Tack vare ett tips från Jan Berggren, Relationskonsulterna i Jönköping, fick jag upp ögonen för Gro Johnsrud Langslet, norsk organisationskonsult som skrivit flera böcker om lösningsinriktad metod för att bearbeta bl.a. arbetsplatskonflikter. Jag har läst två av hennes böcker, dels hennes första grundliga bok som gavs ut första gången 1999, dels en uppföljare med ett mer eftersinnande och kritiskt perspektiv som utgavs 2012. Båda böckerna är mycket pedagogiskt skrivna och beskriver konkret, med hjälp av fallbeskrivningar, hur ett lösningsinriktat arbetssätt kan se ut i konfliktuppdrag. Jag ska här ta upp några av de mest centrala principerna.
Utgångspunkter
Av de åtta utgångspunkter för den lösningsinriktade ansatsen som Gro behandlar uppfattar jag tre som de mest centrala (jag har formulerat om dem lite):
1. Det är inte nödvändigt att förstå problemen och deras orsaker för att lösa dem, det räcker med att hitta nycklarna till lösningar. Det här är en rätt radikal utgångspunkt som står i stark kontrast till många konsulters tillvägagångssätt. Tanken är att det viktiga är att hitta och förstärka de konkreta förändringar som leder i riktning mot det önskade tillståndet. Det är inte säkert att analys av orsakerna till de befintliga problemen hjälper de inblandade att lösa konflikten. Risken är snarare att ett fokus på det problematiska väcker motstånd och blir tyngande. Däremot kan en tydlig och konkret bild av hur det är när det fungerar bra, samt vilka förutsättningar och beteenden som möjliggör det önskade tillståndet, snabbt bana väg för förbättringar.
2. Det vi talar om skapar verkligheter. Fokuserar vi mycket uppmärksamhet på problem så blir det problematiska mer centralt och blir därmed förstärkt. Fokuserar vi uppmärksamheten och talar om det som fungerar bra så stärks det positiva.
3. Små positiva förändringar banar väg för större positiva förändringar. Det kan därför vara klokt att till att börja med identifiera och experimentera med små, konkreta, görbara förändringar i önskad riktning, snarare än att försöka utforma den slutgiltiga lösningen på hela problemkomplexet.
Vikten av omsorgsfull målformulering
Det är centralt i lösningsinriktat arbetssätt att vara omsorgsfull med att formulera mål, d.v.s. vad det är man önskar sig. Att vara konkret är här viktigt: att formulera de konkreta tecknen som skulle tala om för oss att målen är uppnådda och problemet är löst, inte minst att beskriva vad konkret som de berörda personer gör annorlunda, d.v.s. vilka beteenden man önskar mer av.
Målen ska vara:
• Små och möjliga att uppnå inom 2-3 veckor. Större mål bör brytas ned till delmål.
• Realistiska, d.v.s genomförbara
• Konkreta, d.v.s. observerbara
• Betydelsefulla för parterna
Man bör också sträva efter att beskriva målen i termer av:
• Hur relationer ska fungera (interaktionsmönster), snarare än att bara fokusera på hur enskilda personer ska bete sig;
• Närvaron av önskade beteenden och händelser, snarare än frånvaron av oönskade beteenden och händelser;
• Början på någonting, snarare än slutresultatet;
• Processer över tid, snarare än enstaka händelser.
Att formulera frågor
Frågor är ett av de viktigaste redskapen i lösningsinriktat arbetssätt. Gro tar upp fyra typer av frågor:
• Mirakelfrågan: Om ett mirakel inträffade så att allt vore bra, hur skulle man då märka det? Vilka vore de konkreta tecknen?
• Undantagsfrågor: Om parterna mest pratar om det som är problematiskt frågar man efter undantag. Finns det exempel på att något fungerat bra? Hur var det då? Vad var det som gjorde undantaget möjligt?
• Skalfrågor: Be parterna att bedöma hur de ser på situationen på en skala från 0 till 10 och ställ följdfrågor om varför de valde en viss siffra, vad som vore tillräckligt bra, vad som är realistiskt och vad som skulle möjliggöra en högre skattning.
• Bemästrandefrågor (coping): Om de berörda är mycket starkt belastade och bara ser negativa aspekter av situationen kan man i stället fråga om hur de gör för att klara av situationen. Härigenom sätter man fokus på parternas resurser och kan förstärka dessa.
Observationsuppgifter
När man arbetar i flera sessioner kan man dela ut observationsuppgifter till deltagarna. Det kan handla om att uppmärksamma tecken som väcker hopp och saker som händer som man önskar sig ska fortsätta hända. Härigenom får man råmaterial till att vid nästa tillfälle dels förstärka positiva utvecklingsmönster, dels undersöka vad det är som möjliggör önskade förändringar.
Kommentarer
I de två böcker jag läst beskriver Gro ingående hur arbetssättet kan se ut i praktiken. I den andra boken tar hon också upp begränsningar, t.ex. situationer då ett lösningsinriktat arbetssätt inte är lämpligt. Det kan handla om sådana lägen där det inte finns något hopp alls bland parterna om att en förbättring är möjlig. Då kan det vara bättre att fokusera på hur man ska kunna genomföra en mer radikal förändring, t.ex. en separation mellan parterna.
Jag håller på (på de små stunder som kan avvaras av och till) med att gå igenom och jämföra de underliggande förändringsteorierna i sex olika typer av metodik för konfliktinterventioner i arbetsplatskonflikter. Förutom Gro Johnsrud Langslets ansats arbetar jag med “Deep Democracy” i Myrna Lewis version, “Klärungshilfe” enligt Christoph Thomann, “Mediative U-Prozess” enligt Rudi Ballreich, “Transformativ medling” enligt Joe Folger med flera, samt “Walk in the Woods,” en metodik utvecklad av Leonard Marcus och Barry Dorn som bygger på Harvardmetoden, d.v.s. intressebaserade förhandlingar. De tar alla fasta på olika verkansprinciper (och är inte helt utbytbara, vissa lämpar sig för vissa typer av konflikter, andra för andra typer). Jag hoppas kunna skriva ihop en intressant artikel baserad på en analys och jämförelse av de förändringsteorier som utgör kärnan i respektive ansats.
****************************************************
Referenser:
Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelseutvikling og konfliktløsning, Gyldendal Norsk Forlag.
Johnsrud Langslet, G. (2012). LØFT på sitt beste, Gyldendal Norsk Forlag.