eventuellt skulle kunna ha någon typ av medansvar för det som hänt.

Det finns starka och berättigade argument för att man ska dra tydliga gränser för vilka beteenden som är oetiska och otillåtna. Detta gäller även om det finns bakomliggande faktorer som bidragit till händelseförloppet. Även om det funnits brister i arbetsorganisationen, även om mobbningen bara är en ingrediens i en komplex och djupt eskalerad konflikt och även om den som blivit utsatt för kränkande behandling själv agerat på ett sätt som varit djupt frustrerande eller provocerande för andra så är kränkande behandling orättfärdig och ska beivras.

Det finns också fall som helt klart kan beskrivas som att någon eller några avsiktligt burit sig mycket illa åt mot en kollega, medarbetare eller chef utan att den senare på något sätt kan anses som medansvarig. Det kan t.ex. handla om en chef som vill bli av med en misshaglig medarbetare och systematiskt gör tillvaron obehaglig för denna, eller ett par personer som fryser ut eller trakasserar en kollega som de av någon osaklig anledning retar sig på eller tycker är underhållande att plåga.

Men det är problematiskt att bortse ifrån att det många gånger finns komplexa orsaker till att kränkande behandling förekommer. Många organisationskonsulter är mycket ovilliga att åta sig utredningar för att fastställa om någon mobbat någon annan eller inte. De vill i stället söka efter och åtgärda brister i arbetsorganisationen, alternativt bearbeta en konflikt som fått destruktiva konsekvenser. Om en person anmäler att han eller hon har blivit utsatt för kränkande behandling och man enbart prövar om så varit fallet eller inte finns det en risk att ett komplext händelseförlopp som kan ha sina rötter i omfattande och ömsesidiga samarbets­svårigheter och/eller organisatoriska missförhållanden helt reduceras till en fråga om förövare och offer.

Det finns många olika situationer där någon menar sig blivit utsatt för kränkande behandling där det kan vara problematiskt att bara använda sig av faktaundersökning som metod. Betänk följande scenario:

A, en person med bestämda uppfattningar, kritiserar ständigt och ohämmat sina kollegor i hårda ordalag. A har svag benägenhet att reflektera över hur det egna förhållningssättet kan upplevas av andra. Kollegorna tycker det är mycket obehagligt att ha med A att göra och börjar systematiskt undvika A. De vänder sig till sin chef och beklagar sig över A. Klagomålen gäller inte bara hur de själva blir behandlade av A, utan också hur A bemöter tredje part (brukare/kunder/elever el. likn.). De är dock mycket ovilliga att öppet stå för sina uppfattningar. Chefen har svårt att hantera situationen och känner själv starkt obehag inför As hårda och auktoritativa ton. Chefen har dessutom en mycket stor administrativ arbetsbelastning och små möjligheter att vara närvarande i arbets­gruppen. Chefen förändrar As arbetsuppgifter och scheman för att As kollegor i största möjliga utsträckning ska slippa utsättas för As negativa bemötande. A upplever sig mobbad av såväl kollegor som av sin chef och gör en anmälan om kränkande behandling. Företagshälsovården får enligt arbetsplatsens rutiner i uppdrag att genomföra en faktaundersökning. Denna leder till slutsatsen att A faktiskt har blivit utsatt för ett bemötande som uppfyller kriterierna på kränkande behandling. A får därmed stöd i sin uppfattning att A blivit utsatt för mobbning av chef och kollegor och kräver, också enligt gällande rutiner, att dessa ska få en tydlig reprimand.

Rent sakligt sett har allting gått riktigt till. A har faktiskt blivit behandlad på ett sätt som är att betrakta som kränkande behandling. Kollegorna och chefen har betett sig oprofessionellt och otillbörligt. Men faktaundersökningen har bara behandlat en avgränsad del av en större problembild. Andra delar är dels den illa fungerande samarbetsrelationen mellan kollegorna och mellan chef och medarbetare som utvecklats destruktivt, dels brister i arbetsorganisa­tionen, som t.ex. frånvaro av ett aktivt, närvarande ledarskap och klara normer för bemötande och kommunikation. När det gäller i synnerhet den illa fungerande samarbetsrelationen mellan de berörda parterna har utfallet av faktaunder­sökningen snarast försvårat förutsätt­ningarna för att skapa ett bättre samarbetsklimat, eftersom A har fått sin tolkning av situa­tionen bekräftad: A har utsatts för kränkande behandling av kollegor och chef och har nu anspråk på upprättelse från dessa.

Andra scenarier som kan vara problematiska är när en faktaundersökning görs och resultatet är att det som inträffat inte kan betecknas som kränkande behandling, men det finns avsevärda samarbetssvårigheter eller andra missförhållanden som påverkar verksamheten negativt. En chef som inte ser (och kanske inte vill se) att det finns problem som behöver åtgärdas kan då bli stärkt i sin uppfattning att inget behöver göras.

 

Arbetsgivares invändningar mot faktaundersökningar som metod

Till diskussionen av faktaundersökningar som metod hör givetvis också de farhågor som arbets­givare kan ha. Metoden kan bli mycket kostsam då en ojävig och kompetent aktör bör genomföra intervjuer med de berörda parterna och skriva ihop en rapport. Om man inrättar en rutin som innebär att faktaundersökningar ska genomföras vid anmälningar om kränkande behandling kan också farhågan finnas att en sådan rättighet kan komma att missbrukas. Troligen är dock denna farhåga överdriven, framför allt eftersom anmälaren redan från början vet om att allt som sägs kommer att utsättas för kritisk granskning och tillfälle till genmäle. Okynnesanmälningar kommer att avslöjas som sådana genom den grundliga undersökningen.

 

Förslag till rutin

Jag har skissat lite på hur man skulle kunna tänka sig att utforma en rutin för hantering av fall av kränkande behandling i företag och förvaltningar. Jag tror dock att vi behöver vrida och vända på olika infallsvinklar på denna frågan ett bra tag till innan det är dags att anse att vi har kommit fram till en stabil och välgrundad praxis. Så här ser skissen ut:

*****************

När en person gör en anmälan eller på annat sätt meddelar att han eller hon blivit utsatt för kränkande behandling (mobbning, trakasserier) håller först en personalspecialist ett enskilt samtal med vederbörande för att infomera henne eller honom om innebörden i de rutiner som finns. Personalspecialisten presenterar följande alternativ (se vidare nedan):

1. Faktaundersökning
2. Konfliktvägledningssamtal

Personalspecialisten ska noga beskriva vad en faktaundersökning innebär, samt förklara att en skriftlig anmälan med konkreta uppgifter om vad som hänt är en förutsättning för att en faktaundersökning ska genomföras.

Personalspecialisten ska också göra en bedömning om det finns tecken på att upplevelsen av kränkande behandling är ett resultat av mer omfattande samarbetssvårigheter och/eller missförhållanden på arbetsplatsen. Om så är fallet bör även andra åtgärder övervägas, så som sonderande samtal eller en arbetsmiljökartläggning. Om det visar sig att det inte handlar om mobbning kan också medling eller gruppmedling övervägas. Sådana åtgärder kan genomföras parallellt med en faktaundersökning, men det ska i så fall göras en mycket tydlig åtskillnad mellan de olika processerna. Den anställde har inte anspråk på att sådana alternativa åtgärder genomförs, utan det beslutet är arbetsgivarens sak.

Enskild konfliktvägledning är ett alternativ om den berörda personen inte vill gå vidare med en faktaundersökning, men ändå är i behov av att prata igenom situationen och få större klarhet om hur den kan hanteras. Konfliktvägledning innebär att medarbetaren och personal­specialisten eller organisationskonsulten vid företagshälsan tillsammans undersöker situationen, vilka handlingsalternativ som finns och vilken väg medarbetaren själv vill gå.

*****************

Faktaundersökningars vara eller icke vara i svenska arbetslivet

Arbetsgivare och företagshälsovården (och andra organisationskonsulter) måste ta ställning till hur de ska hantera fall av föregiven kränkande behandling (mobbning, trakasserier). Det finns ett välargumenterat förslag till hur en procedur för detta ska se ut: faktaundersökningar. Det finns också legitima invändningar mot lämpligheten av att använda faktaundersökningar som huvudsakligt instrument att hantera fall av (föregiven) kränkande behandling. Risken är stor att frågeställningen fastnar i en diskussion där argument ställs mot argument och inte kommer vidare till ett faktiskt beslut. Det kan därför vara bra att spetsa till frågan på detta sätt:

Ska metoden faktaundersökning användas vid anmälningar om kränkande behandling?

– Om ja: Vem ska utföra den?

– Om nej: Vilken procedur ska användas i stället?

 

Thomas Jordan, april 2015 (http://blog.perspectus.se/?p=529)

 

Referenser

Arbeidstilsynet (odaterad). Faktaundersøkelse. Når påstand
 står mot påstand – hvordan komme videre? Kan laddas ner här: www.arbeidstilsynet.no/brosjyre.html?tid=96991

Einarsen, S., Hoel, H, & Pedersen, H. (2014). Forsvarlig håndtering av klager om mobbing og trakassering: Hovedprinsipper i faktaundersøkelser, Ramazzini nr. 4. Årgang 21, s. 20-22.

Pedersen, H. & Einarsen, S. (2011). Arbeidsmiljøloven som rettesnor for det psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. I S. Einarsen & A. Skogstad (red), Det gode arbeidsmiljø; krav og utfordringer. Bergen: Fagbokforlaget.

 

 

 

Under mitt pågående arbete med dels att identifiera vilka strategier konsulter använder i konfliktuppdrag på arbetsplatser, dels att jämföra ett urval olika metoder för konflikthantering som finns beskrivna i litteraturen är en intressant aspekt de vägval man som medlare måste göra. Många enskilda tekniker går att kombinera med varandra, men det finns också strategier som är svårförenliga, för att de bygger på olika verkansprinciper. Det är uppenbart när man läser metodbeskrivningar eller lyssnar på hur konsulter resonerar att olika konsulter tar fasta på och identifierar sig med olika tankefigurer kring hur man “bör” gå till väga när man medlar i en konflikt. Ibland argumenterar företrädare för olika metodskolor mycket eftertryckligt för sina övertygelser och mot alternativa synsätt. Jag har hittills hittat fyra polariteter där medlare har olika övertygelser och gör olika val.

1. Arbeta igenom relationssvårigheter vs. Förskjuta fokus
Denna polariteten gäller huruvida man i konflikthanteringsprocessen bör stödja parterna i att gå in i och uttrycka sina frustrationer och negativa känslor för att kunna arbeta igenom de relationssvårigheter som finns, eller om man i stället bör lämna dessa frustrationer och relationssvårigheter därhän genom att förskjuta uppmärksamheten mot det arbete som ska göras och/eller lösningar. En mycket stark företrädare för den förra linjen är den tyske medlaren Christoph Thomann, med en bakgrund som familjeterapeut (Thomann, 2002; Thomann & Prior, 2007). Thomanns metod, Klärungshilfe, syftar uttryckligen till att frilägga de förebråelser, de aggressiva känslor och den smärta som aktiverats i konflikten, så att parterna verkligen möter det som finns bakom fasaderna. Processen syftar till att parterna ska kunna visa sin sårbarhet och mänsklighet för varandra, därmed kunna förlika sig med det som varit, utveckla förståelse och empati för varandra och sedan hitta fram till fungerande sätt att relatera till varandra. En stark företrädare för den senare linjen är den norska organisationskonsulten Gro Johnsrud Langslet (2000, 2012), som använder en konsekvent lösningsinriktad ansats. Inom ramen för denna styr konsulten bort från att prata om problemen, frustrationerna och deras orsaker, för att i stället rikta uppmärksamheten mot vad det är som får relationen att fungera bättre, d.v.s. lösningarna.

I sina mest renodlade former är de två polerna oförenliga med varandra: den ena går rakt in i getingboet, den andra låter getingboet vara och lockar med sig parterna att gå i en annan riktning. Bevisligen fungerar båda strategierna, eftersom detta dokumenterats av medlare som arbetar inom de olika metodtraditionerna. Vi vet dock inte så mycket om den ena strategin är mer respektive mindre verksam i vissa typer av konflikter, medan den andra har en annan profil vad gäller indikationer och kontraindikationer.

2. Enskilda samtal vs. gruppmedling
Ett annat tema där det förekommer starka övertygelser är frågan om man bör träffa konfliktparterna i enskilda samtal i början av konfliktuppdraget, eller om det är mer lämpligt att möta hela gruppen samtidigt och arbeta med parterna inför öppen ridå. Bland de konsulter jag intervjuat föredrar de flesta ett arbetssätt som innebär att man träffar parterna i enskilda samtal först. I litteraturen finns flera metodansatser där man bestämt argumenterar för att man inte bör inlåta sig på enskilda samtal, utan bör arbeta med hela gruppen i rummet. Den norske konsulten Jan Atle Andersen (2005) och den ovan nämnde tyske medlaren Christoph Thomann (2002) hör till de som betonar avigsidorna och riskerna med enskilda samtal. De använder en rad argument för sin övertygelse, som t.ex. att parterna i konflikten ofta utvecklat ett mönster där man inte kommunicerar öppet och direkt och att man inte bör förstärka det mönstret genom att föra samtal i enskildhet. I stället bör man visa parterna hur man gör när man har en öppen kommunikation om konfliktfrågorna. Arbetar man med konflikten i grupp så blir allting transparent, tolkningar kan kritiskt prövas när de framförs och var och en måste ta ansvar för vad de säger och gör inför alla andra. Andra argument handlar om den besvärliga situation medlaren kan hamna i när man får höra saker som konfliktparterna inte är beredda att berätta för andra. De som argumenterar för enskilda samtal betonar hur denna trygga ram gör det lättare för parterna att föra ett reflekterande samtal som kan leda till större flexibilitet i tolkningar och som kan ha funktionen att mobilisera mer hopp och vilja att agera konstruktivt i den följande konfliktlösningsprocessen. Ett annat argument är att grupper ofta utvecklar kraftfulla dysfunktionella mönster som det är lättare att bryta med om medlaren får en möjlighet att bygga individuella allianser med parterna först. Möter man en grupp som har bestämt sig för att en viss tolkning av vem som är skuld till problemen så finns det ett starkt grupptryck att upprätthålla denna hållning och nyanserna går förlorade.

Även i denna polaritet är det uppenbart att båda ansatserna kan fungera väl, de har olika starka och svaga sidor.

3. Medlaren som expert vs. medlaren som facilitator
Även i den tredje polariteten finns det betydande “ideologiska” skillnader i konsulters in­ställningar. Många (men långtifrån alla) konsulter som huvudsakligen arbetar med konflikter genom att göra kartläggningar tar på sig en expertroll, som i konfliktuppdrag utmynnar i formuleringen av ett antal slutsatser och rekommendationer om åtgärder som arbetsgivaren bör genomföra. Det är vanligt att uppdragsgivare efterfrågar just detta: en sakkunnig person som kan reda ut orsaker till de rådande problemen, samt tala om vad som måste göras för att kunna avsluta konflikten. De som kallar sig medlare har oftast tagit till sig grundinställningen att en medlare inte ska göra bedömningar av vad som är rätt och fel, sant och falskt, etc., och inte heller komma med förslag på lösningar. I stället ser man sin roll som en facilitator, någon som ska stödja konfliktparterna i att föra ett konstruktivt samtal för att de själva ska kunna fatta välgrundade beslut om hur de ska hantera konfliktens olika ingredienser.

I denna polaritet är polerna förstås inte ömsesidigt uteslutande under loppet av ett konflikt­uppdrag. Konsulten kan växla mellan att vara facilitator och att vara en konfliktexpert som kan erbjuda tolkningsförslag och åtgärdsidéer beroende på vilken fas i processen man befinner sig i. Olika konsulter placerar sig dock på olika platser i skalan mellan att i ena änden strikt hålla sig till facilitatorrollen och i andra änden att endast göra en utredning som utmynnar i en lista på åtgärdsförslag som överlämnas till uppdragsgivaren.

4. Medlaren håller i strukturen vs. Parterna har kontrollen
Denna polaritet är bland svenska konsulter och medlare inte en lika tydlig vattendelare som de övriga tre, men finns artikulerad i konflikthanteringslitteraturen. I transformativ medling är en av grundbultarna just att ge parterna själva så mycket kontroll som möjligt över hur man ska prata med varandra och vad som är önskvärda resultat (Bush & Folger, 1994; Saul & Sears, 2010). Ett av de två nyckelorden i transformativ medling är empowerment, som handlar om att stärka parterna i att ta sitt öde i sina egna händer. En transformativ medlare låter parterna själva komma fram till vilka spelregler de behöver. Om det t.ex. kommer aggressiva utbrott så försöker inte medlaren lugna ner parterna, utan ställer en öppen fråga om de är bekväma med att kommunicera med varandra på det sättet. Det finns inte heller någon given struktur för medlingen, utan medlaren följer parterna snarare än styr processen. De flesta medlare arbetar med mycket mer kontroll över processen och upprättar ett kontrakt med konfliktparterna som ger medlaren mandat att strukturera och leda hela medlingsprocessen. Christoph Thomann (2002) hör till dem som dels har en tydligt strukturerad metod med olika steg som han följer, dels är mycket drivande i processen.

**************

Att beskriva dessa polariteter (och andra) tror jag kan vara ett bidrag till det gemensamma lärandet i konflikthanteringsprofessionerna. Även om man själv som konsult väljer att följa en viss metodik som man har goda erfarenheter av och känner sig kompetent i, så kan det vara viktigt att reflektera över egenskaperna i den förändringsteori som ligger till grund för metodiken. Mitt intryck är att det fortfarande finns konsulter/medlare som har starka övertygelser om vilket synsätt som är “bäst” utan att ha en riktigt balanserad syn på de starka och svaga sidorna i såväl den egna metodiken som i de alternativa synsätt och arbetssätt som finns.

**************

Referenser

Andersen, J. A. (2005). Skick och oskick på jobbet. Konfliktbehandling på arbetsplatsen. Idrinia Förlag.

Bush, R. A. B. & Folger, J. P. (1994) The promise of mediation. Responding to conflict through empowerment and recognition, San Francisco: Jossey-Bass.

Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.

Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.

Saul, J. & S. Sears (2010). A Relational Perspective on Multi-Party Practice, i J. P. Folger, R. A. Baruch Bush & D. J. DellaNoce (red) Transformative Mediation: A Sourcebook, Institute for the Study of Conflict Transformation & Association for Conflict Resolution.

Thomann, C. (2002). Klärungshilfe: Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche bei gestörter Zusammenarbeit. Reinbek: Rowohlt.

Thomann, C. & C. Prior (2007). Klärungshilfe 3 – Das Praxisbuch, rororo.

Nedan följer en sammanfattning av den lösningsinriktade metodik för chefers medling i arbetsplatskonflikter som Gro Johnsrud Langslet beskriver i sin bok LØFT för ledere (referens finns i slutet på texten). Förkortningen LØFT står för “løsningsfokusert tilnærming,” d.v.s. lösningsfokuserad ansats. Gro Johnsrud Langslet har i flera böcker mycket konkret, ingående och med illustrativa fallberättelser visat hur olika typer av konflikter och andra utmaningar kan hanteras med hjälp av en lösningsinriktad ansats. Hennes böcker är mycket läsvärda för alla som behöver hantera arbetslivets konflikter.

LØFT är, till skillnad från en del andra konflikthanteringsmetoder, framför allt utformat för att komma till rätta med kroniska samarbetssvårigheter, snarare än för att utveckla lösningar på tvister där det finns meningsskiljaktigheter kring välavgränsade sakfrågor. Det handlar alltså främst om konflikter där det är interaktionsmönstret, urholkat förtroende och negativa ömsesidiga inställningar som är problemet.

Gro Johnsrud Langslet skriver att i hennes erfarenhet går det att lösa ca. 80% av alla konflikter med i genomsnitt tre lösningsinriktade möten, medan man i de återstående 20% av fallen måste konstatera att man inte kommer vidare. I dessa fall får man då överväga en separation mellan parterna på ett eller annat sätt.

Beskrivningen av lösningsinriktad medling är här formulerad för konflikter mellan två personer. Med viss anpassning kan ansatsen användas också för konflikter med fler inblandade.

En lösningsinriktad medling söker svar på fyra frågor:

1. Finns det möjlighet att tro att det går att lösa konflikten?

2. Om ja, vilka förbättringar och lösningar är realistiska?

3. Kommer de förbättringar och lösningar som är realistiska vara tillräckliga för att parterna ska kunna leva vidare med dem?

4. Om inte, vilka vägar är det i så fall möjligt att gå?

 

Första samtalet

Inled första samtalet med att klargöra varför du bett om ett möte: klargör att situationen har blivit ohållbar. Något måste hända, antingen att parterna når fram till en lösning, eller att en eller båda parter måste omplaceras eller sluta. Syftena med första mötet är att ta reda på hur stor förhoppning de respektive parterna har om möjligheten att lösa konflikten, att klargöra vilka önskemål parterna har om förändringar, och hur realistiskt de tror att det är att uppnå dessa förändringar i den rådande situationen.

Klargör spelreglerna för mötet för parterna: fokus ska vara på den önskade framtiden och lösningsmöjligheter, inte på varför de upplever den nuvarande situationen som problematisk. Tala om att en nödvändig förutsättning för att kunna lösa konflikten är att parterna förmår att lyssna för att söka förstå hur den andre ser på önskade förändringar. Man behöver inte hålla med det den andre säger, men man behöver förstå varandras uppfattningar och önskemål. Aggressiva utspel, personangrepp och avbrytningar när den andre pratar förhindrar en lösning, och därför kommer du att ingripa om sådant händer.

Efter din inledning där du klargjort din avsikt med mötet bjuder du in parterna att ge sin syn, t.ex. genom att fråga var och en hur han eller hon ser på syftet med mötet. Om parterna är ovilliga, avvisande eller signalerar att de inte tror på att förbättringar är möjliga kan du fråga dem vad som skulle behöva hända i samtalet för att de ska tycka att det varit någon nytta med det.

Det kan vara värdefullt att använda en skaleringsfråga, så som: “– På en skala från 0 till 10, där 0 står för att du absolut inte tror på att det går att lösa denna konflikt, och 10 står för att du är övertygad om att detta är lösbart, var skulle du vilja placera dig själv?” Om parterna nämner en siffra som är större än 0, så blir din följdfråga varför de väljer denna siffran och inte 0. Härigenom får man fram det som trots allt är positiva faktorer. Om en eller båda svarar med 0 kan man fråga vad som skulle kunna få dem att höja denna siffran. I nästa steg frågar du hur högt upp på skalan de skulle önska att de var. Det handlar om att skatta vad som är bra nog för att vara acceptabelt, vilket ofta är en bit lägre än 10. Det kan vara en lättnad att klargöra att målet inte behöver vara fullständig frid och fröjd, utan ett mer realistiskt tillstånd. Därefter frågar du vad de första konkreta tecknen skulle vara på att den siffra de önskar sig, t.ex. 7, är uppnådd. Du kan ställa ett antal följdfrågor kring detta, t.ex. “–Hur tror du att X [den andra parten] skulle märka att du är på 7 och inte på 2?” Om någon av parterna har svårt att tro på möjligheten att komma upp över 5, så kan du fråga ungefär: “–Hur skulle du märka om du, mot all förmodan, skulle börja röra dig uppåt på skalan?”

Syftet med dessa frågor är att sätta fokus på de konkreta önskade förändringarna, i stället för att parterna uppehåller sig vid vad som är fel och varför. Frågorna, och följdfrågorna, leder uppmärksamheten till möjligheten av små konkreta förbättringar som kanske inte är så svåra att uppnå, vilket kan väcka hopp om att det är möjligt att börja en positiv utveckling. Det handlar i hög grad i denna inledningsfas om att mobilisera viljan till förbättringar hos parterna. Lyckas det inte att formulera önskemål om förbättringar som parterna uppfattar som meningsfulla att eftersträva, då är förutsättningarna för konfliktlösning mycket dåliga. Eftersom syftet är att pröva och stärka parternas egen motivation är det här viktigt att du just i denna fas inte pratar om vad det är du själv vill uppnå, även om det givetvis är så att du har viktiga önskemål själv.

En annan typ av frågor som kan göra stor nytta är “undantagsfrågor”, de handlar om att fråga efter tillfällen eller perioder då det trots allt fungerat eller varit bättre. Troligen fungerade samarbetet bättre i början och man kan då ställa mer (många) detaljerade frågor kring hur det var då, varför det var bättre och vilka konsekvenser det hade. Detta skapar bilder av hur det är när det fungerar bra (eller i alla fall bättre än nu). Ju mer konkreta exempel parterna kan ge om hur det är när det fungerar bättre, desto mer stärker man föreställningarna om att det är möjligt att ha ett rimligt välfungerande samarbete. I många fall kan det vara verkningsfullt att skriva ned i punktform vad det var parterna gjorde när det fungerade bättre, för att befästa medvetenheten om fungerande strategier.

Det är sällan möjligt att under första samtalet komma fram till en stark tro på att samarbets­svårigheterna går att lösa upp. Det måste man ha respekt för. Parterna måste få tid på sig att göra erfarenheter som visar dem att förbättringar är möjliga. Det är därför klokt att avstå från att försöka träffa fasta överenskommelser mellan parterna tidigt i processen. Det första samtalet kan avslutas genom att du ber parterna att under tiden fram till nästa möte lägga märke till saker som händer som ger dem hopp om att konflikterna kan vara lösbara. Nästa möte bokas till 3-4 veckor senare.

 

Andra samtalet

Vid andra mötet inleder du med att fråga parterna om vad som blivit bättre sedan sist. Om parterna kan ge exempel på sådant som fungerat så ställer du följdfrågor om precis vad det var som hände och vad det var som gjorde detta möjligt. Du kan också fråga hur andra kunde märka en skillnad, för att ytterligare fokusera på det konkret observerbara i agerandet. Ställ också frågor om vilka verkningar det som hände hade för var och en, så att det konsek­ven­serna av positiva handlingar blir tydliga. Om du själv har gjort några iakttagelser om förbättringar så kan du också berätta om dessa.

Andra samtalet handlar i bästa fall helt och hållet om att vrida och vända på vad som fungerat, vad som blivit bättre och varför. Mötet avslutas med att be parterna fortsätta lägga märke till förbättringar och det som fungerar.

Om dock parterna är oförmögna att rapportera några förbättringar, utan kanske till och med säger att situationen blivit sämre, så får du arbeta mer med “undantagsfrågorna.” Har det blivit värre, så betyder det att det var bättre tidigare. Då kan du fråga efter hur det var när det var bättre och ställa samma typ av frågor kring skillnaden som ovan beskrivna. Du kan också uttryckligen be parterna leta efter enstaka undantag, tillfällen då det ändå fungerat hyggligt, samt sätta fokus på vad det var som gjorde dessa undantag möjliga.

En annan strategi är att åter använda skaleringsfrågor, t.ex. be parterna att sätta en siffra på hur samarbetet fungerat från 0-10 på varje dag sedan förra mötet. Om det då, vilket det brukar göra, finns en viss variation, så kan du ställa följdfrågor om vad det var som gjorde att det fungerade lite bättre vissa dagar. Genom att uppmärksamma vad det var parterna gjorde som innebar att det fungerade bättre så stärks dessa konstruktiva mönster.

En tredje strategi kan vara att be någon kollega till parterna att delta i samtalet. Du kan inför parterna intervjua kollegan om denne sett några tillfällen när det fungerat bättre än annars och vad det var som hände då.

 

Tredje samtalet

Det tredje mötet fortsätter på samma linje som det förra, genom att prata om vad parterna gjort för att hantera olika situationer så bra som möjligt. Om samarbetsrelationen verkar vara på god väg att avsevärt förbättras kan det också vara lämpligt att tala med parterna om vilka rutiner, ritualer och överenskommelser som kan behövas för att upprätthålla ett välfungerande samarbetsklimat.

Vid det tredje samtalet blir det tydligt om det varit möjligt att inleda en process i riktning mot förbättringar som har en viss stadga och ger hopp för fortsättningen. Om detta inte varit möjligt får man vid tredje tillfället ta upp frågan om det finns grund att tro att konflikten kommer att kunna lösas, eller om samtalet bör inriktas på att söka andra utvägar. Om parterna inte kan rapportera några förbättringar alls, om de helt tappat förtroendet för varandra, om de är oförmögna att formulera positiva önskemål och om de på direkt fråga svarar att de inte är villiga att försöka uppnå förbättringar, då bör man överväga att konstatera att konflikten inte tycks lösbar. Antingen leder samtalet till att någon av eller båda parterna bestämmer sig för att sluta eller begära förflyttning, eller också så hamnar beslutet hos arbetsgivaren att på något sätt separera parterna.

**********

Johnsrud Langslet, Gro (2002). LØFT for ledere. Løsningsfokusert tilnærming til typiska ledelseutfordringer, Gyldendal Akademisk.

Två andra läsvärda böcker av Gro Johnsrud Langslet:
– LØFT. Løsningsfokuserttilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag, 2000.
– LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag, 2012.

 

Tekniken “Skjuta pilar” (“Shooting arrows”) lämpar sig för relationskonflikter i relationer där parterna har haft och kommer att ha mycket med varandra att göra under lång tid. Det kan handla om nära personliga relationer, men också kollegor, affärspartners, vänner eller andra sammanhang där man verkligen utvecklar en relation. Tekniken beskrivs i Myrna Lewis bok Inside the No: Five Steps to Decisions that Last (s. 215-225).

Typfallet är en relationskonflikt där den ena eller båda parterna är besvikna eller frustrerade över att den andre inte lever upp till de egna förväntningarna. En eller båda parter är irriterade, men håller för det mesta inne med irritationen. Det metaforiska namnet, skjuta pilar, syftar på att i sådana situationer är det som om man har ett koger på ryggen, fullt med pilar som man ännu inte skjutit iväg mot den andra parten, men de finns där. De ligger i beredskap och det är nära till hands att de kommer till användning när ett lämpligt tillfälle ges. Det kan t.ex. vara när det uppstår en ordväxling kring en viss fråga, då börjar parterna skjuta med upplagrade pilar som egentligen inte har med den aktuella frågan att göra, men när man ändå släpper loss en del frustration, passar man på att använda de andra pilar som man hade i beredskap. Tekniken “Skjuta pilar” går ut på att skjuta iväg alla pilarna i kogret direkt, för att rensa den inre och yttre luften.

Tekniken kan användas med eller utan medlare, den lämpar sig väl att använda av två personer på egen hand, förutsatt att en av parterna är väl förtrogen med de fyra stegen. Den kan också användas med fler än två personer, särskilt när det finns två tydliga läger.

Steg 1: Avtala
Det är mycket viktigt att det första steget genomförs ordentligt, annars kan inte de följande stegen fungera. Det första steget bygger på en delad förståelse av att konfliktlösning inte handlar om att avgöra vem som har rätt och vem som har fel, eller att komma fram till någon absolut sanning. Målet är att kunna fortsätta ha en relation med varandra. Båda parter måste vara överens om att processen inte går ut på att vinna över den andre.

Båda parterna måste komma överens om att konflikten utgör ett tillfälle att upptäcka något, att lära något nytt. Att ta sig an en konflikt gemensamt kan innebära ny självinsikt. Om det inte går att komma överens om denna grundinställning, vilket inte alltid är möjligt, då bör man heller inte försöka sig på denna teknik.

Parterna ska vara införstådda med de fyra stegen i tekniken innan processen inleds. Processen startar med att tydligt ställa frågan till parterna om de är beredda att gå in i ett konfliktlösningssamtal. Om någon av parterna inte ger ett entydigt jakande svar, alltså inte är beredd att inlåta sig på processen, så avstår man från att börja, även om behovet av att tala ut verkar uppenbart.

Det finns för det mesta hos alla en inre ambivalens inför att med öppna ögon ge sig in i en konflikt. Även om det finns en “inre majoritet” för att tala ut, så finns kanske också en liten röst som talar emot. Fråga efter denna “inre minoritets” röst, t.ex. så här: “Har du några farhågor eller reservationer inför att tala ut om den här konflikten? Vad kan det finnas för något som talar emot att gå in i konflikten, och vad behöver du höra eller avtala för att känna att det är OK?” Det kan handla om att man har farhågor kring att samtalet kan urarta på något sätt, att man blir utsatt för påhopp som man inte kan värja sig emot, eller att den andre plötsligt avbryter och går sin väg. Utifrån svaren på dessa frågor formulerar man de spelregler som behövs för att man ska kunna ge sig in i konflikten med så lite hämmande farhågor som möjligt.

Det är viktigt att spelreglerna är realistiska, så att de verkligen går att hålla när man ger sig in i konflikten. Om det sedan ändå skulle hända att någon bryter mot dem så får man direkt avbryta samtalet för att prata om hur man ska hantera situationen. Kanske behöver parterna förhandla om spelreglerna.

Steg 2: Skjut av alla pilarna
Här handlar det om att kasta iväg alla upplagrade frustrationer och besvikelser mot den andra parten. Syftet är att göra det möjligt att fortsätta ha en relation, inte att pilarna ska skada den andre och inte att man ska vinna över den andre. Om man inte skjuter iväg pilarna, utan de ligger kvar i kogret och skaver, så är risken stor att relationen blir lidande i längden.

I detta steget handlar det alltså om att verkligen uttala allt man har lagrat upp, att skjuta iväg alla pilar man samlat på sig. Här ska parterna inte ägna sig åt att välja bort sådant som känns trivialt eller orättvist, utan se till att allt som finns där blir sagt.

En av parterna börjar och får utrymme att skjuta iväg alla sina pilar. Den andra parten ska här bara lyssna, inte gå i svaromål. Inga invändningar, tillrättalägganden, försvar, förklaringar eller förnekanden får förekomma i detta steg. Detta är mycket viktigt och samtidigt svårt. I vanliga fall lyssnar man inte riktigt på varandra, utan går i svaromål direkt.

När den första parten har slut på sina pilar är det den andres tur. Den andra parten får instruktionen att skjuta sina pilar som om han eller hon var den som började, d.v.s. de gamla pilarna som fanns i kogret innan processen började. Det handlar inte om att försvara sig mot de pilar den andra skjutit, utan att de egna upplagrade irritationerna och besvikelserna.

För att detta steget ska fylla sin funktion är det viktigt att inte linda in budskapet, utan snarare uttrycka sig så kraftfullt och tydligt som möjligt, till och med överdriva. Det handlar inte om att tala om hur mycket fel det är på den andre, utan att ge fullt uttryck för de egna känslorna och reaktionerna.

Parterna kan också få uppmaningen att hjälpa varandra att få iväg alla pilar. Är det en relation där man känner varandra väl så vet man i allmänhet en hel del om vad det är som är teman för den andre, så att man kan påminna om sådana som den andre har glömt att ta med.

När båda sidorna har skjutit sina pilar kan det hända att man ändå märker att det finns några pilar kvar. Det är dock inte meningsfullt att gå i svaromål mot det specifika innehållet i det den andre sagt, då kommer man bara att gå i cirklar. Men kommer man på att man glömt någon pil som legat i kogret sedan tidigare, så ska den också skjutas av.

Det kan kännas obehagligt när allt detta negativa ges uttryck så tydligt, men samtidigt är det en lättnad att det som ändå finns där bakom fasaden blir sagt öppet och att det faktiskt går att ge uttryck för det man drar sig för att säga annars. Men detta steg fyller inte bara funktionen att lätta på trycket. Det finns i allmänhet ett korn av sanning och visdom i det båda parterna har att säga varandra och det är viktigt att göra alltihop synligt för att kunna hitta dessa värdefulla korn.

Steg 3: Ta vara på kornen av sanning
I den mån parterna går i försvar inför det budskap den andre kommer med, så beror det ofta på att det finns ett litet korn av sanning i förebråelserna. De senare är kanske kraftigt överdrivna eller orättvist formulerade, men det beror oftast på att budskapet under lång tid inte tagits emot av den andre och därför har volymen skruvats upp.

Innan man går över från steg 2 till steg 3 är det viktigt att kontrollera att det inte finns några pilar kvar, alla är avskjutna. I steg 3 handlar det sedan om att känna efter: Vilka pilar kände man sig träffad av? Många av pilarna känner man inte så mycket av, men någon eller några av dem gör ont.

Parterna uppmanas känna efter vilka pilar som träffade och vad dessa handlade om. Vad i det den andre sa finns det korn av sanning i? Hur ser dessa korn ut? Om det här kommer kommentarer av typen: “–Jo, det stämmer att XYZ, men …”, d.v.s. att det kommer invändningar och tillrättalägganden, då är det ett tecken på att man inte var klar med steg 2.

Båda parter måste i detta steget ta ansvar för sina egna korn av sanning. Om den ena parten inte medger att vissa pilar träffade en öm punkt, då kommer konflikten att fortsätta. Om den ena parten har svårt att hitta något, då behövs tid att stanna upp och känna efter mer ordentligt.

När båda parterna har redovisat vilka korn av sanning de hittat i det den andre sagt så förändras stämningen mellan parterna. Det uppstår en känsla av avspändhet och läkande och det blir möjligt för parterna att känna att det finns kontakt dem emellan.

Steg 4: Omsätt visdomen
I det fjärde steget handlar det om att dra slutsatser ur det som hänt i de tidigare stegen och omsätta dessa slutsatser i handling. Många gånger har processen lett till uppenbara slutsatser om vad den ena och den andra parten skulle kunna ändra på för att relationen ska fungera bättre. Om detta dock inte är så uppenbart får parterna be varandra om hjälp att formulera hur det egna beteendet skulle kunna förändras på ett sätt som reducerar eller eliminerar frustrationerna, samtidigt som det är görbart och kan bli hållbart över tid. Om processen fungerat som den är avsedd så förs nu detta samtal utan antagonism: pilarna är redan avskjutna. Om det uppstår nya irritationer och svårigheter får man gå tillbaka till steg 2 igen, och skjuta av de nyupptäckta pilarna tills det verkligen är tomt i kogret.

Kommentarer
Första gången man använder denna process är den svåraste. När man väl gått igenom de fyra stegen en gång så upptäcker man att det inte hotar relationen att tala ut, utan tvärtom. I en långvarig relation där man har mycket med varandra att göra så kommer man med största sannolikhet att behöva göra om processen då och då.

Förutom att vara en konfliktlösningsteknik så är denna process en kraftfull väg till ökad självinsikt och personlig utveckling.
**************************************
Lewis, Myrna. (2008) Inside the No: Five Steps to Decisions that Last. Johannesburg, South

Intressebaserade förhandlingar (se slutnot) är en ansats som lämpar sig mycket väl för konflikter som huvudsakligen är att betrakta som tvister, d.v.s. där meningsskiljaktigheter i tydliga sakfrågor är konfliktens själva kärna. Det kan handla om budgetar, avtalsvillkor, strategiska prioriteringar, organisationsstrukturer, ansvarsfördelning, utformning av rutiner, kontroll över resurser och mycket annat. Här beskrivs en variant av hur de grundläggande principerna i intressebaserade förhandlingar kan formas till en metod för gruppmedling (för källor, se slutnot).

Metoden “Walk in the Woods” har fått sitt namn efter en känd incident där en amerikansk och en risk chefsförhandlare bröt ett låst läge under en skogspromenad på tu man hand. Metoden består av fyra steg: Presentera intressen, Vidgade intressen, Upplysta intressen och Samordnade intressen.

Steg 1: Presentera intressen

Syftet med det första steget är att ge parterna möjlighet att dels formulera sina egna intressen tydligt, dels att få höra och ta till sig vilka intressen andra parter har. Man gör en skillnad mellan legitima intressen och själviska intressen. Legitima intressen är sådana som parterna kan förvänta sig att kunna tillgodose inom ramen för allmänt accepterade normer, så som rimlig ersättning, rimliga förutsättningar för att kunna sköta ens uppgift, rimlig balans mellan ansvar, kontroll och stöd, etc. Själviska intressen definieras som att man söker fördelar på andras bekostnad och endast fokuserar på att vinna så mycket som möjligt för egen del.

För att kunna få klarhet om respektive parts intressen är det en förutsättning att processen skapar en “säker zon” kännetecknad av ett klimat av ömsesidig respekt.

Under första steget inbjuds var och en av parterna att presentera sin syn på sakfrågorna, särskilt vilka intressen de har i sakfrågorna och vad de hoppas uppnå som resultat av processen. Medlaren leder samtalet och sammanfattar de viktigaste punkterna efter varje presentation.

Syftet med första steget är i första hand att bygga eller återställa tilltron till att förhandlingar med motparten kan leda till tillfredställande resultat, och i andra hand att bygga ömsesidigt förtroende mellan parterna. Om det finns betydande misstro mellan parterna så talar inte medlaren i termer av förtroende, det är för parterna då inte trovärdigt. Medlaren använder i stället formuleringar som: “–Vad behöver du/ni för att kunna lita på att andra parten faktiskt genomför det ni kommer överens om?” och “–Vad skulle du/ni kunna göra för att andra sidan ska kunna lita på att du/ni håller er del av en överenskommelse?” Denna typ av formuleringar förutsätter inte ett mer allmänt förtroende, utan fokuserar de konkreta överenskommelserna om enskilda sakfrågor.

Ett ytterligare inslag i det första steget är att be parterna att utveckla sina synsätt på deras intressen med hjälp av frågor som: Vad hoppas ni att uppnå? Vilka resurser behöver ni för att kunna uppnå dessa mål? Vilka hinder kan ni möta? Vilka resurser har ni att bidra med? När dessa teman diskuteras tar medlaren ansvar för att etablera kommunikationsnormer: saklighet och undvikande av formuleringar, gester eller kommentarer som är provokativa, konfrontativa eller pikande. Det är här viktigt att föra samtalet på ett sådant sätt att det blir så lätt som möjligt för respektive part att öppet lyssna på det den andra parten har att säga. Parterna uppmanas av medlaren att lyssna aktivt, inklusive att visa andra parten att man är uppmärksam, bryr sig om det som sägs och anstränger sig för att förstå det den andra parten vill förmedla.

Första steget har fyllt sitt syfte när parterna har god förståelse av varandras legitima intressen och inser att de skillnader i intressen som finns inte måste vara anledning till antagonism. Genom att lyssna in andra parters intressen vidgas förståelsen av vad det är man behöver hitta lösningar på, i synnerhet vad gäller behovet av att kunna balansera de olika perspektiv och intressen som finns hos parterna för att en hållbar lösning ska kunna uppnås.

Steg 2: Utvidgade intressen

Syftet med det andra steget i metoden är att stödja parterna i att vidga sitt perspektiv på förutsättningarna för förhandlingarna. Medlaren ställer frågan: “Vad är alla närvarande eniga om i nuläget?” Två blädderblock ställs upp, det ena med titeln “Eniga” och det andra med titeln “Oeniga.” Det är här viktigt att börja med att lista det som man är eniga om. Listan brukar komma att omfatta gemensamma värderingar, en delad önskan att nå fram till en lösning, samsyn på nackdelarna med att inte nå fram till en överenskommelse och en vision om vad som kan uppnås om meningsskiljaktigheterna kan biläggas. Listningen leder ofta till en aha-upplevelse hos parterna: de inser att de faktiskt är överens om viktiga saker. De ser också att i en rad frågor så överlappar deras motiv och intressen varandra. Om detta sker så ser parterna också möjligheten av att en överenskommelse dem emellan kan tillgodose gemensamma värden och intressen.

På det andra blädderblocket listas det partern är oeniga om. För det mesta kommer denna lista att ha färre punkter än listan över det man är eniga om. Listan på frågor man är oenig om kommer i ett annat ljus när den ställs bredvid de punkter man kan enas om. Detta arbetsmoment har fyllt sin funktion när parterna kan se sakfrågorna i ett vidgat perspektiv och när de har utvecklat ett starkare hopp och mer energi kring att utveckla lösningar. Om parterna kom till förhandlingen helt upptagna med att driva sina egna ståndpunkter i sakfrågorna, så har de nu ett större perspektiv där uppgiften består i att hitta lösningar som är hållbara i ljuset av inte bara de egna intressena, utan också andra parters intressen.

Steg 3: Upplysta intressen

Det tredje steget i metoden syftar till att stimulera kreativ formulering av idéer till möjliga lösningar. De föregående stegen är nödvändiga för att skapa förutsättningar för en sådan kreativitet. Om parterna är fullt upptagna med att försvara sina egna trångt definierade intressen, så är förutsättningarna för uppfinningsrikedom dåliga. Medlaren har nu ett nytt blädderblocksark och uppmanar deltagarna att formulera idéer enligt brainstormingprincipen. Den innebär ju att uppgiften är att utan censur kasta fram många kreativa idéer, där kommenterande, ändringsförslag, kritik eller avståndstagande är bannlyst så länge idéformuleringen pågår. Medlaren kan här stimulera kreativiteten genom att uppmana till att tänka utanför konventionella ramar, genom att själv peka på stolliga infallsvinklar och genom att påminna om att det kan handla om såväl kortsiktiga som långsiktiga perspektiv. Alla idéer skrivs upp på blädderblocksark, som fästs väl synliga på en vägg. Det är önskvärt att ett stort antal idéer listas.

När idéformuleringsfasen avslutas går man över till nästa arbetsmoment. Varje punkt granskas nu, diskuteras och förses med en siffra: 1, 2 eller 3. Kriterierna kan se lite olika ut beroende på situationen. Man kan utgå från graden av enighet. Om alla är överens om att en idé är bra skriver man en 1:a. Om det är klart att man är oense, så skriver man en 3:a. Om det är oklart vad deltagarna tycker skriver man en 2:a. Andra typer av kriterier kan utgå från grad av genomförbarhet, vilken tidshorisont idéerna har (genomförbart omedelbart, inom överskådlig tid, eller på lång sikt), eller hur sannolikt det är att andra viktiga intressenter (t.ex. ledningsgrupp, fackförening) skulle acceptera idén.

Under diskussionen av de olika idéerna kan det vara till stor hjälp om man kan formulera grundläggande kriterier, som båda parter är överens om, som måste uppfyllas för att idén ska kunna vara genomförbar. Det kan t.ex. handla om sådant som kvalitetssäkring, finansierbarhet, acceptans hos viktiga andra intressenter eller långsiktig hållbarhet.

När alla idéer poängsatts går man en extra gång igenom de punkter som fått en 2:a för att se om dessa kan modifieras så att de kan få en 1:a, eller om de bör förkastas och få en 3:a.

Avslutningsvis i steg 3 gör man en ny lista med bara de punkter som fått 1:or. Denna lista tar man sedan med sig till det fjärde steget i processen, där det handlar om att förhandla fram överenskommelser.

Steg 3 fyller indirekt en viktig funktion vad gäller relationerna mellan parterna. Om vi tänker oss att idéformuleringen resulterade i en lista på förtio idéer så hade deltagarna under steg 3 förtio tillfällen att genomföra miniförhandlingar med varandra. I många av dessa idéer handlar det om frågor där insatserna för parterna inte är så höga och de kan därför på ett avspänt sätt lära känna varandra, lyssna till andras annorlunda infallsvinklar och öva på att komma överens genom att enas om vilken siffra en viss idé ska ges. I detta arbetsmoment blir samtalet oftast livligt och flyter på. Det skrattas och pratas, stressnivån sjunker. I den mån metoden fungerar förskjuts parternas syn på situationen från att se varandra som motståndare i en dragkamp, till att se varandra som problemlösningspartners som arbetar med en gemensam uppgift. Hoppet om att kunna nå en tillfredställande lösning stärks genom upplevelsen av att det kommer fram nya, kreativa idéer.

Steg 4: Samordnade intressen

I detta steg är målet att föra parterna i riktning mot ett resultat i form av beslut, överenskommelser och utvecklade relationer. I det fjärde steget formulerar parterna vad de “måste,” “vill,” respektive “ser som önskvärt” att uppnå för att kunna sluta en överenskommelse. De får också formulera vad de är “angelägna,” “beredda,” och “ovilliga” att erbjuda för att kunna komma överens. Under loppet av diskussionen av dessa punkter är det vanligt att parterna flyttar en eller annan punkt från en nivå till nästa, när de inser värdet av att vara flexibla för att kunna nå fram till en överenskommelse.

När prioriteringarna har klarnat kommer diskussionen att handla om att utveckla detaljerna i de anpassningar som måste göras för att nå enighet. Parterna formulerar här ofta vad de är villiga att erbjuda själva, i utbyte för att få egna önskemål tillgodosedda. Parterna har nu mycket god förståelse av vad det är som är viktigt för den andra parten, och varför. Detta innebär att man fokuserar på att se vad man kan göra för att tillgodose de mest prioriterade önskemålen hos motparten för att i utbyte kunna få igenom egna viktiga önskemål. Parterna är fullt införstådda med att hållbara överenskommelser är beroende av att båda parter kan få sina viktigaste intressen tillgodosedda. Egen framgång förutsätter den andres framgång: framgång definieras nu som gemensam framgång.

Steg 4 avslutas med att överenskommelsen formuleras skriftligt och firas gemensamt.

***********************

Principerna för intressebaserade förhandlingar formulerades först i den numera klassiska boken “Getting to yes” (på svenska “Vägen till ja”) av Fisher och Ury. Den boken är fortfarande mycket läsvärd. Metodbeskrivningen ovan baseras främst på en artikel jag hittade på internet av Marcus och Dorn (2012?). En mer kortfattad presentation av metoden finns i en artikel av Marcus, Dorn och McNulty (2012) i Negotiation Journal. I denna artikel finns också ett fallexempel om två sjukhus som ska slås ihop.

Fisher, R. & W. Ury (1981). Getting to yes. Negotiating agreement without giving in, Boston: Houghton Mifflin Co.

Marcus, L. J. & B. C. Dorn (2012?). The walk in the woods: A step-by-step method to guide interest-based negotiation and conflict resolution. Program for Health Care Negotiation and Conflict Resolution, Division of Public Health Practice, Harvard School of Public Health. Hämtad 2 februari 2013 från http://www.hcna.net/pdf/Walkinthewoods.pdf.

Marcus, L. J., B. C. Dorn & E. J. McNulty (2012). The Walk in the Woods: A Step-by-Step Method for Facilitating Interest-Based Negotiation and Conflict Resolution, Negotiation Journal, July, pp. 337-349.